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Mitbestimmung
Inhaltsübersicht
I. Idee und Geschichte
II. Die gesetzliche Verfasstheit der MB
III. Wirkungen der MB
IV. Perspektiven
I. Idee und Geschichte
Mitbestimmung (MB) ist ein wichtiger Pfeiler der Wirtschafts- und Gesellschaftsordnung der Bundesrepublik Deutschland. Ihr werden einerseits Wirkungen zugeschrieben, die die Integration der Arbeitnehmer in Unternehmen und Gesellschaft befördern und so die soziale Stabilität als Grundlage einer leistungsstarken Wirtschaft bilden; andererseits gilt MB als Bremsklotz einer schnellen Anpassung an neue Marktherausforderungen und als möglicher Nachteil für Unternehmen am „ Standort D “ .
MB soll die Alleinbestimmung des Eigentümers (bzw. seiner Vertreter) durch eine andere Legitimationsbasis, die Arbeit, ergänzen. Werden im klassisch liberalen Unternehmensmodell alle Ansprüche an den Eigentümer durch Vertragsverhältnisse berücksichtigt und über Märkte abgewickelt, so soll MB den „ Faktor Arbeit “ in den Entscheidungen auch selbst berücksichtigen und letztlich den Arbeitnehmer nicht nur als Objekt sondern als Subjekt des Unternehmensgeschehens beteiligen.
Begründungen und historische Vorläufer der MB stellen politische Ziele in den Vordergrund, nämlich Arbeitnehmerinteressen bei unternehmerischen Entscheidungsstärken zu berücksichtigen und die Demokratisierung der Wirtschaft und Gesellschaft zu fördern. Die Veränderung der Entscheidungsstruktur muss sich unter marktwirtschaftlichen Bedingungen aber auch ökonomisch rechtfertigen. Darüber hinaus kann ein durch MB geprägtes System sogar ökonomisch effizient sein.
Idee und Geschichte der MB sind in Deutschland durch unterschiedliche weltanschauliche Strömungen und historische Ereignisse geprägt. MB verstanden als Sozialpartnerschaft betont den produktiven Beitrag einer Einbindung der Arbeitnehmer und eines harmonischen Interessenausgleichs. Demgegenüber will MB als Sozialreform eine allmähliche Transformation des bestehenden, durch den Interessengegensatz von Arbeit und Kapital geprägten Systems erreichen. Beide Positionen haben die Diskussion um MB geprägt und wurden je nach historischer Situation wirksam. So waren die ersten Jahre nach 1945 wesentlich stärker von Auseinandersetzungen um eine angemessene Wirtschaftsordnung mit MB als wichtigem Pfeiler geprägt, als in der heutigen Zeit eines globalisierten Wettbewerbs, wo eher die möglichst produktivitätswirksame Rolle der MB im Mittelpunkt der Debatte steht.
Erste Ansätze der MB in Deutschland reichen bis vor den 1. Weltkrieg zurück. Die Weimarer Verfassung (Art. 165) sah die Einrichtung von Betriebsräten vor. Ebenfalls gab es bereits eine Vertretung im Aufsichtsrat von Großunternehmen.
Nach 1945 erlaubten die Alliierten die Bildung von Betriebsräten nach dem Muster der Weimarer Zeit. Mehrere Länderverfassungen sahen die Regelung der MB vor, und faktisch war die Rolle von Betriebsräten (vor allem im Ruhrgebiet) beim Wiederaufbau groß. Mit der Entscheidung für ein marktwirtschaftliches System und unter dem Einfluss des sich verschärfenden Ost-West-Gegensatzes, stellte sich für die 1949 gegründete Bundesrepublik die Frage einer grundlegend anderen Wirtschaftsordnung nicht mehr. MB wurde somit zu einem korrigierenden Faktor innerhalb der durch Eigentum und Unternehmensautonomie geprägten Wirtschaftsordnung. Ergebnis waren das Gesetz über die Mitbestimmung der Arbeitnehmer in den Aufsichtsräten und Vorständen der Unternehmen des Bergbaus und der Eisen und Stahl erzeugenden Industrie (Montan-Mitbestimmungsgesetz) 1951 und das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) von 1952. Im Zuge der weiteren Entwicklung und wechselnder Koalitionen wurde das BetrVG 1972 erheblich erweitert, wenngleich in seinem Kern nicht verändert, und die Mitbestimmung in den großen Kapitalgesellschaften wurde 1976 durch das Mitbestimmungsgesetz (MitbestG) auf alle Großunternehmen mit mehr als 2.000 AN ausgeweitet.
