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Wertanalyse
Inhaltsübersicht
I. Historische Wurzeln und Grundidee
II. Rahmenarbeitsplan gemäß DIN 69910
III. Erweiterung des Anwendungsgebiets und der Perspektive
I. Historische Wurzeln und Grundidee
Die Ursprünge der Wertanalyse gehen auf Miles zurück (vgl. im Folgenden Miles, L.D. 1964; 1972), der bereits vor 1947 im Rahmen seiner Tätigkeit als Chefeinkäufer bei General Electric in den USA eine systematisierte Vorgehensweise entwickelte, um „ wirksam unnötige Kosten festzustellen, d.h. Kosten, die weder zur Qualität, noch zum Nutzwert, noch zur Lebensdauer, noch zur äußeren Erscheinung beitragen, noch zu anderen Eigenschaften, die dem Kunden erwünscht sind. “ (vgl. Miles, L.D. 1964, S. 11). Auch sollen weitere „ besondere Eigenschaften “ , die „ Schönheit “ des Produkts sowie dessen Zuverlässigkeit und Sicherheit nicht unter den Maßnahmen, die sich aus den Wertanalysetätigkeiten ableiten, leiden. Als Ziel der Wertanalyse wird daher die – möglichst substanzielle – Senkung der Kosten unter Beibehaltung der „ Leistung “ des Produkts herausgestellt.
Die Erreichung des Kostensenkungsziels soll primär durch die Verwendung alternativer Materialien, den Einsatz innovativer Konstruktionsideen sowie neuer Fertigungsverfahren und der Inanspruchnahme der Leistungen spezialisierter Lieferanten gewährleistet werden. Damit sind die Entwicklung und Konstruktion, die Beschaffung und die Fertigung als Funktionsbereiche von Wertanalyseaktivitäten betroffen. Darüber hinaus ergeben sich direkte Auswirkungen über die Beeinflussung der Wettbewerbsfähigkeit auf den Absatz sowie hinsichtlich der hiermit in Zusammenhang stehenden Strategieentwicklung und der Organisation der Aktivitäten auf die Unternehmensleitung.
Der Wertbegriff wird differenziert nach anwendungsbezogenem Gebrauchswert, der mit der Leistungsfähigkeit des Produkts bzw. von dessen Elementen gleichgesetzt wird sowie nach dem Geltungswert, der den – nicht anwendungsbezogenen, sondern z.B. statusorientierten – Besitzwunsch seitens potenzieller Nachfrager ausdrücken soll. Der Kostenwert sei der minimale Geldbetrag, der erforderlich ist, um das jeweilige Objekt mit den definierten Nutz- und Geltungsfaktoren zu produzieren bzw. – bei Fremdbezug – zu erwerben. Die Wertanalyse nach Miles, L.D. konzentriert sich ausschließlich auf die mit dem Gebrauchswert in Zusammenhang stehenden Kosten. Rein verkaufsfördernde Maßnahmen werden damit aus der Betrachtung ausgeklammert.
Die leistungsorientierten Differenzierungsmerkmale werden im Rahmen einer Produkt-Lebenszyklusanalyse lediglich der Forschungs- und Entwicklungsphase zugeschrieben, wobei auch hier bereits kostensenkende Wertanalysen einzusetzen sind. Die Wachstumsphase verlangt eine Fokussierung der Wertorientierung, die eine Kostensenkungsstrategie darstellt. Der relative Wertvorteil gegenüber dem Wettbewerb muss in der Reifephase durch weitere Wertanalyseaktivitäten aufrecht erhalten werden. Dabei zeigt die Praxis, dass im Rahmen der Wertanalyse generierte und umgesetzte Alternativen nicht nur kostensenkende, sondern – als Nebeneffekt – gleichzeitig häufig qualitätssteigernde Wirkungen zeigen.
Die wertbezogenen Verbesserungsmaßnahmen sollen sich einerseits am – theoretischen, i.d.R. nicht realisierbaren – maximalen Wert, dem das aktuell erreichte Wertniveau gegenüberzustellen ist, und andererseits am relativen Wert im Vergleich zum Konkurrenzprodukt orientieren. Auch inhaltlich kommt der Gegenüberstellung der eigenen Wertverhältnisse mit denen der Wettbewerber eine dominierende Rolle zu.
