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Leistungsdeterminanten
Inhaltsübersicht
I. Zur Bedeutung von Leistungsdeterminanten
II. Begriff der Leistungsdeterminanten
III. Bestimmungsfaktoren der menschlichen Arbeitsleistung
IV. Konsequenzen für die betriebwirtschaftliche Personalforschung
I. Zur Bedeutung von Leistungsdeterminanten
Nach wie vor werden Leistungsdeterminanten in grundlegenden betriebswirtschaftlichen Lehrwerken zwar erwähnt (Wöhe, 2000; Schierenbeck, 2000), hier erscheinen die Ausführungen jedoch eher ein Überbleibsel aus vorangegangenen Auflagen zu sein. Ein Blick in die verfügbaren personalwirtschaftlichen Lehrbücher zeigt, dass das Thema Leistungsdeterminanten hier ebenfalls eher selten behandelt wird (z.B. Jung, 1999, S. 197 f.; Scholz, 2000, S. 331 ff.). Die Erkenntnisse über Leistungsdeterminanten, die in unterschiedlichen wissenschaftlichen Teildisziplinen wie z.B. der Arbeitsphysiologie, der Psychologie, aber auch in der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre entwickelt wurden (Wagner, 1966), finden somit in aktuellen Publikationen kaum noch Beachtung.
Maßgeblich entstammt die Thematik der Leistungsdeterminanten der Konzeption der Produktionsfaktoren von Gutenberg, der eine Analyse der Ergiebigkeit menschlicher Arbeitsleistungen vornimmt (Gutenberg, 1961, S. 11 ff.). Diese Überlegungen verloren jedoch im Zuge der Ausdifferenzierung der einzelnen betriebswirtschaftlichen Teilgebiete an Bedeutung. Die im Personalwesen verfolgten Forschungsansätze nahmen zunächst aufgrund der verhaltenswissenschaftlichen Schwerpunktsetzungen keinen Rückgriff auf die vorhandenen Erkenntnisse über die Determinanten der Ergiebigkeit der menschlichen Arbeitsleistung vor. Auch der in jüngerer Zeit entwickelte Forschungszweig der Personalökonomik widmet sich dieser Thematik nicht, obwohl gerade dort der Zusammenhang zwischen dem ökonomischen Kontext der Unternehmensstrategie und dem produktionstechnischen Kontext von Arbeit wieder aufgegriffen wird (Oechsler, 2000, S. 16).
Dass dem Thema Leistungsdeterminanten aktuell keine besondere Relevanz zukommt, verwundert umso mehr, weil eine Vernachlässigung von leistungsbeeinflussenden Faktoren negative Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg nach sich zieht. Gedacht sei beispielsweise daran, dass im Bereich der Personalbeurteilung ein neues Verfahren der Leistungsbeurteilung, im Rahmen der Entgeltpolitik ein neues Entlohnungssystem oder in der Personalentwicklung ein neues Qualifizierungsmodell entwickelt werden soll. Darüber hinaus können auch solche Fälle betrachtet werden, in denen ein neues Fertigungsverfahren, eine neue Organisationsstruktur oder eine neue Marketingstrategie realisiert werden sollen. Wenn dabei keine Kenntnisse über die jeweiligen Einflussfaktoren der menschlichen Arbeitsleistung berücksichtigt werden, wird die Erreichung ökonomischer Ziele in Frage gestellt (vgl. Berthel, 1973, S. 383 – 384). Daher gilt es, der Thematik der Leistungsdeterminanten von Mitarbeitern in der personalwirtschaftlichen Forschung neue Aufmerksamkeit zu schenken.