II. Die gesetzliche Verfasstheit der MB
Da die MB in D im Wesentlichen gesetzlich verfasst ist, ergeben sich aus diesen Regelungsfragen eine Fülle von Abgrenzungs- und Zuordnungsproblemen. Grundsätzlich kann man dabei folgende Dimensionen unterscheiden:
1. Personenkreis, einschließlich der Regelung von Minderheitenrechten
Mitbestimmen sollen Arbeitnehmer (AN). Doch die Abgrenzung, wer aufgrund seiner Funktion überwiegend leitende und nicht ausführende Funktion innehat, ist im Detail schwierig. Angesichts der Vielfalt heutiger Beschäftigungsverhältnisse und Organisationsformen ist es zunehmend kompliziert, den Arbeitnehmerstatus zu präzisieren. Die Zurechnung eines AN zu einem bestimmten Unternehmen oder Betrieb ist nicht immer eindeutig. Diese Probleme wurden durch das Gesetz zur Reform des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrV-ReformG) im Jahre 2001 zu lösen versucht.
Der Personenkreis, auf den sich MB bezieht, wird durch die Berücksichtigung von Gruppen- und Minderheitenrechten differenziert (z.B. Jugendvertretung, Geschlechterquote). Besondere Bedeutung hat dabei die Definition der leitenden Angestellten. Sie gelten nicht als AN, für die der Schutz des BetrVG gilt (§ 5 (3)), und sie haben eine eigenständige Vertretung im AR.
Je differenzierter die Berücksichtigung partikularer Gruppenprobleme vorgesehen wird, desto authentischer kann deren Interessenartikulation innerhalb der MB sein, desto schwieriger kann es dann aber auch sein, Kollektivinteressen aller oder großer Teile der AN durchzusetzen.
2. Sachverhalte
Der Gegenstand, auf den sich MB bezieht, ist zunächst eine Frage nach abgrenzbaren Ebenen. Sie sind grundsätzlich vielfältig. In Deutschland ist die Arbeitnehmerbeteiligung gesetzlich auf zwei Ebenen geregelt, dem Unternehmen (i.S. von rechtlich verfasster Wirtschaftseinheit) und dem Betrieb (i.S. von wirtschaftlich-technischem Ort der Produktion).
Die MB auf Unternehmensebene greift in die Zusammensetzung der Organe der Gesellschaft (AG, GmbH) ein und verändert vor allem den Aufsichtsrat. Das bedeutendste Gesetz, das MitbestG von 1976, gilt für alle Großunternehmen ab 2.000 Beschäftigten soweit Kapitalgesellschaften (ca. 680 Unternehmen) und reserviert die Hälfte der Aufsichtsratsmandate Arbeitnehmervertretern nach einem relativ komplizierten Wahlverfahren und unter Berücksichtigung verschiedener Quoten, wie für Angestellte, externe Gewerkschaftsvertreter. Eine mögliche Pattsituation im Aufsichtsrat wird durch das Doppelstimmrecht des Vorsitzenden, der i.d.R. von der Kapitaleignerseite gestellt wird, aufgelöst. Im Vorstand muss ein Mitglied als Arbeitsdirektor bestellt werden.
In Bezug auf die Beschränkung des Eigentümereinflusses ist die MB nach Montan-MitbestG von 1951 gravierender. Dessen faktische Bedeutung ist aber wegen des Schrumpfens dieser Branche relativ gering (ca. 40 Unternehmen). Hierbei erfolgt die mögliche Pattauflösung durch ein neutrales Mitglied, auf das sich die Parteien einigen müssen. Im Vorstand fungiert ein Arbeitsdirektor, der nicht gegen die Stimmen der AN im Aufsichtsrat bestellt werden kann.
Außerdem gibt es nach BetrVG 1952 für kleinere Kapitalgesellschaften (500 – unter 2.000 Beschäftigte) eine Arbeitnehmerbeteiligung im Aufsichtsrat von einem Drittel.
