|
Customer Relationship Management
Inhaltsübersicht
I. Grundlagen des CRM
II. IT-Unterstützung durch CRM-Systeme
I. Grundlagen des CRM
1. Definition
Häufig wird Customer Relationship Management (CRM) in Wissenschaft und Praxis auf seine technologische Komponente reduziert (Brill, Heinz 1998; Fischer-Neeb, Dagmar 2000; Jost, Arnim 1999; Schwede, Susanne 2000; Schwetz, Wolfgang 2000) und mit CRM-Systemen gleichgesetzt. Diese starke IT-Orientierung birgt die Gefahr, die betriebswirtschaftlichen Rahmenbedingungen zu vernachlässigen. Nur eine abgestimmte Ausgestaltung von kundenorientierter Unternehmensstrategie und IT-Systemen kann die Potenziale des CRM-Konzepts ausschöpfen. Deshalb wird CRM im Weiteren wie folgt definiert (Hippner, Hajo/Wilde, Klaus 2002, S. 6 ff.):
„ CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensstrategie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen. “
CRM umfasst damit zwei zentrale Gestaltungsbereiche:
| - | Die kunden(wert)zentrierte Gestaltung der Unternehmensstrategie, deren Umsetzung eine Ausrichtung sämtlicher Geschäftsprozesse auf den Kunden erfordert. | | - | Den Einsatz integrierter Informationssysteme (CRM-Systeme) zur Zusammenführung aller kundenbezogenen Informationen ( „ One Face of the Customer “ ) und zur Synchronisation der Kundeninteraktion über alle Kommunikationskanäle ( „ One Face to the Customer “ ). |
2. Die CRM-Wirkungskette
CRM verfolgt das Ziel, profitable Kundenbeziehungen aufzubauen und zu gestalten und so den Unternehmenswert zu erhöhen (Matzler, Kurt/Stahl, Heinz/Hinterhuber, Hans 2002, S. 7 ff.). Das Ziel profitabler Kundenbeziehung ist aber nur über eine proaktive Gestaltung der Kundenzufriedenheit zu erreichen. Dies erfordert eine Optimierung der kundenbezogenen Geschäftsprozesse, deren Unterstützung durch CRM-Systeme sowie die systematische Planung, Kontrolle und Unterstützung dieser Veränderungen durch ein CRM-Projektmanagement und ein Change Management. Die Vorgaben für die kundenorientierte Reorganisation des Unternehmens werden der Kundenbeziehungsstrategie entnommen. Abb. 1 skizziert diese Wirkungskette des CRM.
Abb. 1: Wirkungskette des CRM a) Wirtschaftlicher Erfolg durch profitable Kundenbeziehungen
Im Fokus des CRM steht die langfristige Pflege von Kundenbeziehungen. Die Bewertung von Geschäftsbeziehungen darf sich folglich nicht nur an der kurzfristigen Profitabilität orientieren. Nur vor diesem Hintergrund lässt sich z.B. die Motivation von Banken erklären, in den ersten Jahren einer Geschäftsbeziehung auch negative Deckungsbeiträge hinzunehmen (z.B. bei kostenlosen Girokonten für Studenten in der Erwartung einer profitablen Geschäftsbeziehung bei Eintritt in das Berufsleben; Rosemann, Michael/Rochefort, Michele/Behnck, Wolfgang 1999, S. 109). Als wesentlicher Anstoß für die langfristige Betrachtung von Kundenbeziehungen kann eine von Reichheld und Sasser durchgeführte Untersuchung identifiziert werden, die aufzeigt, dass mit zunehmender Dauer einer Kundenbeziehung auch der daraus resultierende Gewinn ansteigt (s. Abb. 2) (Reichheld, Frederick/Sasser, Earl 1990).