II. Begriff der Leistungsdeterminanten
Eine Abgrenzung des Begriffs der Leistungsdeterminanten erfolgt auf Basis der beiden Wortbestandteile Leistung und Determinanten. Eine Erklärung des Begriffs „ Determinanten “ ist unproblematisch, da dieser mit der Bezeichnung „ Einflussfaktoren “ umschrieben werden kann. Die Definition des Begriffs „ Leistung “ bereitet dagegen zunächst enorme Schwierigkeiten, da eine Vielzahl von Begriffsverständnissen existiert. Diese zeigt sich nicht nur in anderen Disziplinen, wie z.B. in der Physik oder in der Psychologie, sondern auch in der Betriebswirtschaftslehre. Hier hat sich bislang kein einheitliches Leistungsverständnis durchgesetzt (Becker, 1998, S. 11 – 106). Bei allem Begriffswirrwarr reduziert sich die Diskussion im Kern aber letztlich auf drei Dimensionen von Leistungen (Engelhardt, /Kleinaltenkamp, /Reckenfelderbäumer, 1993, S. 398): Erstens besteht eine Leistung in der Ergebnisdimension aus einem erzielten Ergebnis (ergebnisorientiertes Verständnis). Zweitens sind die Tätigkeiten im Erstellungsprozess einer Leistung zu beachten (tätigkeitsorientiertes Verständnis). Drittens gilt es, die Ressourcendimension zu berücksichtigen, die das Bereitstellen von Kapazitäten und sonstigen Nutzungspotenzialen als Leistung erfasst (bereitstellungsorientiertes Verständnis). Die Diskussion um das „ richtige “ Begriffsverständnis kann dadurch beendet werden, dass ein zielorientiertes Leistungsverständnis entwickelt wird. Eine Leistung eines Mitarbeiters liegt demnach dann vor, wenn dieser einen Beitrag zur Erreichung unternehmerischer Ziele liefert. Diese können unterschiedlicher Art sein und erfassen die erwähnten Ergebnis-, Prozess- und Ressourcendimensionen. Das zielorientierte Leistungsverständnis hat den Vorteil, dass die in der betriebswirtschaftlichen Literatur kontrovers geführte Debatte um Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen dem Leistungs- und dem Erfolgs- bzw. Ertragsbegriff entfällt (Wieding, 1999, S. 15 – 22). Bei der Verfolgung entsprechender Erfolgs- und Ertragsziele können spezifische Zielgrößen als Leistungsmaßstäbe verwendet werden. Die betreffenden Erfolgs- und Ertragsbegriffe sind folglich mit dem hier entwickelten zielorientierten Leistungsbegriff in Einklang zu bringen.
Sollen die Leistungsdeterminanten von Mitarbeitern analysiert werden, geht es um die Frage der Einflussfaktoren auf menschliche Arbeitsleistungen. Wird Arbeit verstanden als Prozess des Einsatzes menschlicher Fähigkeiten und Fertigkeiten im Unternehmen (vgl. Böhrs, 1958, S. 9), sind Arbeitsleistungen als Prozess des Einsatzes der Fähigkeiten und Fertigkeiten der in Unternehmen tätigen Menschen zur Erreichung unternehmerischer Ziele zu definieren. Je nach Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung sind aus den übergeordneten Unternehmenszielen spezifische stellenbezogene Ziele zu formulieren, um die Arbeitsleistungen von einzelnen Mitarbeitern in Unternehmungen bestimmen zu können.
III. Bestimmungsfaktoren der menschlichen Arbeitsleistung
1. Modelle auf Basis eines ergebnisorientierten Leistungsverständnisses
Die bislang üblicherweise in der betriebswirtschaftlichen Diskussion verbreiteten Kataloge von Determinanten der menschlichen Arbeitsleistung wurden unter Verwendung eines ausschließlich ergebnisorientierten Leistungsverständnisses ermittelt (Hettinger, /Kaminsky, /Schmale, 1976; Pfeiffer, /Dörrie, /Stoll, 1977; Engelhard, 1992). Ein Vergleich dieser Kataloge führt zu dem Ergebnis, dass zwei Hauptkategorien von Leistungsdeterminanten identifiziert werden können, die ihrerseits aus weiteren Subkomponenten bestehen. Neben der Person des Mitarbeiters wird die Situation als weiterer wesentlicher Einflussfaktor der menschlichen Arbeitsleistung identifiziert.