Der Vorrang des Gesellschaftsrechts (AktG) vor dem Arbeitsrecht (MitbestG) führt zu einer Reihe von Besonderheiten und kann Anreiz zur Änderung der Rechtsform oder einer Flucht aus der MB sein.
Da jedes Aufsichtsratsmitglied gleiche Rechte und Pflichten hat, ist der potenzielle Einfluss der AN-Vertreter hoch. Die Grenzen werden jedoch durch die gesetzlichen Funktionen des Aufsichtsrats bestimmt und können wegen der Unbestimmtheit der im Aufsichtsrat zu behandelnden Gegenstände weiter eingeengt werden.
Entscheidungen werden zudem meist durch Ausschüsse vorbereitet, in denen der MB-Einfluss oft geringer ist oder sich ins Informelle verlagert. Deshalb ist der faktische Einfluss der AN-Vertreter im Aufsichtsrat bis auf wenige Fälle und einzelne Unternehmen lange nicht so groß, wie man auf den ersten Blick vermuten könnte. In Folge der Globalisierung des Kapitalmarktes und einigen spektakulären Unternehmenskrisen, die der mangelnden Kontrolle durch den Aufsichtsrat zugeschrieben werden, ist die Kritik an der Effizienz dieser Unternehmensverfassung erheblich und hat zu einigen gesetzlichen Änderungen (KontraG) geführt. Zu den Kritikpunkten im Rahmen der Diskussion um Corporate Governance gehört die durch MB vergrößerte Zahl der Mitglieder des Aufsichtsrats und deren mögliche „ Fernsteuerung “ durch nicht-unternehmensbezogene Interessen. Grundsätzlich ist die Kontrolle (des Vorstands durch den Aufsichtsrat) durch ein interessenpluralistisches Organ schwieriger. Andererseits kann Vertrautheit der unternehmensangehörigen AN-Vertreter mit den Verhältnissen vor Ort die Kontrolleffizienz gegenüber dem Management auch erhöhen.
Auf der betrieblichen Ebene erfolgt die MB im Rahmen der Betriebsverfassung. Sie ist die arbeitsrechtliche Grundordnung für die Beziehungen zwischen Arbeitgeber und AN im Betrieb. Die Hauptorgane der Betriebsverfassung sind der Arbeitgeber auf der einen Seite und der Betriebsrat als wichtigstes Arbeitnehmerorgan auf der anderen Seite.
In Betrieben mit in der Regel mindestens 5 ständigen wahlberechtigten Arbeitnehmern, von denen 3 wählbar sein müssen, werden Betriebsräte gewählt (vgl. § 1). Die Geltung des BetrVG ist also rechtsformunabhängig. Sie erstreckt sich allerdings nicht auf sog. Tendenzbetriebe (§ 118), deren Hauptzweck in der Durchsetzung parteipolitischer oder weltanschaulicher Ziele liegt. Faktisch gibt es aber nur in ca. 40% aller Betriebe in D Betriebsräte, mit abnehmender Tendenz. In Großbetrieben sind diese allerdings die Regel.
Ist die UnternehmensMB bezüglich der Entscheidungsrechte stark, bezüglich der Entscheidungsgegenstände aber diffus, so ist es in der MB auf Betriebsebene umgekehrt: Die Entscheidungsgegenstände sind genau umrissen und z.T. abschließend aufgezählt, aber der Einfluss auf die Entscheidung ist begrenzt. Das BetrVG zieht einen deutlichen Trennungsstrich zwischen wirtschaftlichen Angelegenheiten, in denen letztlich der Arbeitgeber frei entscheiden kann und in denen der Betriebsrat nur Informations- und Beratungsrechte hat, und den aus diesen Entscheidungen resultierenden personellen und sozialen Folgen, wo echte Mitentscheidungsrechte, meist in Form des Vetos, bestehen. Da aber faktisch die wirtschaftlichen und personalen und sozialen Tatbestände eng verflochten sind, kommt es auf den einzelnen Betriebsrat an, wie stark sein Einfluss ist. Dies hängt im Wesentlichen von seiner Verwurzelung in der – gewerkschaftlich organisierten – Belegschaft und seiner Professionalität ab.
