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Externe Unternehmensanalyse
Inhaltsübersicht
I. Aufgaben
II. Outside-in-Approach
III. Relevante Umwelt
IV. Instrumente der externen Unternehmensanalyse
V. Anwendungsbereiche der externen Unternehmensanalyse
I. Aufgaben
Wählt man eine prozessorientierte Perspektive zur Beschreibung und Analyse der strategischen Planung, so lassen sich die Phasen der strategischen Zielbildung, der externen Unternehmensanalyse (Umweltanalyse), der internen Unternehmensanalyse, der Strategiewahl und der Strategieimplementierung unterscheiden. Externe und interne Unternehmensanalyse werden auch zur strategischen Analyse zusammengefasst. Das Ergebnis der strategischen Analyse ist ein Stärken-Schwächen-Profil, auch als SWOT-Analyse bezeichnet. Die Stärken (strengths) und Schwächen (weaknesses) des Unternehmens werden mit den Chancen (opportunities) und Risiken (threats) aus der Umwelt konfrontiert. Die dabei identifizierte strategische Lücke ist durch Strategiewahl zu beseitigen, um die strategischen Ziele zu verwirklichen.
Drei Aufgaben sind im Rahmen der externen Unternehmensanalyse zu lösen:
| - | Sensibilisierung für die Umweltproblematik (vgl. II.), | | - | Identifikation der relevanten Umweltsegmente (vgl. III.), | | - | Aufspüren von Chancen und Risiken aus der Umwelt (als Ergebnis der externen Unternehmensanalyse). |
II. Outside-in-Approach
Die hervorragende Bedeutung der Unternehmensumwelt für unternehmerische Entscheidungen kommt im sog. Outside-in-Approach zum Ausdruck. Seine Grundidee besteht darin, dass nicht – so wie in traditioneller Sicht – der Blick von der Unternehmung auf ihre Umgebung gerichtet wird (Inside-out-Approach), sondern von dort auf die Unternehmung. Die entscheidende Frage lautet: Wie sieht die Umwelt die eigene Unternehmung? Die Folgen dieses Positionswechsels werden deutlich, wenn man die Entwicklungslinie vom produktionstheoretischen Ansatz über den Umwelt-Strategie-Struktur-Ansatz zum Stakeholder-Ansatz nachzeichnet. Es sei in diesem Zusammenhang darauf hingewiesen, dass in jüngster Zeit durch den sog. ressourcenorientierten Ansatz eine Akzentverlagerung stattfindet. Im Sinne eines Inside-out-Approach wird die Frage gestellt: „ In welchen Potenzialen liegen unsere Stärken? “ Es geht hier also um die Frage nach den Kernkompetenzen.
1. Produktionstheoretischer Ansatz
Der produktionstheoretische Ansatz wurde im Wesentlichen von Gutenberg geprägt. Gutenberg seinerseits orientierte sich stark an der mikroökonomischen Theorie. Aus diesem Grunde wird diese Perspektive auch als Ansatz der Mikroökonomik bezeichnet. Gutenberg leitet sein Lehrbuch zur Betriebswirtschaftslehre, dessen erster, im Jahre 1951 erschienener Band, den Titel „ Die Produktion “ trägt, mit dem Satz ein: „ Der Sinn aller betrieblichen Betätigung besteht darin, Güter materieller Art zu produzieren oder Güter immaterieller Art bereitzustellen. “ (Gutenberg, E.R. 1951) Die Unternehmung richtet damit ihren Blick zunächst nach innen, nämlich auf die Produktion, und dann von innen nach außen ( „ product out “ statt „ market in “ ).
Die Umwelt wird natürlich nicht völlig ignoriert, die unternehmerischen Probleme jedoch bestimmen den Leitfaden für die externe Unternehmensanalyse. Dies gilt im Prinzip auch für die auf den produktionsorientierten Standpunkt folgende marktorientierte Betrachtungsweise. Hier findet zwar eine stärkere Hinwendung zur Unternehmensumwelt statt, aber immer noch in dem Sinne, dass der Blick von innen nach außen gerichtet wird.