Abb. 2: Monetärer Nutzen langfristiger Kundenbeziehungen (Quelle: Reichheld, Frederick 1997, S. 52) b) Veränderung der Kundeneinstellung und des Kundenverhaltens
Die Kundenzufriedenheit ist als wesentlicher Bestimmungsfaktor der Kundenbindungsdauer zu sehen (Herrmann, Andreas/Johnson, Michael 1999, S. 579) und damit auch als zentrale Voraussetzung des wirtschaftlichen Erfolges. Kundenzufriedenheit wird dabei als Ergebnis eines psychischen Vergleichsprozesses zwischen den Kunden-Erwartungen und dem wahrgenommenen Leistungsniveau verstanden (Krafft, Manfred 1999, S. 517; Stauss, Bernd 1999, S. 6 ff.). c) Kundenorientierte Reorganisation des Unternehmens
Zur positiven Gestaltung der Kundenzufriedenheit muss das Unternehmen seine Schnittstellen zum Kunden sowie die dahinter liegenden Geschäftsprozesse konsequent auf die Kundenbedürfnisse ausrichten. Grundlage dafür ist ein strategisches CRM-Konzept, das spezifiziert, welche Kundengruppen auf welche Weise und über welche Kanäle bearbeitet werden sollen. Die Realisierung dieser CRM-Strategie erfordert eine kundenorientierte Reorganisation der Geschäftsprozesse in einem kontinuierlichen organisatorischen Lernprozess (Hippner, Hajo/Leber, Martina/Wilde, Klaus 2002, S. 269). Voraussetzung für diesen Lernprozess ist neben weiteren Kernkompetenzen im Bereich Geschäftsprozessoptimierung und Change Management die intensive IT-Unterstützung durch leistungsfähige CRM-Systeme ( „ technological enabler “ ). Damit lassen sich vier Kernkompetenzen unterscheiden, die zur erfolgreichen Implementierung von CRM gegeben sein müssen (s. Abb. 3).
Abb. 3: Kernkompetenzen im CRM-Prozess
| - | Geschäftsprozessoptimierung: Die spezifizierte Kundenbeziehungsstrategie kann nur dann realisiert werden, wenn die kundenbezogenen Geschäftsprozesse den Anforderungen der Kundenbeziehungsstrategie in vollem Umfang gerecht werden. Bestehende Geschäftsprozesse müssen dazu abteilungsübergreifend reorganisiert werden, neue Geschäftsprozesse müssen implementiert werden. | | - | Informations- und Kommunikationstechnologie: Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien stellen als „ CRM-Enabler “ Werkzeuge zur Unterstützung kundenbezogener Geschäftsprozesse zur Verfügung und erlauben, deren Effizienz und Effektivität nachhaltig zu verbessern. Operative CRM-Systeme unterstützen die Mitarbeiter bei der Abwicklung kundenbezogener Geschäftsprozesse. Die Gestaltung operativer CRM-Systeme muss deshalb auf den Ergebnissen der Geschäftsprozessoptimierung aufsetzen. Analytische CRM-Systeme werten die in den kundenbezogenen Geschäftsprozessen anfallenden Transaktions-, Kontakt- und Reaktionsdaten zur kontinuierlichen Verbesserung der kundenbezogenen Geschäftsprozesse aus und setzen damit auf einem funktionierenden operativen CRM-System auf. | | - | Change Management: Die Veränderungen in den Geschäftsprozessen des Unternehmens erfordern, dass die Mitarbeiter an allen Kundenkontaktpunkten das CRM-Projekt aktiv mittragen. Dies setzt voraus, dass die Mitarbeiter im Rahmen eines begleitenden Change Managements entsprechend motiviert und qualifiziert werden und Widerstände gezielt abgebaut werden (zum Change Management im CRM siehe Helmke, Stefan/Brinker, Dörte/Wessoly, Helge 2002). | | - | CRM-Projektmanagement: CRM ist ein komplexer Prozess der Organisationsentwicklung, in dessen Verlauf verschiedene Kernkompetenzen zeitpunktgenau integriert werden müssen. Obwohl im CRM mittel- und langfristige Ziele im Vordergrund stehen, werden zur Steuerung auch Frühindikatoren benötigt, die rechtzeitig signalisieren, wenn die Erreichung der strategischen Ziele gefährdet ist, und konkrete Hinweise auf erforderliche Anpassungsmaßnahmen geben. Der Bewertung von CRM-Projekten im Rahmen eines CRM-Controlling kommt damit eine zentrale Rolle zu. |