Von zentraler Bedeutung ist bei der Wertanalyse die Orientierung an Funktionen, die den Gebrauchswert begründen und auf die sich die zu analysierenden Kosten beziehen. Das Feststellen der Funktion des Produkts bzw. der Dienstleistung ist der erste Hauptschritt bei der Analyse des „ Produktionswerts “ . Es wird zwischen den Funktionsklassen primären, den Hauptzweck darstellenden (Grund-)Funktionen, und sekundären (Hilfs-)Funktionen differenziert, die jeweils durch die Kombination eines Substantivs mit einem nachgestellten Verb im Infinitiv auszudrücken sind (z.B.: Wasser pumpen, Staub entfernen). Jede Funktion ist dann im zweiten Schritt durch einen Vergleich mit anderen, ähnlichen Lösungen zu bewerten, und es sind im Bedarfsfall im dritten Schritt Alternativen zu entwickeln. Alle Kostenbetrachtungen beziehen sich ebenfalls auf die Funktionen und nicht – wie vielfach üblich – auf einzelne Komponenten.
Miles, L.D. verweist im Zusammenhang mit der Entwicklung von Wertalternativen auf den Einsatz der von ihm genannten „ Wertanalysetechniken “ , die treffender als ergebnisverbessernde Prinzipien ( „ Result Accelerators “ ) zu bezeichnen sind:
| - | Vermeidung – positiver wie negativer – Pauschalaussagen; | | - | Nutzung aller verfügbaren Kosteninformationen; | | - | Verwendung erstklassiger Informationsquellen; | | - | Zerlegen (Generierung von Alternativen, die Teile der Funktion wirtschaftlicher erfüllen) – Erfinden (kreatives Adaptieren der generierten Alternativen, um größere Teile der Funktion zu erfüllen) – Verfeinern (Hinzufügen von Teilfunktionen bis Gesamtfunktion erfüllt wird); | | - | Kreativ sein; | | - | Widerstände überwinden; | | - | Branchen-/Produktspezialisten einbeziehen; | | - | Kostenwirkungen von Fertigungstoleranzen ermitteln und Notwendigkeit hinterfragen; | | - | Verwendung von auf dem Beschaffungsmarkt verfügbaren Teilen prüfen; | | - | Know-how der Lieferanten nutzen; | | - | Einsatzmöglichkeit alternativer bzw. spezieller Herstellungsverfahren prüfen; | | - | Verwendung von Normteilen und -verfahren; | | - | Individuelle Einschätzung des Produktwerts. |
Die Vorgehensweise bei der Wertanalyse wurde in einem Arbeitsplan systematisiert, der – gemäß deutscher Ausgabe (vgl. Miles, L.D. 1964, S. 49 ff.) – sieben Phasen umfasst, die den drei Grundschritten Funktionsfeststellung, Funktionsbewertung und Alternativenentwicklung zugeordnet werden:
| - | Orientierung: Analyse der Kundenwünsche, Definition der Leistungskriterien und der wünschenswerten Eigenschaften; | | - | Information: Beschaffung aller erforderlichen Daten; | | - | Möglichkeiten: Generierung von Lösungen für das Gesamtproblem, für die Problemgruppen und die Einzelprobleme; | | - | Analyse: Abschätzen des Geldwerts der Alternativen und Fokussierung auf Lösungen mit höchstem Wertzuwachs und größter Realisierungswahrscheinlichkeit; | | - | Programmplanung: Zerlegen der Gesamtaufgabe in Funktionsgebiete und Anwendung der Wertanalyse auf die Teilfunktionen unter Einbezug externer Berater und besonders leistungsfähiger Lieferanten sowie Auswertung aktueller Informationen zu Materialien und Fertigungsverfahren; | | - | Programmausführung: Abarbeiten aller Vorschläge und Ideen gemeinsam mit den externen Partnern unter Verwendung permanent aktualisierter Informationen, bis geeignete Alternativen gefunden wurden; Einbeziehen motivierter Mitarbeiter und Überwinden von Widerständen; | | - | Zusammenstellung und Schlussfolgerung: Anfertigen kurzer, aussagekräftiger Berichte mit Verbesserungsvorschlägen für die entscheidungsberechtigten Instanzen. |
Die von Miles, L.D. entwickelte Wertanalyse weist einen stark pragmatischen Charakter auf und beruht auf intensiven Praxiserfahrungen. Daher sind die Begriffsabgrenzungen nicht trennscharf, und die Systematisierung ist interpretationsfähig. Auch wenn als einziges Ziel die Kostensenkung bei gleichbleibender Leistung des Produkts genannt wird, so zeigen die Ausführungen und die Resultate der Praxis, dass die Wertanalyse auch zu Funktionsverbesserungen führen und damit (indirekt) eine Differenzierungsstrategie unterstützen kann. So wird die Analyse der Kundenwünsche ebenfalls explizit als Bestandteil der Orientierungsphase im Rahmen der Vorgehensweise der Wertanalyse genannt. Die Betonung der Anforderung, dass Wertanalysen periodisch zu wiederholen sind, die Feststellung, dass der Einbezug aller mit dem Analyseobjekt in Berührung kommender Mitarbeiter sowie der externen Berater und der Lieferanten eine (Team-)Aufgabe darstellt, die zu lösende zwischenmenschliche Probleme mit sich bringen kann, sowie die gezielte und frühzeitige Einbeziehung der Lieferanten oder die Verwendung von Normteilen und -verfahren sind Elemente, die auch moderne Konzepte wie Lean Production aufweisen.