Hinsichtlich der Person des Mitarbeiters wird relativ einheitlich auf die Subkomponenten des Könnens und des Wollens verwiesen. Mit dem Können wird die Leistungsfähigkeit als Maximalkapazität eines Mitarbeiters erfasst, die sich aus dessen genetischen Anlagen sowie dem Grad der Entfaltung ergibt, den die genetischen Anlagen erfahren haben. Darüber hinaus findet auch die Leistungsdisposition als im Tagesablauf, im Jahresverlauf und nach Lebensphase schwankendes Ausmaß der aktuellen Verfügbarkeit dieser Maximalkapazität Berücksichtigung (Graf, 1960; Wagner, 1966, S. 76 – 86). Die Subkomponente des Wollens wird in den eingangs genannten Untersuchungen ausführlich auf Basis motivationstheoretischer Ansätze diskutiert. Demnach können verschiedene Mitarbeiter in der gleichen Situation und bei identischem Können eine signifikant voneinander abweichende Leistung zeigen. Als Erklärungen werden inhalts- und prozesstheoretische Motivationstheorien herangezogen (Scholz, 2000, S. 877 – 902).
Die Konzeptualisierung der Situation erfolgt je nach Autor und Untersuchungsdesign unterschiedlich. Allgemein werden unter die Variablengruppe „ Situation “ alle personenexternen Faktoren subsumiert, die die Leistung von Mitarbeitern beeinflussen. Dazu gehören z.B. die Leistungsabgabe der übrigen Produktionsfaktoren, die Leistungsanforderungen der Tätigkeit, die vorherrschenden Normen in Arbeitsgruppen, die Arbeitsplatzausstattung sowie die Anordnung und Abfolge von Bewegungsabläufen am Arbeitsplatz (Engelhard, 1992, Sp. 1261 – 263). Trotz des Vordringens von Kontingenzansätzen in der betriebswirtschaftlichen Literatur hat sich jedoch hinsichtlich der Leistungsdeterminanten keine einheitliche Systematisierung von situativen Subkomponenten durchgesetzt. Darüber hinaus wurde offenbar auch nicht der Versuch unternommen, solche situativen Subkomponenten dadurch zu erfassen, dass eine Orientierung an bereits bestehenden Katalogen situativer Variablen stattfindet.
Als Zwischenfazit lässt sich festhalten, dass eine Reaktivierung der Thematik der Leistungsdeterminanten in der betriebswirtschaftlichen Forschung zu wertvollen Erkenntnissen darüber führen würde, wie die Arbeitsleistungen von Mitarbeitern und dadurch die Erreichung von Unternehmenszielen konkret verbessert werden können. Deutlich wird aber auch, dass die im Rahmen der Volitionstheorien gewonnenen Erkenntnisse im Zusammenhang mit der Frage der Leistungsdeterminanten noch nicht diskutiert worden sind; denn der Motivationsprozess ist mit der Absicht, eine Handlung aufzunehmen, noch nicht abgeschlossen, und Menschen weisen voneinander abweichende Willensstärken zur Realisierung von Handlungen auf (Heckhausen, 1989; Kniehl, 1998; Kehr, 2000). Eine Einbeziehung dieser Ansätze in die hier erwähnten Modelle der Leistungsdeterminanten erscheint daher ebenso angebracht wie eine Berücksichtigung von in der betriebswirtschaftlichen Literatur bereits bestehenden Konzeptualisierungen der Situation. Diese Modelle basieren aber auf einem rein ergebnisorientierten Leistungsverständnis und decken folglich nur einen Teilbereich der Mitarbeiterleistungen ab. Daher ist es geboten, an einem solchen Modell von Leistungsdeterminanten anzusetzen, dem ein zielorientiertes Leistungsverständnis zugrunde liegt.