II. IT-Unterstützung durch CRM-Systeme
Die IT-Unterstützung in Marketing, Vertrieb und Service war lange Zeit durch isolierte Insellösungen geprägt, die jedem Mitarbeiter nur ein fragmentarisches Bild des Kunden vermittelten. CRM-Systeme vereinen alle IT-Anwendungen aus Marketing, Vertrieb und Service in einer integrierten Systemlandschaft, die allen Nutzern ein umfassendes Bild einer Kundenbeziehung vermittelt und über Abteilungsgrenzen hinweg einen abgestimmten Dialog mit dem Kunden ermöglicht. Dabei lassen sich zwei zentrale Aufgabenbereiche unterscheiden (s. Abb. 4): Operative CRM-Systeme unterstützen die Abwicklung kundenbezogener Geschäftsprozesse und deren Synchronisation gegenüber dem Kunden. Basis ist eine integrierte operative Kundendatenbank, in der alle Kundenkontakte und -reaktionen festgehalten werden. Auskünfte über Lieferbereitschaft, Kundenbonität etc. erfordern zusätzlich eine Anbindung an vorhandene Back-Office-Systeme wie z.B. ERP-Systeme (Enterprise Resource Planning) und SCM-Systeme (Supply Chain Management). In analytischen CRM-Systemen werden Kundenkontakte und -reaktionen für analytische Aufgaben aufbereitet und historisiert und zur Verbesserung der kundenbezogenen Geschäftsprozesse ausgewertet. Operatives und analytisches CRM bilden somit gemeinsam ein lernendes System zur kontinuierlichen Verbesserung kundenbezogener Geschäftsprozesse.
Abb. 4: Komponenten eines CRM-Systems
1. Analytisches CRM
Grundlage eines differenzierten Kundendialogs ist die Zusammenführung aller Kundendaten in einem Customer Data Warehouse, einer gesonderten Datenbank für analytische Aufgaben (Kurz, Andreas 1999, S. 50). Die Aufdeckung der in den Daten implizit dokumentierten Stärken und Schwächen der operativen Geschäftsprozesse erfordert spezielle Datenanalyse-Werkzeuge wie Online Analytical Processing (OLAP) und Data Mining. OLAP-Systeme bilden betriebswirtschaftliche Maßgrößen (z.B. Absatz, Umsatz, Kosten) in Form eines multidimensionalen Datenwürfels ab, in dem der Anwender ohne detaillierte Kenntnis der Datenbankstruktur über eine grafische Benutzeroberfläche einfach navigieren und die gewünschten Datenbankauszüge abrufen kann. OLAP-Systeme zeichnen sich durch eine leicht erlernbare Benutzerführung aus, erlauben aber nur solche Fragen zu beantworten, die zuvor vom Anwender konkret formuliert wurden (Beispiel: „ Ist die Kündigungsquote altersabhängig? “ ). Bislang unbekannte Zusammenhänge (Beispiel: „ Wovon ist die Kündigungsquote abhängig? “ ) können mit OLAP nicht oder nur mit großem Aufwand erkannt werden. Data Mining erweitert die anwendergetriebene Suche nach interessanten Zusammenhängen (OLAP) um eine automatisierte Suche nach unbekannten Datenstrukturen. Beim Data Mining werden umfangreiche „ Datenberge “ mit automatisierten Methoden nach neuen und handlungsrelevanten Geschäftserfahrungen durchsucht (Berry, Michael/Linoff, Gordon 1997, S. 5). Data Mining kann über alle Phasen des Kundenbeziehungszyklus hinweg wichtige Beiträge zur Optimierung der Kundenansprache liefern (s. Abb. 5).