II. Rahmenarbeitsplan gemäß DIN 69910
Die zunehmende Verbreitung der Wertanalyse in der Praxis als Methode zur systematischen Kostensenkung führte dazu, dass sich Normungsinstitute und andere Vereinigungen darum bemühten, die wesentlichen Elemente der Wertanalyse in standardisierter Weise festzuschreiben. Neben der im Folgenden dargestellten DIN 69910 sind dies u.a. die österreichische ÖNORM A 6750, weitere Konzepte von entsprechenden Organisationen in nahezu allen Mitgliedsländern der Europäischen Union und der Value Methodology Standard der Society of American Value Engineers (SAVE International). Links zu diesen und weiteren (u.a. Hongkong, Kanada) Organisationen finden sich auf der Homepage der Canadian Society of Value Analysis (CSVA) (http://www.scav-csva.org/v2/EN/links.php). Der Wertanalyse-Arbeitsplan ist weitgehend allgemein formuliert, sodass er eine grundsätzliche, strukturgebende Vorgehensbeschreibung repräsentiert, die im Einzelfall durch den Einsatz entsprechender Methoden innerhalb der sechs Grundschritte individuell bestimmt und gegliedert werden kann. Die im Zuge der Abarbeitung der Grundschritte gewonnenen Erkenntnisse können dabei zu Rückkopplungen führen, die die wiederholte Bearbeitung einzelner Schritte erforderlich werden lassen und die auch zur Neudefinition von Wertanalyse-Zielen führen kann (vgl. VDI ZENTRUM WERTANALYSE, 1991, S. 12 u. S. 91).
Der Wertanalyse-Arbeitsplan gemäß DIN 69910 weist die folgenden Grund- und Teilschritte auf (siehe Tab. 1), wobei die Bearbeitungsintensität und gegebenenfalls auch die Reihenfolge der Teilschritte jeweils projektabhängig zu sehen sind. Den einzelnen Teilschritten können unterschiedliche einsetzbare Methoden sowie Sach- und Human-Ressourcen zugeordnet werden.
Tab. 1: Wertanalyse-Arbeitsplan nach DIN 69910 (Quelle: DIN, 1987)
Es wird offensichtlich, dass der Rahmenarbeitsplan mit Ausnahme der funktionenspezifischen Objektanalyse aus dem zweiten Grundschritt auch allgemein für die Durchführung von innovations- bzw. kreativitätsorientierten Projekten dienen kann. Zudem erscheint es sinnvoll zu sein, die – bereits von Miles, L.D. empfohlene – periodische Überprüfung bzw. Erfolgsanalyse der implementierten Lösung als siebten Schritt zu ergänzen. Da der kostenbezogene Vergleich von Alternativlösungen ein zentrales Element darstellt, kommt dem sorgfältigen Einsatz der Prinzipien und Verfahren der Kostenrechnung eine bedeutende Rolle zu.
