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Teamorganisation
Inhaltsübersicht
I. Begriff und Abgrenzung
II. Arten von Teams und ihre Einbindung in Organisationen
III. Anlässe zur Bildung von Teamorganisationen
IV. Gestaltung und Führung von Teams
V. Kritische Würdigung
I. Begriff und Abgrenzung
Ein Team sei in Anlehnung an Hackman, J. Richard 1987 wie folgt definiert: (1) Eine soziale Einheit von drei oder mehr Personen, (2) deren Mitglieder von außen als solche erkannt werden und sich selbst als Mitglieder wahrnehmen (Identität), (3) die eingegliedert in eine Organisation (Kontext) (4) durch unmittelbare Zusammenarbeit gemeinsame Aufgaben erledigt. Als Teamorganisation sei der Zusammenschluss von Mitarbeitern in einem Team oder mehreren Teams bezeichnet.
Mit dieser Definition werden Dyaden nicht als Teams betrachtet, da wesentliche Teamprozesse wie das Bilden von Koalitionen, das Vermitteln und Schlichten sowie komplexere Status- und Kommunikationsstrukturen bei zwei Personen nicht möglich sind. Eine Begrenzung der Teamgröße nach oben ist nicht explizit enthalten, wird jedoch durch den Zusatz \'unmittelbare Zusammenarbeit\' erreicht. Daraus ergibt sich insb., dass mit dem Wachsen der Mitgliederzahl einerseits die Wahrscheinlichkeit für eine unmittelbare Zusammenarbeit der Teammitglieder sinkt und andererseits die Wahrscheinlichkeit der Bildung von Subteams steigt. Diese Subteams wären dann als Teams im Sinne der obigen Definition zu verstehen und bilden gemeinschaftlich eine Teamorganisation wie sie z.B. bei einem Multi-Team-Projekt zu finden ist (Wurst, Katharina 2001). Es wird als wenig sinnvoll erachtet, an dieser Stelle eine formale Obergrenze der Teamgröße festzulegen. Allerdings erscheint es im Allgemeinen aufgrund der überproportional steigenden Komplexität der Kommunikationsstruktur als sehr schwierig, Teams nach obiger Definition mit mehr als zehn Mitgliedern zu unterhalten (Bühner, Rolf/Pharao, Iris 1993, S. 49).
Aus dem definitorischen Merkmal von Teams, in einen organisatorischen Kontext eingebunden zu sein, ergeben sich im Wesentlichen zwei Konsequenzen: Zum einen sind Teams eingebunden in das Zielsystem der sie umgebenden Organisation, was bedingt, dass Teams Leistungen erbringen, die der Zielerreichung der Gesamtorganisation dienen. Zum anderen verdeutlicht dies, dass Teams nicht in einem Vakuum existieren, sondern ihre Aufgaben im Zusammenspiel mit anderen Personen und Gruppen innerhalb einer Organisation verrichten und somit wechselseitige Abhängigkeiten zwischen den Teams und ihrer unternehmensinternen Umwelt bestehen, die von den Teams aktiv zu gestalten und zu pflegen sind (Ancona, Deborah/Caldwell, David 1992).
Der vierte Aspekt der Definition bezieht sich auf den Arbeitsstil von Teams, die Teamarbeit (Högl, Martin/Gemünden, Hans Georg 2001). Ein Team bearbeitet eine Aufgabe, indem Einzelpersonen kooperativ interagieren, d.h. zusammenarbeiten. Die Teamarbeit ist dabei als Modus zu verstehen, mit dem versucht wird, dem durch die Art der Aufgabe begründeten Kooperationsbedarf zu begegnen. Die Mitglieder eines Teams sind für die Aufgabenbearbeitung (Zielerreichung) aufeinander angewiesen; es bestehen aufgabenbedingte Interdependenzen zwischen den Teammitgliedern (Mankin, Don/Cohen, Susan/Bikson, Tora 1996, S. 24).
II. Arten von Teams und ihre Einbindung in Organisationen
Ob der Vielfalt verschiedener Teams in Organisationen betonen viele Teamforscher die Notwendigkeit einer Fokussierung auf bestimmte Arten von Teams (bzw. Teamaufgaben) hinsichtlich der Formulierung und empirischen Prüfung von Erklärungsmodellen der Teameffektivität und anderer Teamphänomene (Sundstrom, Eric/De Meuse, Kenneth/Futrell, David 1990, S. 125). Mankin, Don/Cohen, Susan/Bikson, Tora 1996, S. 24 ff. bieten deshalb eine Unterteilung in fünf Bereiche an: (1) Work Teams, (2) Project and Development Teams, (3) Parallel Teams, (4) Management Teams, (5) Ad hoc Networks. Dabei beschreiben diese fünf Typen ein Kontinuum von formalen, kontinuierlich arbeitenden Teams mit gleichbleibender Mitgliedschaft (Work Teams), über Teams die, parallel zur primären Organisation koordinierende und beratende Aufgaben erfüllen (Parallel Teams), bis hin zu relativ losen und informellen Kollektiven (Ad hoc Networks), bei denen Mitgliedschaft und Zeitdauer fließender und unschärfer werden. Bei den von Mankin, Don/Cohen, Susan/Bikson, Tora 1996 beschriebenen Ad hoc Networks bleibt jedoch fraglich, ob diese in Hinblick auf eine gemeinsame Identität Teams im Sinne obiger Definition darstellen.