3. Ausmaß der Mitbestimmung
Das Ausmaß der MB lässt sich gemäß der Phasen des Entscheidungsprozesses verdeutlichen. Ist eine Beteiligung nur in der Phase der Entscheidungsvorbereitung (Problemdefinition, Alternativensuche und -bewertung) vorgesehen, so kann man von MB im engeren Sinn gar nicht reden; denn die Entscheidung könnte auch gegen die größten Bedenken der an der Vorbereitung beteiligten AN fallen. Gleichwohl ist diese Phase wichtig, weil sie den Problemkontext der Entscheidung klären und zusätzliche Perspektiven eröffnen kann. Das BetrVG sieht eine Vielzahl solcher Beteiligungsrechte in wirtschaftlichen Angelegenheiten vor, die man zusammenfassend als Mitwirkungsrechte bezeichnen kann. Zu ihnen gehören – gestaffelt nach ihrer Einflussstärke – die Unterrichtung (z.B. § 90 (1)), die Anhörung (z.B. § 102) und die Beratung (z.B. § 92). Es ist der Sinn dieser Mitwirkungsrechte und kennzeichnet den Geist des BetrVG einer vertrauensvollen Zusammenarbeit (§ 2), dass die Mitwirkungsrechte in personellen und sozialen Angelegenheiten sinnvoll und informiert ausgeübt werden können.
Erst eine Beteiligung an der Phase derEntscheidungsfindung selbst (Festlegung der verfolgten Ziele und Pläne) erfüllt den Tatbestand der MB i.S.d. Mitentscheidung. Dies kann in Form des Vetos, also der Verweigerung von Zustimmung, erfolgen. Für diesen Fall kommt ein eigens dafür vorgesehenes Organ zum Zuge, die Einigungsstelle (§ 76). Sie ist paritätisch zusammengesetzt und hat einen neutralen externen Vorsitzenden. Der Spruch der Einigungsstelle ersetzt die mangelnde Einigung der Betriebsparteien in mitbestimmungspflichtigen Angelegenheiten.
Eine andere Qualität hat die gemeinsame Beschlussfassung, die Initiativen der Mitbestimmenden zulässt und ermutigt. Im BetrVG ist der größte Teil der MB-rechte (i.e.S.) Vetorechte. Um einem unkalkulierbaren und langwierigen Verfahren vor der Einigungsstelle aus dem Weg zu gehen, bietet der Arbeitgeber möglicherweise Verhandlungen und Kompromisse an, die über das Gesetz hinausgehen.
Die MB in der Phase der Entscheidungsumsetzung (Durchführung von Maßnahmen, Organisation und Kontrolle) ist wichtig, weil sich die Entscheidungen im Umsetzungsprozess verändern und im Extrem in ihr Gegenteil verkehren könnten. Beteiligung fördert auch Akzeptanz und mindert den Widerstand gegen Wandel. Die Beteiligung der AN auf diese Phase zu begrenzen, würde MB allerdings auf ein Instrument der Personalführung reduzieren. Der Unterschied solcher freiwillig gewährten Partizipationsangebote der Arbeitgeber zur MB liegt in deren Verbindlichkeitscharakter, dem sich auch das Arbeitgeberinteresse beugen muss.
4. Formen der Mitbestimmung
Hier lassen sich zunächst die direkte und indirekte Beteiligung unterscheiden. In D wird MB im Wesentlichen durch Repräsentativorgane ausgeübt. Dies gebietet allein die Grenze, an die direkte Formen der Beteiligung stoßen. Die Organe und Repräsentanten können jedoch auch Eigeninteressen entwickeln, die eine Abweichung vom Wählerwillen zur Folge haben. Eine besondere Form der indirekten Beteiligung ist die Vertretung durch unternehmensexterne Gewerkschaftsvertreter. Sie sollen Informations- und Koordinationsfunktion haben (vgl. § 6 MontanMitbestG; § 7 Abs. II MitbestG). Auf Betriebsebene können sie als Berater durch den Betriebsrat herangezogen werden (§§ 2; 31 BetrVG). Da sich die Interessen der AN eines einzelnen Unternehmens nicht immer mit dem durch Gewerkschaften auch zu berücksichtigenden Gesamtinteresse aller AN (einer Branche, Region) decken, kann es zu Meinungsverschiedenheiten kommen. Da sich bei Unternehmenskrisen die AN oft zu Konzessionen genötigt sehen, die Prinzipien der Tarifpolitik widersprechen, sind solche Konflikte vor allem in schrumpfenden Branchen und Regionen zu beobachten.