2. Modell auf Basis eines zielorientierten Leistungsverständnisses
Locke, /Latham, haben im Rahmen ihrer empirischen Untersuchungen den Zusammenhang zwischen der Aufstellung von Zielen und der realisierten Leistung erforscht und dabei den sogenannten „ high performance cycle “ entwickelt (siehe Abb. 1). Dieser kann als Modell von Leistungsdeterminanten angesehen werden, da die als relevant identifizierten Einflussfaktoren der Leistung dargestellt werden (Locke, /Latham, 1990, S. 253). Zudem ist das Modell in der Lage, die auf eine Stelle eines Mitarbeiters bezogenen Ziele und damit ein zielorientiertes Leistungsverständnis zu erfassen.
Abb. 1: Leistungsdeterminanten bei zielorientiertem Leistungsverständnis (in Anlehnung an Locke, /Latham, 1990, S. 253)
Demnach haben Herausforderungen in Form hoher und spezifischer Ziele insbesondere dann einen positiven Einfluss auf die Leistung, wenn ein Mitarbeiter von der Wirksamkeit des eigenen Handelns überzeugt ist. Die Formulierung spezifischer Ziele bei einem hohen Anspruchsniveau der Ziele führt deshalb zu höherer Leistung als bei der Vorgabe unspezifischer hoher Ziele, weil spezifische hohe Ziele eine geringe Variabilität der Leistungen zulassen. Mitarbeiter mit spezifischen hohen Zielen werden mit konkreten Aufgaben konfrontiert und haben kaum die Chance, niedrige Leistungsniveaus zu rechtfertigen (Locke, et al.1989). Im Unterschied dazu haben Mitarbeiter mit unspezifischen hohen Zielen viel eher die Möglichkeit, sich bei einer mangelnden Zielerreichung mit dem Argument, das Beste gegeben zu haben, herauszureden (Locke, et al.1981).
Als moderierende Einflussfaktoren der Leistung eines Mitarbeiters sind dessen Fähigkeiten und dessen empfundene Verpflichtung (commitment) gegenüber den Zielen anzusehen (Locke, /Latham, /Erez, 1988). Verfügt ein Mitarbeiter über die entsprechenden Fähigkeiten und fühlt er sich den Zielen verpflichtet, ist ein positiver Einfluss dieser Faktoren auf die Leistung gegeben. Darüber hinaus gehören zu den moderierenden Einflussfaktoren das Wissen um die Zielerreichung, die Schwierigkeit der Aufgabe und situative Aspekte. Diese Determinanten können sich je nach Ausprägung fördernd oder hemmend auf die Leistung auswirken (Erez, 1977; Wood, /Mento, /Locke, 1987).
Als intervenierende Einflussfaktoren werden die Richtung, Ausdauer und Anstrengung beim Handeln sowie die Entwicklung von Handlungsplänen identifiziert. Wenn ein Mitarbeiter hohe und spezifische Ziele bei hoher Überzeugung der Wirksamkeit des eigenen Handelns akzeptiert, erhält das Handeln eine klare Richtung, der Mitarbeiter strengt sich mit Ausdauer an und entwickelt Handlungspläne, bis die Leistung erreicht ist. Offenbar passen Mitarbeiter somit ihre Anstrengungen an die Herausforderungen an und steigern bei höheren Zielen auch ihre Anstrengung (Locke, et al.1981, S. 131 – 136).
Belohnungen können kontingent sein und damit direkt von der erzielten Leistung abhängen, wie z.B. Stolz auf die eigene Leistung (internal) oder öffentliche Anerkennung der Leistung (external). Darüber hinaus existieren eine Fülle von nichtkontingenten Belohnungen, die unabhängig von der Leistung gewährt werden und eine Mitarbeiterbindung erzeugen, wie z.B. Sicherheit des Arbeitsplatzes oder Gewährung von Sozialleistungen (Locke, /Latham, 1991, S. 214 ff.).