Darüber hinaus gilt, gerade in jüngerer Zeit, großes Forschungsinteresse sog. virtuellen Teams, d.h. Teams, deren Mitglieder geographisch verstreut weitgehend über Kommunikationsmedien zusammenarbeiten (Schmidt, Jeffrey/Montoya-Weiss, Mitzi/Massey, Anne 2001). Virtuelle Teams weisen häufig weitere Merkmale auf, die besondere Anforderungen an die Teamarbeit stellen, wie z.B. kulturelle Unterschiede der Teammitglieder, verschiedene Kenntnis der für das Projekt gewählten Sprache, und nicht zuletzt das Überbrücken von verschiedenen Zeitzonen, in denen sich die Teammitglieder befinden (Jarvenpaa, Sirkka/Leidner, Dorothy 1999; Montoya-Weiss, Mitzi/Massey, Anne/Song, Michael 2001). Dennoch stellen virtuelle Teams keine eigene Teamkategorie dar, sondern können grundsätzlich in allen von Mankin, Don/Cohen, Susan/Bikson, Tora 1996 unterschiedenen Teams vorkommen. Allerdings gilt es, bei der Gestaltung und Führung von Teams gezielt auf die durch die Virtualität bedingten spezifischen Anforderungen einzugehen, etwa durch face-to-face Kick-off Meetings (Maznevski, Martha/Chudoba, Kathrine 2000).
Die Einbindung der verschiedenen Arten von Teams in die Organisation kann auf unterschiedliche Weise erfolgen. Innerhalb teambasierter funktionaler Organisationseinheiten, wie z.B. der Produktion, stellen Teams die prinzipiellen Arbeitseinheiten dar. So werden einzelne Produktionsaufträge von Teams bearbeitet, die ihre Aufgabe oft weitgehend selbstständig planen und ausführen (sog. Workshop Organisation), anstatt einer auf Arbeitsteilung und Spezialisierung beruhenden Organisation. Bei bereichsübergreifenden Projektteams, wie z.B. Teams in der Produktentwicklung, unterscheiden Clark, Kim/Wheelwright, Steven 1992 zwischen \'lighweight\', \'heavyweight\' und \'autonomen\' Teamorganisationen. Dabei gehen die Autoren vom Vorhandensein einer funktionalen Organisationsstruktur aus und differenzieren nach dem Grad der Produkt- oder Projektorientierung (also dem Einfluss des Teams bzw. des Teamleiters) gegenüber den funktionalen Organisationseinheiten. Hier findet sich eine deutliche Überschneidung zur Matrix-Organisation.
III. Anlässe zur Bildung von Teamorganisationen
Es können grundsätzlich zwei verschiedene Motive zur Bildung von Teamorganisationen führen (Mohrman, Susan/Cohen, Susan/Mohrman, Allan 1995, S. 6 ff.). So werden aus einer sozio-technischen Betrachtungsweise heraus Routineaufgaben (z.B. Produktion, Kundenservice), die bisher hierarchisch organisiert waren, sog. teilautonomen Arbeitsgruppen (engl. Self-Managing Teams) übertragen (Cohen, Susan/Ledford, Gerald 1994, S. 13; Hierarchie). Ausgangspunkt sind hierbei Überlegungen zum Job Design (Oldham, Greg 1996), um Arbeit so zu organisieren, dass sie intrinsisch motivierend ist. Ziel ist es, den Autonomiegrad und den Tätigkeitsbereich von Mitarbeitern durch kollektive Verantwortung im Team zu erweitern und somit Motivation, Zufriedenheit und schließlich Mitarbeiterproduktivität zu verbessern und zugleich Kosten durch den Wegfall von Hierarchiestufen (z.B. Teamleiter) zu sparen (Wall, Toby et al. 1986, S. 280).