Mit dem grundlegenden Wandel der Arbeitsorganisation weg von hierarchisch koordinierten, taylorisierten Arbeiten und hin zu Kooperation, Eigenverantwortung und erweiterten Handlungsspielräumen nehmen direkte Partizipationsangebote zu, die in Konflikt mit dem Repräsentativorgan geraten können. Es ist eine der größten heutigen Herausforderungen an die Betriebsräte, eine Balance zwischen wünschbarer Initiative einzelner AN oder Gruppen und einer effektiven kollektiven Vertretung zu finden.
III. Wirkungen der MB
Die Wirkungen der MB sind im Verlauf ihrer Geschichte immer wieder zum Gegenstand wissenschaftlicher Untersuchungen, aber auch politischer Auseinandersetzungen geworden. Generell kann man sagen, dass bis weit in die 1970er-Jahre hinein die MB vor allem auf die Verwirklichung der vorgesehenen Formen hin untersucht wurde, also etwa die Formen der Betriebsratsarbeit (Kotthoff, 1981) oder die Realisierung der MB in besonderen Rechtsformen (Theisen, 1980). Daneben gab es Pauschaleinschätzungen über die politischen, ökonomischen und sozialen Folgen der MB, die sich auf Expertenurteile stützten und Grundlage parlamentarischer Entscheidungen wurden (Biedenkopf-Kommission). Die Rechtmäßigkeit der MB, insbesondere deren Verfassungskonformität, wurde vor allem im Rahmen der Entscheidung des BVerfG aufgrund der Klage namhafter Unternehmen gegen das MitbestG 1976 überprüft und im Wesentlichen bestätigt.
In der jüngeren Vergangenheit wurden vor allem die ökonomischen Folgen der MB theoretisch und empirisch untersucht (Überblick bei Sadowski, /Junkes, /Lindenthal, 2001). Diese Tendenz entspricht einer generellen Ökonomisierung politischer Verhältnisse, die sich im Zuge der Globalisierung der Kapitalmärkte und der Renaissance mikro-ökonomischer Analysen einstellte.
Die Wirkungsforschung steht vor einer Reihe schwer lösbarer Zurechnungsprobleme. MB ist ein kaum isolierbarer Einflussfaktor. Vielmehr steht sie im Kontext anderer politischer, sozialer und ökonomischer Entwicklungen, deren Produkt sie genau so ist wie deren Element. Es ist deshalb durchaus sinnvoll, MB im Rahmen eines allgemeinen Vergleichs verschiedener nationaler Wirtschafts- und Gesellschaftssysteme zu würdigen. MB wäre danach ein den historischen, institutionellen und kulturellen Besonderheiten der Bundesrepublik eigenes Systemmerkmal, ähnlich etwa dem Berufsbildungssystem oder den Kreditinstitutionen, die das deutsche System prägen und sich nur langsam wandeln. Dieser institutionelle Rahmen ist manchen ökonomischen Strukturen und Leistungen förderlich, anderen nicht. Bei aller Vorsicht, die sich der mangelnden Isolierbarkeit einzelner Faktoren verdankt, könnte man das u.a. durch MB charakterisierte deutsche System als besonders geeignet für Branchen betrachten, in denen es auf hohe Qualitätsanforderungen, langfristige Bindung von Humankapital und instrumentellen Wandel ankommt.
Ein besonderes Problem der Wirkungsanalyse ist auch die durch Interessenpolarität bedingte mögliche Ideologisierung von Ergebnissen. Es wird leicht von den gewünschten oder befürworteten Wirkungen auf deren tatsächliches Eintreten geschlossen, Fern- und Nebenwirkungen bleiben dagegen unberücksichtigt, wenn sie nicht zur vorgefassten Meinung passen. Auch werden theoretische Annahmen für allgemeingültig erklärt, ohne deren Grundlagen zu verdeutlichen.