2. Umwelt-Strategie-Struktur-Ansatz
Der Umwelt-Strategie-Struktur-Ansatz stellt einen Spezialfall des sog. situativen Ansatzes dar. Er ist in Anlehnung an Chandler, A.D./s Strategie-Struktur-Hypothese im Wesentlichen von Ansoff entwickelt worden. Der Ansatz geht von der Hypothese aus, dass die Strategiewahl zunächst von der Umwelt bestimmt wird. Oder anders ausgedrückt: Die Strategiewahl ist auf die Bedingungen der Unternehmensumwelt abzustimmen, wenn ein Unternehmen erfolgreich sein will. Dieser Fit zwischen Umwelt und Strategie ist ein wesentliches Charakteristikum der strategischen Planung. Die Abstimmung mit der Struktur und anderen Subsystemen, wie etwa der Unternehmenskultur, erweitert die strategische Planung zum Strategischen Management. „ From Strategic Planning to Strategic Management “ wählten Ansoff, J.H./, Declerck, R.P./ und Hayes, R.L. als Titel eines 1976 erschienenen Buches. Im Jahre 1979 veröffentlichte Ansoff schließlich das Werk „ Strategic Management “ und wandte darin den Umwelt-Strategie-Struktur-Ansatz konsequent auf Probleme des Strategischen Managements an.
Der dem Umwelt-Strategie-Struktur-Ansatz übergeordnete situative Ansatz zielt darauf ab, Unterschiede zwischen den Organisationsstrukturen von Unternehmen durch Unterschiede in der sie umgebenden Situation zu erklären. Aus solchen Befunden wird dann gefolgert, dass bestimmte Strukturen zu bestimmten Situationen passen und dass dieser Fit die Effizienz der Unternehmung sicherstellt. Ein wesentliches situatives Element stellt die Unternehmensumwelt dar. Kieser/Kubicek (Kieser, A./Kubicek, H. 1992, S. 209) unterscheiden folgende Dimensionen der externen Situation: Konkurrenzverhältnisse, Kundenstruktur, technologische Dynamik, gesellschaftlich-kulturelle Bedingungen.
3. Stakeholder-Ansatz
Sehr weit und ebenso einflussreich wird die Unternehmensumwelt im sog. Stakeholder-Ansatz interpretiert. Freeman (Freeman, E.R. 1984, S. 46) definiert Stakeholder als „ any group or individual, who can affect or is affected by the achievement of the organizations objectives. “ Das „ Betroffensein “ von der Unternehmenstätigkeit reicht aus, um eine Beziehung herzustellen zwischen Umsystem und Unternehmung. Damit werden Personen oder Gruppen in die Umweltanalyse einbezogen (z.B. Umweltschutz- und Verbraucherverbände, Bürgerinitiativen, Kirchen, Vereine), die bei einer Beschränkung auf die Aufgabenumwelt aus der Betrachtung herausfallen würden. Ihre Relevanz für die Unternehmung ist aber, eben durch ihr Betroffensein, trotzdem wahrscheinlich.
Dies wird besonders deutlich beim Konzept der Schwachen Signale, das die Absicht verfolgt, Umweltveränderungen aus bisher unbekannten Richtungen frühzeitig wahrzunehmen.
Im Folgenden wird zur systematischen Identifikation der relevanten Umweltsegmente vom Umwelt-Strategie-Struktur-Ansatz ausgegangen.
III. Relevante Umwelt
1. Begriff
Die Frage nach der relevanten Umwelt zielt auf die Folgefrage nach der Abgrenzung von Unternehmen und Umwelt. Ein abschließendes Urteil ist nicht möglich, da die Grenzziehung zwischen Unternehmen und Umwelt nicht objektiv gegeben, sondern Ausfluss einer spezifischen theoretischen und praktischen Sichtweise ist. So wird im strukturtechnischen Ansatz der Organisationstheorie davon ausgegangen, dass das Verhältnis von Unternehmen und Umwelt geklärt ist, also nicht zum Gegenstand der Organisation gemacht wird. Im Transaktionskostenansatz dagegen wird die Grenzziehung zwischen Unternehmen und Umwelt thematisiert. In der Wirtschaftspraxis ist eine zunehmende Verwischung von Unternehmensgrenzen festzustellen. Picot, Reichwald und Wiegand (Picot, A./Reichwald, R./Wiegand, R. 1998) sprechen von der „ grenzenlosen Unternehmung “ . Begriffe wie „ Outsourcing “ , „ Reduktion der Fertigungstiefe “ und „ Wertkettenmanagement “ kennzeichnen den Trend.