Die Entstehung von Arbeitszufriedenheit auf Mitarbeiterseite hängt schließlich davon ab, ob die kontingenten und nichtkontingenten Belohnungen die Bedürfnisse des Mitarbeiters erfüllen. Nach Locke, /Latham, führt Arbeitszufriedenheit aber nicht direkt zu einer höheren Leistung, wie dies z.B. in den Ansätzen der Human Relations-Bewegung postuliert wird. Die Untersuchungen geben vielmehr Anlass zu der Vermutung, dass Arbeitszufriedenheit die Grundlage für ein entsprechendes Commitment darstellt, aus dem die Bereitschaft zur Akzeptanz höherer Ziele erwächst. Insofern handelt es sich bei dem hier dargestellten Modell der Leistungsdeterminanten um ein Zirkulationsmodell, da Mitarbeiterzufriedenheit zur Annahme und Akzeptanz neuer Herausforderungen beiträgt.
Insgesamt ist festzuhalten, dass das Modell Ansatzpunkte für Führungskräfte liefert, mit ihren Mitarbeitern stellenbezogene Ziele zu vereinbaren, die nicht nur für die Mitarbeiter eine Herausforderung darstellen, sondern auch zu einer hohen Zufriedenheit führen. Die Aufgabe der Führungskräfte liegt insbesondere darin, entsprechende Ziele zu formulieren sowie die moderierenden Variablen und die Belohnungen zu steuern. Die explizite Berücksichtigung von Zielen in diesem Modell bietet die Chance, die Prozesse der Mitarbeiterführung mit der Verfolgung der Unternehmensziele zu verknüpfen. Um hier zu konkreten Aussagen zu kommen, sind jedoch weitergehende empirische Untersuchungen unter Verwendung betriebswirtschaftlicher Zielkategorien und Operationalisierungen der moderierenden und intervenierenden Einflussfaktoren erforderlich. Im Rahmen der situativen Aspekte ist ein Rückgriff auf bereits in der betriebswirtschaftlichen Literatur vorhandene Konzeptualisierungen zu prüfen.
IV. Konsequenzen für die betriebwirtschaftliche Personalforschung
Die betriebswirtschaftliche Relevanz des Themas der Leistungsdeterminanten kann mit Hilfe des dargestellten Modells eines „ high performance cycle “ transparent gemacht werden, da eine klare Verbindung zur Erreichung unternehmerischer Ziele herstellbar ist. Dieses System der Leistungsdeterminanten ist in der Lage, das in der Personalforschung vorhandene komplexe Spannungsfeld zwischen dem Streben nach ökonomischer und sozialer Rationalität abzubilden, da beide Aspekte in den jeweils zu spezifizierenden Zielen zum Ausdruck gebracht werden können. Der „ high performance cycle “ hat somit das Potenzial zu einem integrierenden Ansatz, um verhaltenswissenschaftliche und arbeitsökonomische Forschungsansätze miteinander zu verbinden. Zu betonen ist aber, dass rein ökonomische Analysen stets die Zugrundelegung eines ökonomischen Verhaltensmodells erfordern. Solche ökonomischen Analysen sind immer dann mit verhaltenswissenschaftlichen Analysen vereinbar, wenn sie auf dieses Verhaltensmodell zurückgreifen (Alewell, 1996). Die Verwendung anderer Verhaltensmodelle bleibt ebenfalls möglich und sollte im Sinne eines konstruktiven Wettbewerbs zur Gewinnung weiterführender Erkenntnisse über Leistungsdeterminanten genutzt werden. In jedem Fall obliegt es der betriebswirtschaftlichen Personalforschung, entsprechende Untersuchungsdesigns zu entwickeln, um aktuelle empirische Ergebnisse über Leistungsdeterminanten in Unternehmen verfügbar zu machen. Dies impliziert zugleich die Forderung nach einer verstärkten empirischen Ausrichtung der gesamten betriebswirtschaftlichen Personalforschung.