Es ist auch wichtig zu beachten, dass die MB sehr verschiedene Formen angenommen hat. Dies gilt insbesondere für das BetrVG, wo Kotthoff (Kotthoff, 1981; Kotthoff, 1994) verschiedene Typen von Betriebsräten empirisch beschrieben hat. Sie reichen vom „ ignorierten “ Betriebsrat über den Betriebsrat als „ Ordnungsfaktor “ bis hin zur „ kooperierenden Gegenmacht “ . Man kann darin auch die Flexibilität sehen, mit der sich eine gesetzliche Form an lokale Situationen und Machtverhältnisse anpasst. Von ausländischen Beobachtern wird zwar oft die hohe Regelungsdichte und Rigidität der deutschen Arbeitsbeziehungen bemerkt, in Wirklichkeit wird aber das Instrument Betriebsrat äußerst flexibel gehandhabt und führt Lösungen von Konflikten herbei, die anderswo zu Streik oder gerichtlichen Auseinandersetzungen führen.
Zusammenfassend kann man die MB-Wirkungen in zwei Dimensionen beschreiben:
| - | Wirkungen auf den Entscheidungsprozess, | | - | Wirkungen auf die Entscheidungsergebnisse. |
Dabei steht das BetrVG im Vordergrund, da es wesentlich größere quantitative Bedeutung hat und insbesondere Personalentscheidungen des Unternehmens beeinflusst. In den mitbestimmten Großunternehmen ist die Wirkung des BetrVG vergleichsweise besonders stark.
Wirkungen auf den Entscheidungsprozess: In Betrieben mit Betriebsrat ent- und besteht eine bestimmte Verhandlungskultur, die letztlich aus dem Einigungszwang eines drohenden Vetos resultiert. Entscheidungen werden dadurch möglicherweise komplizierter und langwieriger; mögliche Einigungskorridore werden aber auch intensiver ausgeschöpft. Dies führt zu einer Offenlegung von Informationen und Positionen, die insgesamt die Glaubwürdigkeit der Parteien erhöht und somit ein wesentliches Problem des Arbeitsvertrages, die nachvertragliche Informationsasymmetrie, reduziert. AN werden eher zu Konzessionen bereit sein, wenn eine vom Arbeitgeber behauptete Unternehmenskrise durch Fakten, die der Betriebrat überprüft, belegt ist. Für den Arbeitgeber ist dieses Vorgehen transaktionskostenmindernd, weil er sich das mühsame Verhandeln mit einzelnen AN oder AN-gruppen spart und den Betriebsrat bei der Durchsetzung einmal verabschiedeter Entscheidungen (z.B. zum Sozialplan) einspannen kann.
Die Einigung über kontroverse Tatbestände wird einfacher, wenn sich die Anzahl gleichzeitig behandelter Gegenstände erhöht. Man findet deshalb oft Paketlösungen, wo jede Seite die für sie positiven Aspekte findet und nach außen hervorheben kann. Solche Kompensationsgeschäfte können z.B. in der stillschweigenden Billigung von Überstunden (mitbestimmungspflichtig nach § 87 I, Nr. 3 BetrVG) zugunsten einer Zusage, Auszubildende in reguläre Arbeitsverhältnisse zu übernehmen (Personalplanung – kein erzwingbarer MB-Gegenstand), bestehen.
Verhandlungen werden auch dadurch vereinfacht, dass man sich auf vereinbarte Standards oder anerkannte Verfahren einigt. Das BetrVG hat durch seine kasuistische Aufzählung von Tatbeständen die Formalisierung des Personalbereichs deutscher Unternehmen gefördert (z.B. Stellenplanung und -beschreibungen, Verfahren der Personalauswahl). Der friedensstiftende Charakter der Formalisierung im Geiste einer relativen Gerechtigkeit ist nicht gering zu schätzen. Im Zuge der Verschlankung von Organisationsstrukturen und der Frage nach dem wertschöpfenden Anteil einzelner Unternehmensprozesse sind aber gerade Personalabteilungen erheblich in die Kritik des Controlling geraten. Im internationalen Vergleich gilt der Personalbereich deutscher Unternehmen eher bürokratisch und verwaltungsorientiert statt flexibel, pro-aktiv und strategisch orientiert.