2. Umweltsegmente
Gehen wir nun davon aus, dass das Problem der Grenzziehung geklärt ist, lässt sich nach der Nähe zum Unternehmen eine Zweiteilung der Unternehmensumwelt vornehmen (s. Abb. 1):
| - | der Markt (= aufgabenspezifische Umwelt, Wettbewerbsumwelt, task environment), | | - | die weitere Unternehmensumwelt (= globale Umwelt, macro environment). |
Abb. 1: Die Umwelt des Unternehmens
3. Der Markt
Die unmittelbare wirtschaftliche Umgebung eines Unternehmens stellen seine Wettbewerber, seine Nachfrager und seine Lieferanten dar. Im Rahmen der externen Unternehmensanalyse sind zwei Aufgaben zu lösen:
| - | Abgrenzung des Marktes, | | - | Ermittlung der Marktattraktivität. |
Mit dem ersten Schritt werden Wettbewerber und Nachfrager identifiziert, die für den Anbieter relevant sind. Es wird daher in diesem Zusammenhang auch vom relevanten Markt gesprochen. Mit dem zweiten Schritt wird festgestellt, welche Renditen ein Markt in der Zukunft zulässt und welche Attraktivität er demzufolge ausstrahlt. Die Marktabgrenzung ist ein schwieriges Unterfangen, da um die Befriedigung des Bedarfs eine Vielzahl von Anbietern mit einer Vielzahl von Produkten konkurriert. Letztlich stehen alle Produkte und damit alle Unternehmen in einer Konkurrenzbeziehung. Die Intensität dieser Beziehung ist jedoch recht unterschiedlich. Diesen Sachverhalt bildet der sog. Triffin\'sche Koeffizient (Kreuzpreiselastizität) ab. Ein weiteres Problem besteht in der Marktdynamik. Märkte sind nicht etwas Gegebenes, sondern sie entstehen und vergehen. Die Beachtung dieser Marktentwicklung ist für die externe Unternehmensanalyse von besonderer Bedeutung, da die strategische Planung auf sehr lange Sicht ausgerichtet ist und sich demzufolge an den Märkten der Zukunft zu orientieren hat. Die Marktattraktivität setzt sich zur Aufgabe, die Renditen eines Marktes zu prognostizieren. Porter hat dafür das Instrument der Branchenstrukturanalyse entwickelt. Dabei unterscheidet er fünf Wettbewerbskräfte, die aus der Unternehmensumwelt die Rendite einer Branche bedrohen: Lieferanten, Abnehmer, neue Anbieter, Ersatzprodukte und Rivalität der Wettbewerber einer Branche (vgl. Porter, M.E. 1999, S. 34). Zu den Einzelheiten der Marktanalyse vgl. den Beitrag Marktanalyse und Konkurrenzanalyse.
4. Weitere Unternehmensumwelt
In Anlehnung an verschiedene in der Literatur entwickelte Klassifikationsversuche lassen sich für die Indikatorenanalyse im Wesentlichen folgende Umweltsegmente unterscheiden: Gesamtwirtschaft, Bevölkerung, Technologie, Politik, Gesellschaft.
Da die externe Unternehmensanalyse weit in die Zukunft gerichtet ist, interessiert bei den genannten Umweltsektoren weniger der gegenwärtige Stand als vielmehr die künftige Entwicklung. Dabei müssen zwei Fragen behandelt werden:
Bei der Frage nach der Auswahl der Indikatoren ist zu beachten, dass nicht nur leicht messbare hard facts (wie etwa das Sozialprodukt), sondern vor allem auch soft facts (wie etwa die Veränderung des ökologischen Bewusstseins) zu erfassen sind. In Abb. 2 sind zur Illustration der Problematik einzelne Trends in der Entwicklung der fünf Umweltsegmente sowie Indikatoren zu deren Messung aufgeführt. Die beispielhaft genannten Indikatoren der weiteren Unternehmensumwelt sind nicht unabhängig voneinander zu sehen, sondern sie beeinflussen sich teilweise gegenseitig. So dürfte beispielsweise die Veränderung der Alterspyramide auf den Wertewandel in einer Gesellschaft Einfluss nehmen oder eine politische Veränderung die gesamtwirtschaftliche Entwicklung fördern oder hemmen.