Die zweite Betrachtungsweise führt zur Bildung von Teams aus den Merkmalen und Anforderungen der Aufgabe heraus. Anders als beim Job Design ist die Aufgabe nicht Werkzeug, sondern Ursprung des organisatorischen Gestaltens. Aufgaben wie z.B. Produkt- oder Prozessentwicklung erfordern die Verarbeitung hoher Komplexität und Unsicherheit und bedingen so eine möglichst direkte Zusammenarbeit verschiedener Individuen mit ihren unterschiedlichen Fähigkeiten und Erfahrungen (Hauschildt, Jürgen 1997). Für solche Problemstellungen ist es günstig, diese mit verschiedenen Expertisen ausgestatteten Mitarbeiter in einem Team zusammenzufassen, damit sie in direkter Zusammenarbeit an der Lösung des gemeinsamen Problems arbeiten können.
IV. Gestaltung und Führung von Teams
Umfassende Modelle der Teameffektivität, wie z.B. von Gladstein, Deborah 1984; Hackman, J. Richard 1987 und Tannenbaum, Scott/Beard, Rebecca/Salas, Eduardo 1992, bieten einen Überblick über die Vielzahl potenziell relevanter Faktoren der Teamgestaltung und Teamführung und zeigen darüber hinaus auch, dass der Teamerfolg neben einer aufgabenbezogenen Komponente (Effektivität und Effizienz) auch personenbezogene Elemente beinhaltet (Arbeitszufriedenheit, Lernerfolg, etc.). Ziel des Gestaltens und Führens von Teams ist es, zum einen die für die optimale Aufgabenbearbeitung notwendige teaminterne (Högl, Martin/Gemünden, Hans Georg 2001) und teamexterne (Ancona, Deborah/Caldwell, David 1992; Wurst, Katharina 2001) Zusammenarbeit zu gewährleisten, und zum anderen dysfunktionale Tendenzen in Teams, wie Social Loafing (Latané, Bibb/Williams, Kipling/Harkins, Stephen 1979), Groupthink (Janis, Irving/Mann, Leon 1977) und Konflikte (Jehn, Karen 1995) zu meiden oder zu minimieren. Aus der Fülle der in der Literatur diskutierten Einflussgrößen der Teameffektivität seien an dieser Stelle Gestaltungselemente hervorgehoben, die sich in wissenschaftlichen Studien als besonders kritisch erwiesen haben.
1. Soziale und methodische Kompetenz
Im Hinblick auf die Teamarbeit ist es von Bedeutung, dass die Teammitglieder soziale Fähigkeiten (Faix, Werner/Laier, Angelika 1996) einbringen, die sie in die Lage versetzen, im Rahmen der Aufgabenerfüllung aufeinander zuzugehen, Dinge offen anzusprechen und sich in die Sichtweisen anderer hineinzuversetzen (Sundstrom, Eric/De Meuse, Kenneth/Futrell, David 1990, S. 126). Neben der sozialen Kompetenz sind auch Fähigkeiten hinsichtlich methodischer Aspekte der Teamarbeit von Bedeutung. Stevens, Michael/Campion, Michael 1994 prägen hierzu den Begriff \'Self-Management-Kompetenz\' und subsumieren darunter Fähigkeiten, Teilprojektziele zu setzen und deren Erreichen zu steuern sowie Fähigkeiten zur Aufgabenplanung und -koordination.
2. Teamgröße
Die Teamgröße beeinflusst die Teamarbeit auf mehrere Weisen. Die teaminterne direkte Kommunikation wird mit steigender Mitgliederzahl zunehmend aufwändig, da die Komplexität der Kommunikationsstruktur überproportional ansteigt. Auch bedingt eine steigende Teamgröße erhöhten teaminternen Koordinationsbedarf zur Abstimmung einzelner Beiträge zur Teamleistung (Ziller, Robert 1957, S. 171; Steiner, Ivan 1966, S. 274 f.). Darüber hinaus ist die Teamgröße eine Determinante des Social Loafing-Phänomens (Latané, Bibb/Williams, Kipling/Harkins, Stephen 1979), wonach sich bei zunehmender Teamgröße das Engagement der einzelnen Mitglieder tendenziell verringert.
3. Führungs- und Entscheidungsstruktur im Team
Wo in traditionellen Organisationen dyadische Beziehungen zwischen Führer und Geführten deutlich erkennbar sind, ist diese Rollenteilung in Teamorganisationen unschärfer (Manz, Charles/Sims, Henry 1987). So werden diverse Führungsaktivitäten (z.B. Ziele setzen, Ressourcen planen, Feedback geben etc.) gemeinschaftlich oder je nach Qualifikation von verschiedenen Teammitgliedern wahrgenommen (Högl, Martin/Parboteeah, K. Praveen 2003). Durch dieses partizipative Führungsmodell werden die Teammitglieder in Entscheidungsprozesse einbezogen, was wiederum das Maß an praktizierter Teamarbeit sowie die Entscheidungsqualität positiv beeinflusst (Watson, Warren/Michaelsen, Larry/Sharp, Walt 1991; Partizipation). Gemeinsame Entscheidungsfindung führt auch zu höherer Identifikation der Teammitglieder mit der (kollektiven) Entscheidung, sodass diese auch engagierter umgesetzt wird (Vroom, Victor 1987, S. 371).