Ein weiterer Aspekt des Entscheidungsprozesses ist auch die Professionalisierung der Beteiligten, insb. der – in Unternehmen mit mehr als 200 Beschäftigten – freigestellten Betriebsräte. Diese finden sich in einem Netz verschiedener Erwartungen und sehen sich einer Fülle unterschiedlicher Sachverhalte gegenüber, auf die sie in ihrer Tätigkeit vorher meist nicht vorbereitet sind. Professionalisierung ist einerseits notwendig, um den inhaltlichen Anforderungen gerecht zu werden; andererseits kann aber der professionale Habitus den Rückhalt in der Belegschaft, auf der seine Macht letztlich gründet, schwächen. In Branchen mit hohem gewerkschaftlichen Organisationsgrad (Chemie, Metall) wird dem durch die Vertrauensleute, die stärker in der Gewerkschaft wurzeln und nicht in betriebliche Entscheidungen eingebunden sind, entgegenzuwirken versucht.
Wirkungen auf die Entscheidungsergebnisse: Die Frage, wie MB die Ziele und Ergebnisse eines Unternehmens beeinflusst, bedarf eines Kriteriums, an dem man das misst. Viele Befunde über die MB kranken daran, dass sie ihre Beurteilungsgrundlage nicht offen legen. Manchen Experten der Mitbestimmungskommission oder Gutachtern im Rahmen des Verfassungsstreits um die MB galt die MB deshalb als „ bewährt “ , als sie Ziele, Strukturen und Strategien der Unternehmung nicht nennenswert veränderte. Andere Experten sahen sie deshalb als „ bewährt “ an, weil die gesetzlich vorgesehenen Formen erfüllt waren.
Wenn es das Ziel der MB ist (war), den AN-Einfluss im Unternehmen zu stärken, so ist es unlogisch, ihre Wirkung allein daran zu messen, inwiefern sie den hypothetisch ohne MB erzielbaren Gewinn eines Unternehmens beeinträchtigt oder nicht. Denn wenn MB keinen Einfluss darauf hätte, was wäre dann ihr Sinn? AN-Ziele müssen auch grundsätzlich im Rahmen der MB außerhalb der Kapitalrationalität verfolgt werden können. Die Grenze liegt in der Wettbewerbsfähigkeit oder – mehr grundsätzlich – in der Funktionsfähigkeit der Unternehmung. Funktionsfähig ist die Unternehmung gerade dadurch, dass sie die Berücksichtigung unterschiedlicher Interessen ermöglicht.
Die stärkere Orientierung am Shareholder Value und dessen theoretische Fundierung in der Finanztheorie hat allerdings den Spielraum der MB eingeengt. Wenn MB den Shareholder Value beeinträchtigt, drückt sich dies in höheren Kapitalbeschaffungskosten und/oder niedrigeren Börsenkursen aus und kann deshalb auch von MB-Trägern nicht ignoriert werden.
Die Wirkungen der MB können aber nicht nur an den zu verteilenden Ergebnissen der Unternehmenstätigkeit gemessen werden; vielmehr muss man auch die Rückwirkungen der Verteilung auf die Produktivität berücksichtigen. Das Unternehmensergebnis ist nicht Resultat eines Nullsummenspiels. Die durch MB verursachte Beeinträchtigung des Eigentümerinteresses kann durch eine Steigerung des zur Verteilung anstehenden Ergebnisses überkompensiert werden. Die Verteilung des Ergebnisses wirkt auf die Wertschöpfung zurück. Eine Beseitigung der MB zur Steigerung des Shareholder Value würde sich u.U. in ihr Gegenteil verkehren.