Abb. 5: Data Mining im Beziehungslebenszyklus (Quelle: in Anlehnung an Berry, Michael/Linoff, Gordon 2000, S. 72 ff. und Stauss, Bernd 2000, S. 452 ff.)
2. Operatives CRM
Das operative CRM umfasst Lösungen zur Marketing-, Sales- und Service-Automation, die den Dialog zwischen Kunden und Unternehmen sowie die dazu erforderlichen Geschäftsprozesse unterstützen. a) Front Office
Die unmittelbar auf die Unterstützung kundenbezogener Geschäftsprozesse in Marketing, Vertrieb und Service ausgerichteten Komponenten eines CRM-Systems werden als „ Front Office-Systeme “ bezeichnet. In diesem Kontext hat sich der Ausdruck „ Automation “ für die Geschäftsprozessunterstützung durch IT-Systeme durchgesetzt. „ Marketing Automation “ , „ Sales Automation “ und „ Service Automation “ sind deshalb zum überwiegenden Teil im Sinne einer Unterstützung des Mitarbeiters bei der Abwicklung entsprechender Geschäftsprozesse zu verstehen (wie z.B. bei der Kundenberatung oder Angebotserstellung) und nur in wenigen Ausnahmefällen im Sinne einer tatsächliche Automatisierung (wie z.B. bei der Kampagnensteuerung oder bei internetbasierten Produktkonfiguratoren).
Marketing Automation
Aufgabe der Marketing Automation ist die Steuerung und Unterstützung der kundenbezogenen Geschäftsprozesse im Marketing. Kern der Marketing Automation ist das Kampagnenmanagement, das
| - | dem richtigen Kunden, | | - | das richtige Informations- und Leistungsangebot, | | - | im richtigen Kommunikationsstil, | | - | über den richtigen Kommunikationskanal, | | - | zum richtigen Zeitpunkt |
vermittelt. Hierbei wird im Rahmen einer kundenorientierten Betrachtung – ausgehend von Kauf- und Kontakthistorien – für jeden Kunden die optimale (Folge-)Aktion und deren optimaler Zeitpunkt bestimmt (Hippner, Hajo/Wilde, Klaus 1998, S. 9). Aktionen, wie z.B. der Versand von Werbebriefen, werden also nicht zeitlich geblockt abgewickelt, sondern orientieren sich zeitlich versetzt an den tatsächlichen Bedürfnissen des einzelnen Kunden. Kerngedanke der Kampagnensteuerung ist, dass jeder Kundenkontakt und jede Kundenreaktion in der Kundendatenbank erfasst und mit vordefinierten Regeln für das Auslösen möglicher Folgeaktionen abgeglichen wird. Ziel dieser vordefinierten Regeln ist es, Kundenkontakte kundenbedarfsorientiert automatisch zu initiieren, zu beschleunigen und gleichzeitig die Komplexität einer differenzierten und bedarfsgerechten Ansprache großer Kundenzahlen zu bewältigen (Pfahrer, Marcel/Walser, Konrad 2002, S. 147). Dem Grundgedanken eines Closed Loops folgend, werden die Reaktionen der Kunden dem Customer Data Warehouse zugeführt und analysiert mit dem Ziel, nachfolgende Kampagnen auf der Basis der gewonnenen Erfahrung zu optimieren.