Abb. 2: Segmente und Indikatoren der weiteren Unternehmensumwelt
Eine umfassende und gleichzeitig intensive und offensive Berücksichtigung der Unternehmensumwelt geht vom sog. Stakeholder-Ansatz aus. Die externe Unternehmensanalyse im Rahmen des Stakeholderansatzes läuft in folgenden vier Schritten ab:
| 1. | Scanning: Identifikation von Anspruchsgruppen, | | 2. | Monitoring: Identifikation von relevanten Trends, | | 3. | Forecasting: Ermittlung von Richtung, Ausmaß und Intensität von Umweltveränderungen, | | 4. | Assessment: Bewertung der Ergebnisse von Scanning, Monitoring und Forecasting. |
Die besondere Bedeutung des Stakeholder-Ansatzes ist in seinem Früherkennungspotenzial zu sehen. Es findet automatisch eine ungerichtete und umfassende Suche nach schwachen Signalen statt. Auch potenzielle Anliegen von solchen Gruppen, die mit der Unternehmung nur in einer indirekten Beziehung stehen, werden nach dem Kriterium des „ Betroffenseins “ untersucht.
IV. Instrumente der externen Unternehmensanalyse
Zur Unterstützung der externen Unternehmensanalyse steht eine Reihe von Instrumenten zur Verfügung. Sie sind den Bereichen des Informationsmanagements und der strategischen Kontrolle zuzurechnen. Zu nennen sind vor allem Prognosen, Projektionen und Verfahren der Risikoidentifikation und -quantifizierung. Sie sollen im Überblick dargestellt werden, da sie in anderen Beiträgen ausführlich beschrieben sind (Prognosemethoden, qualitative; Prognosemethoden, quantitative; Früherkennungsmodelle; Analyse der Unsicherheit).
Prognosen stellen Wahrscheinlichkeitsaussagen über zukünftige Ereignisse dar. Sie basieren auf Beobachtungen der Vergangenheit, einer Theorie zur Erklärung dieser Beobachtungen sowie der Annahme der Fortgeltung der Erklärungszusammenhänge in der Zukunft (vgl. Prognosemethoden, qualitative; Prognosemethoden, quantitative).
Projektionsverfahren sind im Gegensatz zu den Prognoseverfahren durch eine stärkere Loslösung von der Vergangenheit gekennzeichnet. Es wird eine vorausschauende Betrachtung lediglich vor dem Hintergrund der Vergangenheit und des Status quo vorgenommen. Insbesondere die Zeitstabilitätshypothese wird fallengelassen. Varianten von Projektionsverfahren sind die Szenarioanalyse und Früherkennungsmodelle.
Die Szenarioanalyse ist eine integrierte, systematische und vorausschauende Betrachtung, bei der ausgehend von einer heutigen Situation, unter Zugrundelegung und Beachtung des zeitlichen Bezugs plausible Entwicklungen und Ereignisse, das Zustandekommen und der Rahmen zukünftiger Situationen aufgezeigt werden sollen.
Früherkennungsmodelle sind dem Ziel verpflichtet, möglichst frühzeitig Veränderungen in der Unternehmensumwelt zu erkennen, zu diagnostizieren und organisatorisch zu verarbeiten. Eine beachtenswerte Variante von Früherkennungsmodellen stellt das Konzept der schwachen Signale nach Ansoff dar (vgl. Ansoff, H.J. 1981, S. 233).
Die Analyse der Unsicherheit (vgl. Analyse der Unsicherheit) befasst sich vor allem mit Verfahren der Risikoidentifikation und der Risikoquantifizierung. Als Instrumente der Risikoquantifizierung stehen insbesondere die Sensitivitätsanalyse und die simulative Risikoanalyse zur Verfügung (vgl. Hertz, D.B. 1964, S. 95 ff.).
V. Anwendungsbereiche der externen Unternehmensanalyse
1. Strategische Planung
Die externe Unternehmensanalyse stellt einen Teilprozess des strategischen Planungsprozesses dar. Da die Ursprünge von Chancen und Risiken in der Unternehmensumwelt lokalisiert sind, rückt die Strategische Planung die Umweltanalyse in den Vordergrund der Betrachtung. Sie bildet zusammen mit der internen Unternehmensanalyse die sog. strategische Analyse. Aus einem Vergleich von Anforderungen aus der Unternehmensumwelt mit den Fähigkeiten des Unternehmens, auf die Umwelt zu reagieren, resultieren die Vorstellungen von einer Planung des langfristigen Erfolgspotenzials. Für die externe Unternehmensanalyse bedeutet dies, dass die Veränderungen weit in der Zukunft zu erfassen sind.