Man kann unterstellen, dass das AN-Interesse nach Arbeitsplatzsicherheit stark ausgeprägt ist und durch MB durchzusetzen versucht wird. In der Tat führt die Logik des BetrVG dazu, dass bei rückläufigem Geschäft die Entlassung von AN die ultima ratio sein soll. Durch beschäftigungspolitische Maßnahmen sollen Entlassungen abgewendet (Alternativbeschäftigung, Lagerproduktion), gemildert (Umsetzung, Kurzarbeit), verzögert und kompensiert (Abfindungen) werden. Deutsche (Groß-)Unternehmen folgen Änderungen auf dem Absatzmarkt in ihrer Beschäftigungspolitik mit größeren Verzögerungen und unter Milderung der Ausschläge als z.B. amerikanische Unternehmen. Diese kostenträchtige Anpassung kann bei den Beschäftigten zu einer stärkeren Identifikation mit dem arbeitgebenden Unternehmen führen, die Investitionen in Humankapital schützen und die Bereitschaft des AN, sich vom Arbeitgeber flexibel einsetzen zu lassen, steigern. Diese auch als „ funktionale Flexibilität “ bezeichnete Anpassungsform ist typisch für viele deutsche Unternehmen und stärkt deren Wettbewerbsfähigkeit, bzw. eröffnet die Chancen, bestimmte Marktsegmente zu erobern.
Diese im Prinzip plausible Argumentation bedarf jedoch der Modifikation. Nicht alle Unternehmen und Branchen können die so beschriebene Qualifikation und Identifikation der AN sinnvoll nutzen. Aus ökonomischer Sicht müßte man hier die gesetzlich vorgeschriebene MB lockern. Empirisch gibt es in diesen Sektoren auch die größten Konflikte um Einführung und Praktizierung der MB.
Der beschäftigungssichernde und einkommenssteigernde Segen der MB kommt auch nur einem Teil der AN zugute. Die MB fördert durch relativ stabile Abschottung eines internen Arbeitsmarktes die ohnehin fortschreitende Segmentierung in Kern- und Randbelegschaft und kann zu Lasten der außenstehenden Arbeitssuchenden gehen. Zwar ist der Betriebsrat aufgefordert, die Einhaltung bestehender Gesetze zu überwachen (z.B. Diskriminierungsverbot); die Wirksamkeit dieser Überwachung ist aber angesichts des übermächtigen Interesses der fest und voll Beschäftigten begrenzt. Eine stärker als Individualrecht ausgestaltete gesetzliche Vorschrift wäre wahrscheinlich effektiver.
IV. Perspektiven
MB als Idee und Praxis ist tief verwurzelt in der deutschen Kultur. Mit einer grundlegenden Änderung oder Abschaffung ist daher nicht zu rechnen. Je nach politischer Konstellation wird es auch in Zukunft kleinere Anpassungen geben, wie die derzeitige Regierung (2001) z.B. das BetrVG reformiert hat, insbesondere um die Bildung von BR zu erleichtern, den Arbeitnehmerbegriff und den Betriebsbegriff den veränderten Verhältnissen anzupassen. Die dabei eingeräumte tarifliche Öffnung von Regeln könnte ein Fingerzeig sein, wie die MB sich veränderten und unterschiedlichen situativen Bedingungen zukünftig schneller und effizienter anpassen kann.
Die MB in den Aufsichtsräten von Großunternehmen steht derzeit trotz lebhafter Debatte um eine geeignete Unternehmensverfassung und effizientere Kontrolle des Managements nicht zur Debatte, könnte aber unter anderen politischen Konstellationen zum Thema werden.
Es ist fraglich, ob der zunehmend bedeutender werdende kleinbetriebliche Sektor vom BetrVG – auch nach dessen Reform – nennenswert berührt wird. Dies gilt auch für hochqualifizierte Arbeitskräfte, die eher projektartig arbeiten und auf Beschäftigungssicherung in einem bestimmten Unternehmen wenig Wert legen. Der auch hier jenseits einzelvertraglicher Regelungen erkennbare arbeitsrechtliche Schutzbedarf könnte wahrscheinlich besser durch unabdingbare Individualrechte (z.B. längerfristige Sicherung der Beschäftigung durch Weiterbildung) oder durch neuartige Tarifverträge als durch Betriebsverfassung gedeckt werden.
Schließlich ist auf die europäische Ebene zu verweisen. Nach Verabschiedung der Richtlinie 94/95/EG des Europäischen Rates hat die Gründung Europäischer Betriebsräte in erstaunlicher Weise zugenommen. Trotz begrenzter MB-Rechte und großer organisatorischer Probleme wird diese Ebene in der Folge global agierender Unternehmen als wichtiges Koordinierungsorgan zum Schutz von AN-Interessen weiter an Bedeutung gewinnen.
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