Sales Automation
Routine- und Administrationsaufgaben des Vertriebs werden in CRM-Systemen umfassend unterstützt. Dazu gehören z.B. Termin- und Routenplanung, Spesenabrechnung, Besuchsberichterfassung, Angebotserstellung, Wiedervorlage und Kundendatenverwaltung (Link, Jörg/Hildebrand, Volker 1993, S. 93 ff.). Das Opportunity Management unterstützt den Vertriebsmitarbeiter bei der konsequenten Verfolgung und Nachbearbeitung von Verkaufschancen. Kundenanfragen durchlaufen dabei eine Reihe typischer Phasen (vom Erstkontakt bis zum Verkaufsabschluss), in deren Verlauf sich Erfolgschancen und erforderliche Vertriebsmaßnahmen wandeln. Pipeline-Analysen zeigen die einzelnen Verkaufschancen in den verschiedenen Phasen und lassen Schwachstellen im Vertriebsprozess sichtbar werden. Bei der Lost-Order-Analyse werden alle Angebote, die nicht zu einem Auftrag führen, hinsichtlich der Ablehnungsgründe untersucht, um Schwachstellen in den kundenbezogenen Geschäftsprozessen zu erkennen und abzustellen. Die Sales-Cycle-Analyse dient der Vormerkung von Wiederbeschaffungszeitpunkten, um den Kunden zum richtigen Zeitpunkt gezielt auf Folgekäufe anzusprechen. Im direkten Kundenkontakt kann der Vertriebsmitarbeiter durch elektronische Produktkataloge, Produktkonfiguratoren und aktuelle Informationen zur Lieferbereitschaft unterstützt werden.
Service Automation
Der Servicebereich umfasst den Kundenservice im Außendienst sowie den Serviceinnendienst. Vertriebs- und Serviceaußendienst werden bei ihren administrativen Aufgaben aufgrund ähnlicher Aufgabenstellungen durch ähnliche Funktionen unterstützt. Die im Außendienst erbrachten Leistungen werden nach Erfassung durch den Mitarbeiter automatisch weiterverrechnet, ggf. werden erkannte Cross-Selling-Optionen erfasst und an den Vertrieb weiter geleitet. Im Serviceinnendienst spielt die Bearbeitung von Beschwerdefällen eine wichtige Rolle. Eingehende Beschwerden werden in einer Beschwerdedatenbank erfasst und in computergesteuerten Workflows abgearbeitet. Bei technischen Fragen des Kunden kann der Servicemitarbeiter durch ein Help-Desk-System unterstützt werden: Anhand standardisierter Problembeschreibungen wird in einem Datenbanksystem nach ähnlichen, bereits dokumentierten Problemen gesucht. Handelt es sich bei der aktuellen Problemstellung um ein bereits bekanntes Problem, so können aus dem Help-Desk-System unmittelbar Lösungsvorschläge abgerufen werden. Neuartige Probleme können zusammen mit der gefundenen Problemlösung im Help-Desk-System dokumentiert werden und sind dann künftig ebenfalls mit abrufbaren Lösungsvorschlägen im System abrufbar. b) Customer Touch Points und Kanäle
Neben den Geschäftsprozessen im Front Office unterstützen CRM-Systeme alle Kundenkontaktpunkte und Kommunikationskanäle. Eine zentrale Stellung nimmt hier das Customer Interaction Center als multimediale Weiterentwicklung des Call Centers sowie das Internet ein. Die Steuerung und Koordination der aktiven Kundenansprache und der eingehenden Kundenanfragen über verschiedene Kanäle wird als Multi Channel Management bezeichnet (Schulze, Jens 2002, S. 43).