Die externe Unternehmensanalyse ist auch wesentlicher Bestandteil der Krisenforschung. Unter den Bezeichnungen „ Strategic Issue Management “ , „ Strategic Surprise Management “ und „ Diskontinuitätenmanagement “ wurden Konzepte der raschen Identifikation von Gefahren und einer adäquaten Reaktion auf Bedrohungen entwickelt.
2. Unternehmensrechnung
Dynamik und Komplexität der unternehmerischen Umwelt stellen neue Anforderungen an die Unternehmensrechnung. Im Gegensatz zur traditionellen Kosten- und Leistungsrechnung, die im Rahmen einer stabilen Umwelt im Wesentlichen die Aufgabe hatte, Informationen für operative Anpassungsentscheidungen zu liefern, kommt der strategischen Unternehmensrechnung die Aufgabe zu, das unternehmerische Umfeld in die Rechnung mit einzubeziehen (vgl. Ewert, R./Wagenhofer, A. 2000, S. 272 ff.). Eine derartige Umweltorientierung der Unternehmensrechnung findet in folgenden Teilsystemen statt:
a) Die strategische Kosten- und Erlösanalyse auf Wertkettenbasis (vgl. Wertanalyse; Wertkette) fokussiert u.a. die Verflechtung der eigenen Wertkette mit den Wertketten der Unternehmensumwelt als Gegenstand der Betrachtungen. Ein klassisches Beispiel sind die Hersteller-Zulieferer-Netzwerke der Automobilindustrie. Daraus können Erkenntnisse für die Optimierung der Verteilung der Wertschöpfung auf die Lieferanten, die Abnehmer und das eigene Unternehmen gewonnen werden.
b) Bei der Prozesskostenrechnung wird u.a. über die Kostentreiber der Bezug zur Umwelt hergestellt. Als Kostentreiber sind u.a. zu nennen die Produktkomplexität und die Anzahl der Produktvarianten mit ihren Konsequenzen für das Bestellwesen und das Produktionsmanagement.
c) Den stärksten Bezug zur Unternehmensumwelt stellt das Zielkostenmanagement her. Der am weitesten verbreiteten Vorgehensweise des Market into Company-Konzepts folgend wird zur Ermittlung der Target Costs vom am Markt erzielbaren Absatzpreis ausgegangen und auf dieser Basis die Kostenobergrenze (Allowable Costs) bestimmt.
d) Bei der lebenszyklusorientierten Kosten- und Erlösrechnung findet eine Marktorientierung über den Produktlebenszyklus statt.
Literatur:
Ansoff, H. Igor : Die Bewältigung von Überraschungen und Diskontinuitäten durch die Unternehmensführung. Strategische Reaktionen auf schwache Signale, in: Planung und Kontrolle, hrsg. v. Steinmann, Horst, München 1981, S. 233 – 264
Bea, Franz Xaver/Haas, Jürgen : Strategisches Management, Stuttgart, 4. A., 2005
Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred : Interne Unternehmensrechnung, Berlin, 4. A., 2000
Freeman, Edward R. : Strategic Management. A Stakeholder Approach., Boston 1984
Gutenberg, Erich : Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Bd. 1, Berlin et al. 1951
Hahn, Dietger/Taylor, Bernhard : Strategische Unternehmungsplanung. Strategische Unternehmungsführung., Heidelberg, 8. A., 1999
Hertz, D.B. : Risk Analysis in Capital Investment, in: Harvard Business Review, H. 1, 1964, Bd. 42, S. 95 – 106
Hinterhuber, Hans : Strategische Unternehmungsführung. Bd. 1: Strategisches Denken., Berlin, 6. A., 1996
Kieser, Alfred/Kubicek, Herbert : Organisation, Berlin, 3. A., 1992
Picot, Arnold/Reichwald, Ralf/Wiegand, Rolf : Die grenzenlose Unternehmung, Wiesbaden, 3. A., 1998
Porter, Michael E. : Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten., Frankfurt am Main, 5. A., 1999
Steinmann, Horst/Schreyögg, Georg : Management, Wiesbaden, 4. A., 1997
Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas : Strategisches Management, Wiesbaden, 4. A., 2003
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