V. Kritische Würdigung
Der Einsatz von Teamorganisationen ist ohne Zweifel sehr weit verbreitet, und zahlreiche wissenschaftliche Studien belegen positive Effekte auf verschiedene Ergebnisgrößen wie die Aufgabenerfüllung und die Mitarbeiterzufriedenheit. Teams finden sich in verschiedensten funktionalen Bereichen, von F&E (Högl, Martin/Gemünden, Hans Georg 2001) und Marketing (Helfert, Gabriele/Gemünden, Hans Georg 2001) bis zur Produktion (Wall, Toby et al. 1986). Jedoch bleibt auch festzuhalten, dass die Teamorganisation neben ihren Vorteilen, wie z.B. direkte Zusammenarbeit und höhere Entscheidungsqualität, auch die Gefahr von leistungshemmenden Tendenzen, wie z.B. Social Loafing und Groupthink, birgt. Darüber hinaus stellt die Teamorganisation ob ihres geringen Grades an festgelegten internen Strukturen eine komplexe und potenziell konfliktreiche Form der Arbeitsorganisation dar. Auch bleibt anzumerken, dass der interaktive Arbeitsstil von Teams (Teamarbeit), verglichen mit hierarchischeren Organisationsformen, grundsätzlich zeit- und kostenintensiver ist. Es liegt deshalb nahe, dass die Teamorganisation als eine Form der organisatorischen Gestaltung nicht notwendigerweise, wie oftmals in Praxis und Wissenschaft zum Ausdruck gebracht, positive Ergebnisse in jedem Kontext erzielt. Es kommt darauf an, dass Teams ein den Anforderungen der jeweiligen Aufgabe und des jeweiligen organisatorischen Kontextes entsprechendes Maß an interner und externer Zusammenarbeit finden (Olson, Eric/Orville, Walker/Rueckert, Robert et al. 2001).
Literatur:
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Bühner, Rolf/Pharao, Iris : Erfolgsfaktoren integrierter Gruppenarbeit: Schnelle Umsetzung erfordert systematische Restrukturierung, in: VDI Zeitschrift integrierte Produktion, Jg. 135, H. 1/2/1993, S. 46 – 57
Clark, Kim/Wheelwright, Steven : Organizing and leading „ heavyweight “ development teams, in: CMR, Jg. 34, H. 3/1992, S. 9 – 28
Cohen, Susan/Ledford, Gerald : The effectiveness of self-managing teams: A quasi-experiment, in: HR, Jg. 47, H. 1/1994, S. 13 – 43
Faix, Werner/Laier, Angelika : Soziale Kompetenz: Wettbewerbsfaktor der Zukunft, 2. A., Wiesbaden 1996
Gladstein, Deborah : Groups in context: A model of task group effectiveness, in: ASQ, Jg. 29, 1984, S. 499 – 517
Hackman, J. Richard : The design of work teams, in: Handbook of Organizational Behavior, hrsg. v. Lorsch, Jay, Englewood Cliffs 1987, S. 315 – 342
Hauschildt, Jürgen : Innovationsmanagement, 2. A., München 1997
Helfert, Gabriele/Gemünden, Hans Georg : Relationship Marketing Teams, in: Management von Teams, hrsg. v. Gemünden, Hans Georg/Högl, Martin, 2. A., Wiesbaden 2001, S. 129 – 156
Högl, Martin/Gemünden, Hans Georg : Teamwork quality and the success of innovative projects: A theoretical concept and empirical evidence, in: Org.Sc., Jg. 12, 2001, S. 435 – 449
Högl, Martin/Parboteeah, K. Praveen : Goal setting and team performance in innovative projects: On the moderating role of teamwork quality, in: Small Group Research, Jg. 34, H. 1/2003, S. 3 – 19
Janis, Irving/Mann, Leon : Decision making: A psychological analysis of conflict, choice, and commitment, New York 1977
Jarvenpaa, Sirkka/Leidner, Dorothy : Communication and trust in global virtual teams, in: Org.Sc., Jg. 10, 1999, S. 791 – 815
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Mankin, Don/Cohen, Susan/Bikson, Tora : Teams and technology: Fulfilling the promise of the new organization, Boston 1996
Manz, Charles/Sims, Henry : Leading workers to lead themselves: The external leadership of self-managing work teams, in: ASQ, Jg. 32, 1987, S. 106 – 128
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