Literatur:
Berry, Michael/Linoff, Gordon : Mastering Data Mining, New York 2000
Berry, Michael/Linoff, Gordon : Data Mining Techniques for Marketing, Sales and Customer Support, New York 1997
Brill, Heinz : Mit neuen Systemen in Vertrieb und Marketing die Konkurrenz abhängen, in: Handbuch der maschinellen Datenverarbeitung, H. 204/1998, S. 7 – 25
Fischer-Neeb, Dagmar : Customer Relationship Management – der Kunde im Mittelpunkt, in: Information Management & Consulting, H. 1/2000, S. 43 – 48
Helmke, Stefan/Brinker, Dörte/Wessoly, Helge : Change Management für den erfolgreichen Roll Out von CRM-Systemen, in: Effektives Customer Relationship Management, hrsg. v. Helmke, Stefan/Uebel, Matthias/Dangelmaier, Wilhelm, 2. A., Wiesbaden 2002, S. 307 – 318
Herrmann, Andreas/Johnson, Michael : Die Kundenzufriedenheit als Bestimmungsfaktor der Kundenbindung, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, H. 6/1999, S. 579 – 598
Hippner, Hajo/Wilde, Klaus : Database Marketing – Vom Ad-Hoc-Direktmarketing zum kundenindividuellen Marketing-Mix, in: Marktforschung und Management, H. 1/1998, S. 6 – 10
Hippner, Hajo/Wilde, Klaus : CRM – Ein Überblick, in: Effektives Customer Relationship Management – Instrumente, Einführungskonzepte, Organisation, hrsg. v. Helmke, Stefan/Uebel, Matthias/Dangelmaier, Wilhelm, 2. A., Wiesbaden 2002, S. 5 – 37
Hippner, Hajo/Leber, Martina/Wilde, Klaus : Bewertung von CRM-Prozessen, in: CRM-Systeme mit EAI – Konzeption, Implementierung und Evaluation, hrsg. v. Meyer, Matthias, Braunschweig et al. 2002, S. 269 – 293
Jost, Arnim : Kundenmanagementsteuerung – Erweiterung der Vertriebssteuerung im Rahmen umfassender CRM-Systeme, in: Electronic Commerce – Herausforderungen, Anwendungen, Perspektiven, hrsg. v. Bliemel, Friedhelm/Fassott, Georg/Theobald, Axel, 2. A., Wiesbaden 1999, S. 403 – 420
Krafft, Manfred : Der Kunde im Fokus: Kundennähe, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung – und Kundenwert?, in: Die Betriebswirtschaft, H. 4/1999, S. 511 – 530
Kurz, Andreas : Data Warehousing – Enabling Technology, Bonn 1999
Link, Jörg/Hildebrand, Volker : Database-Marketing und Computer Aided Selling – Strategische Wettbewerbsvorteile durch neue informationstechnologische Systemkonzeptionen, München 1993
Matzler, Kurt/Stahl, Heinz/Hinterhuber, Hans : Die Customer-based View der Unternehmensführung, in: Kundenorientierte Unternehmensführung, hrsg. v. Hinterhuber, Hans/Matzler, Kurt, 3. A., Wiesbaden 2002, S. 3 – 31
Pfahrer, Marcel/Walser, Konrad : Die Bedeutung von Business Rules im Customer Relationship Management, in: CRM-Systeme mit EAI: Konzeption, Implementierung und Evaluation, hrsg. v. Meyer, Matthias, Braunschweig 2002, S. 137 – 155
Reichheld, Frederick : Der Loyalitätseffekt – Die verborgene Kraft hinter Wachstum und Gewinnen und Unternehmenswert, Frankfurt 1997
Reichheld, Frederick/Sasser, Earl : Zero Defections – Quality Comes to Services, in: Harvard Business Review, Bd. 68, H. 5/1990, S. 105 – 111
Rosemann, Michael/Rochefort, Michele/Behnck, Wolfgang : Customer Relationship Management, in: Handbuch der maschinellen Datenverarbeitung, H. 208/1999, S. 105 – 116
Schulze, Jens : CRM erfolgreich einführen, Berlin et al. 2002
Schwede, Susanne : Vision und Wirklichkeit von CRM, in: Information Management & Consulting, H. 1/2000, S. 7 – 11
Schwetz, Wolfgang : Customer Relationship Management – Mit dem richtigen CAS/CRM-System Kundenbeziehungen erfolgreich gestalten, Wiesbaden 2000
Stauss, Bernd : Kundenzufriedenheit, in: Marketing ZFP, H. 1/1999, S. 5 – 24
Stauss, Bernd : Rückgewinnungsmanagement – Verlorene Kunden als Zielgruppe, in: Dienstleistungsmanagement Jahrbuch 2000 – Kundenbeziehungen im Dienstleistungsbereich, hrsg. v. Bruhn, Manfred/Stauss, Bernd, Wiesbaden 2000, S. 449 – 471
|
