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(Functional) Chain Awareness School: Dieser Denkansatz basiert auf der Existenz einer Kette einzelner funktionaler Teilbereiche zwischen einem Liefer- und einem Empfangspunkt sowie auf einem durchgängigen Materialfluss.

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Linkage/Logistic School: Die durchgängige Verbindung der Materialflüsse zwischen einzelnen funktionalen Teilbereichen durch spezielle logistische Lösungen stellt die Grundlage des Denkansatzes dar. Sämtliche Aktivitäten innerhalb der Kette werden für die Reduzierung der Lagerbestände harmonisiert.

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Information School: Im Fokus dieser Denkschule steht der durchgängige bidirektionale Informationsfluss innerhalb der Kette der funktionalen Teilbereiche. Gegenstand der Betrachtung sind die Informationsübertragung an die einzelnen Kettenglieder sowie die Rückkopplung der wahrgenommenen Supply Chain Leistungen seitens der Abnehmer.

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Integration/Process School: In Fortführung der Linkage/Logistic School fokussiert dieser Denkansatz für die Optimierung der Supply Chain die Integration der Geschäftsprozesse. Hierbei erfolgt eine Orientierung am Nutzen der Endverbraucher und setzt sich im Gegensatz zur Linkage Schule über die sequenzielle Reihenfolge hinweg.

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Future School: Diese Denkschule fokussiert das partnerschaftliche Beziehungsmanagement sowie die strategischen Allianzen.

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Eine Supply Chain resultiert aus der Internalisierung bzw. Externalisierung der zur Leistungserstellung erforderlichen ökonomischen Aktivitäten.

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SCM ist als eine strategische, kooperations- und integrationsorientierte Managementkonzeption zu verstehen, die zu Effizienz- und Effektivitätssteigerungen entlang der betrachteten Wertschöpfungskette führt.

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Die Konzeption geht aufgrund der thematisierten Kooperation und Integration über die Logistikdimension hinaus.

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Betrachtungsgegenstand sind mindestens Informations- und Materialflüsse.

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Die Initiierung der Supply Chain und deren Steuerung geht vom Point of Sale aus.

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Ausbau von Kernkompetenzen: Die vom Endkunden gewünschten Leistungsmerkmale eines Produktes können i.d.R. nicht von einem einzigen Unternehmen erfüllt werden. Der Kunde erwartet ein Bündel von Kernkompetenzen, das ihm durch ein Unternehmensnetzwerk Leistungen schnell, günstig und zu hervorragender Qualität zur Verfügung stellt. Infolge dessen muss sich das SCM hinsichtlich der Kernkompetenzen auf das Management von Netzwerken mit wechselnden Partnern konzentrieren.

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Kooperation in Netzwerken: Verringern die Netzwerkteilnehmer ihre Wertschöpfungstiefe, so steigt die Notwendigkeit der Kooperation. Dafür sind bereits vor der eigentlichen Leistungserstellung Abstimmungsprozesse und ein intensiver Informationsaustausch erforderlich. Als flexible Einheiten bündeln Wertschöpfungsketten das Know-how aller beteiligten Unternehmen. Daraus ergibt sich ein leistungsfähiger und innovativer Verbund, der die Vorteile des kleineren Unternehmens mit den Vorteilen eines größeren paart.

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Prozess- und Durchlaufzeitreduzierung: Steigende Anforderungen an Lieferzeit und -treue erfordern eine am Faktor Zeit ausgerichtete Supply Chain. Dabei sind die Erfolgspotenziale einer prozessorientierten Organisationsstruktur der einzelnen Unternehmen und der Supply Chain nicht ohne eine Konzentration auf eine Zeitverkürzung über alle Geschäftsprozesse hinweg zu erschließen. Unternehmensübergreifende Prozessabläufe erhöhen im Rahmen des SCM die Reaktionsmöglichkeit und verringern die Unsicherheit in den Prozessen.

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Abbau von Informationsasymmetrien: Die koordinierte Übermittlung von Informationen zur Planung, Steuerung, Gestaltung und Kontrolle zwischen den Wertschöpfungspartnern stellt sicher, dass Informationen, die an einem Ende der Kette erzeugt werden, die relevanten Adressaten zum richtigen Zeitpunkt und in der entsprechenden Form erreichen. Die verzerrte Weitergabe von Nachfrageinformationen entlang der logistischen Kette führt zu Nachfrage- und damit Beschaffungsschwankungen. Die Konsequenz kann der Aufbau von Beständen auf den vorgelagerten logistischen Stufen sein. Dabei ist bezeichnend, dass sich durch die Wiederholung der Verhaltensweise auf jeder Wertschöpfungsstufe der Effekt auf der jeweils vorgelagerten Stufe verstärkt. Dieses Phänomen wird als Peitschen- oder Bullwhip-Effekt bezeichnet.

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Komplexitätsbeherrschung: Eine hohe Anzahl von Lieferanten, eine hohe Produktvielfalt, eine Vielzahl von Kunden, die über unterschiedlichste Vertriebs- und Distributionskanäle ihre Waren erhalten, wirken als umweltbezogene Komplexitätstreiber auf die Unternehmen der Supply Chain. Die Konsequenz für die Netzwerkteilnehmer liegt in einer hohen Prozess- und Schnittstellenvielfalt. Der gestiegenen Komplexität sind innerhalb der Supply Chain geeignete Strategien entgegenzusetzen. Zunächst ist eine unnötige Komplexität zu eliminieren, und durch eine effiziente Handhabung der nichtvermeidbaren Komplexität ist diese zu beherrschen. Für die Zukunft sind präventive Maßnahmen zu treffen, um eine unnötige Komplexität zu vermeiden.

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Qualitätssicherung: Die Kundenorientierung innerhalb der Supply Chain wird durch eine umfassende Qualitätsphilosophie getragen. Dies erfordert ein adäquates Qualitätsmanagementsystem, das die Einflussfaktoren der Qualität aus Sicht der Kunden-Lieferantenkette berücksichtigt. Qualitätsziele sind angemessene Kundenzufriedenheit bei gleichzeitiger Minimierung der Fehler- und Prüfkosten. Zur Sicherung der geforderten Qualität eignet sich der Einsatz von Konzepten, wie das Reklamations- und Beschwerdemanagement zur Fehlererkennung und Six-Sigma oder Poka Yoke zur Fehlervermeidung. Charakteristisch für das hierfür erforderliche Controlling ist das Sich-Lösen von einer reglementierten Fremdkontrolle hin zu einer auf Zielvereinbarungen basierenden Selbststeuerung von Wertschöpfungs- und Managementprozessen innerhalb der Supply Chain.