Literatur:
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Becker, F. G. : Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen. Leistungsverständnis und -prinzip, Beurteilungsproblematik und Verfahrensprobleme, Habil., 3. A., Stuttgart, 1998
Berthel, J. : Determinanten menschlicher Leistungseffizienz im Betrieb – Ergebnisse neuerer Forschungen, in: ZfbF, Jg. 25., 1973, S. 383 – 396
Böhrs, H. : Arbeitsleistung und Arbeitsentlohnung, in: Die Wirtschaftswissenschaften, 1958, S. 9 – 15
Engelhard, J. : Leistungsdeterminanten, in: Handwörterbuch des Personalwesens, hrsg. v. Gaugler, Eduard/Weber, Wolfgang, 2. A., Stuttgart 1992, Sp. 1254 – 1264
Engelhardt, W. H./Kleinaltenkamp, M./Reckenfelderbäumer, M. : Leistungsbündel als Absatzobjekte, Ein Ansatz zur Überwindung der Dichotomie von Sach- und Dienstleistungen, in: ZfbF, Jg. 45, 1993, S. 395 – 426
Erez, M. : Feedback: A necessary condition for the goal setting-performance relationship, in: JAP, Jg. 62, 1977, S. 624 – 627
Graf, O. : Arbeitsphysiologie, Wiesbaden 1960
Gutenberg, E. : Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, 1. Band., Die Produktion, 6. A., Berlin et al. 1961
Heckhausen, H. : Motivation und Handeln, 2. A., Berlin et al. 1989
Hettinger, T./Kaminsky, G./Schmale, H. : Ergonomie am Arbeitsplatz: Daten zur menschengerechten Gestaltung der Arbeit, Ludwigshafen 1976
Jung, H. : Personalwirtschaft, 3. A., München, Wien 1999
Kehr, H. : Motivation und Volition. Theoretische Ansätze, empirische Studien und Konzepte zur Intervention, Habil., München 2000
Kniehl, A. T. : Motivation und Volition in Organisationen. Ein Beitrag zur theoretischen Fundierung des Motivationsmanagements, Diss., Wiesbaden 1998
Locke, E. A. : Goal Setting and Task Performance: 1969 – 1980, in: Psych.Bull., Jg. 90, 1981, S. 125 – 152
Locke, E. A. : Separating the Effects of Goal Specificity from Goal Level, in: Organizational Behavior and Human Decision Processes, Jg. 43, 1989, S. 270 – 287
Locke, E. A./Latham, G. P. : A Theory of Goal Setting and Task Performance, Englewood Cliffs 1990
Locke, E. A./Latham, G. P. : Self-Regulation through Goal-Setting, in: Organisational Behavior and Human Decision Processes, Jg. 50, 1991, S. 212 – 247
Locke, E. A./Latham, G. P./Erez, M. : The Determinants of Goal Commitment, in: AMR, Jg. 13, 1988, S. 23 – 29
Oechsler, W. A. : Personal und Arbeit. Grundlagen des Human Resources Management und der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen, 7. A., München, Wien 2000
Pfeiffer, W./Dörrie, U./Stoll, E. : Menschliche Arbeit in der industriellen Produktion, Göttingen 1977
Schierenbeck, H. : Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, 15. A., München, Wien 2000
Scholz, C. : Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen, 5. A., München 2000
Wagner, H. : Die Bestimmungsfaktoren der menschlichen Arbeitsleistung im Betrieb, Diss., Wiesbaden 1966
Wieding, A. : Leistungsrechnung. Ein prozessorientierter Ansatz, Diss., Wiesbaden 1999
Wöhe, G. : Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 20. A., München 2000
Wood, R. E./Mento, A. J./Locke, E. A. : Task complexity as a moderator of goal effects: A meta analysis, in: JAP, Jg. 72, 1987, S. 416 – 425
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