III. Erweiterung des Anwendungsgebiets und der Perspektive
Im Mittelpunkt der Betrachtungen von Miles, L.D. standen physische Produkte, insbesondere deren Konstruktion und Produktion. Zwar wurden Dienstleistungen als weiteres Einsatzgebiet der Wertanalyse genannt, jedoch finden sich kaum spezifische Ausführungen zu dieser Leistungsart. Im Zeitablauf wurden weitere Wertanalyse-Objekte in die Betrachtungen einbezogen. Dies sind insbesondere die Produktionsmittel und -verfahren selbst, Organisations- und Verwaltungsabläufe sowie Informationsinhalte und -prozesse. Des Weiteren wurde mit der gesonderten Betrachtung der Gemeinkosten eine kostentypspezifische Unterscheidung vorgenommen, und es wurden die Besonderheiten von Investitionsobjekten explizit aufgegriffen. Daher wird heute differenziert in die Formen:
| - | Produkt-Wertanalyse: Betrachtung – üblicherweise marktfähiger – physischer Produkte oder Dienstleistungen, | | - | Prozess-Wertanalyse: Konzentration auf Konstruktions- und/oder Herstellungs- und/oder Vertriebsprozesse, | | - | Gemeinkosten-Wertanalyse (vgl. Gramoll, E./Lisson, F. 1989; Jehle, E. 1992): Fokussierung auf Gemeinkostenbereiche im Rahmen eines Gemeinkostenmanagements – vereinzelt wird die administrative Wertanalyse (vgl. Jehle, E. 1982; Küpper, H.-U. 1995, S. 308) gesondert behandelt – und | | - | Investitions-Wertanalyse (vgl. Horváth, P./Reichmann, T. 1993, S. 326; Reichmann, T. 1995, S. 224 ff.): Anwendung der Methodik der Wertanalyse im Rahmen eines Investitionscontrollings. |
Die obige Differenzierung ist allerdings nur als grobe, nicht überschneidungsfreie Strukturierung zu sehen. So weist bereits Miles, L.D. darauf hin, dass bei der (Produkt-)Wertanalyse die Herstellungsprozesse mit zu betrachten seien. Der Begriff Prozess wiederum ist keinesfalls auf direkt wertschöpfende Tätigkeiten beschränkt, sondern umfasst typischerweise auch administrative und weitere, üblicherweise als Gemeinkosten ausgewiesene Aktivitäten (vgl. Bogaschewsky, R./Rollberg, R. 1998, S. 185 ff.). Schließlich sind Investitionsobjekte zumeist physische Produkte. Es lassen sich weitere spezifische Anwendungen der Wertanalyse mit eigener Namensgebung finden, wie beispielsweise die Energie-Wertanalyse (EWA) oder die Wertanalyse an Informationsflüssen und Kommunikationsstrukturen (KIWA) (vgl. VDI ZENTRUM WERTANALYSE, 1991, S. 362 ff.), die keine echten Anwendungsklassen der Wertanalyse darstellen.
Von großer Bedeutung für die Arbeitsweise in Unternehmen dürfte die starke Betonung der Gruppenarbeit im Rahmen von Wertanalyseprojekten sein. Die besondere Beachtung sozialer Interaktionsprozesse sowie die durch die Wertanalysearbeit unterstützte Aufgeschlossenheit gegenüber Neuem fördern die Lernbereitschaft, die strukturierte und regelmäßige Durchführung derartiger Projekte die Lernfähigkeit der Gruppenmitglieder. Durch die Einbeziehung organisationaler Aspekte wird die Organisationsentwicklung unterstützt, und es werden wesentliche Grundlagen für ein wissensorientiertes Management (vgl. Bogaschewsky, R. 1998) sowie eine Lernende Organisation (vgl. u.a. Schreyögg, G./Noss, C. 1995) gelegt.
Ein weiterer Aspekt der im Laufe der Zeit intensivierten Wertanalysetätigkeit ist der zunehmende Einsatz weiterer Methoden und Hilfsmittel. Diese können zwar als allgemein bekannt angesehen werden, ihre zweckgerichtete Anwendung im Zuge der Wertanalyse dürfte aber in der Praxis zum Teil deutliche Lerneffekte zur Folge gehabt haben. Neben allgemeinen Methoden wie der ABC-Analyse und der Nutzwertanalyse, der Portfolio-Technik und Szenario-Technik, Kostenstrukturanalysen, Pareto-Analysen, Ishikawa-Diagrammen u.Ä. (vgl. VDI ZENTRUM WERTANALYSE, 1991, S. 330 ff.) sind vor allem Instrumente aus dem Bereich des Qualitätsmanagements – u.a. Quality Function Deployment (QFD) und Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA) – zu nennen (vgl. VDI ZENTRUM WERTANALYSE, 1991, S. 402 ff.). Masing, W. bezeichnet die Wertanalyse als mittlerweile umfassendes Wertmanagement, das Problemlösungsmethoden mit Projekt- sowie Managementinstrumentarien verknüpft und sich mit dem Quality Engineering zu einem integrierten Methodensystem ergänzt (vgl. Masing, W. 1994, S. 430 f.).
Schließlich weist die zwar von Miles, L.D. über die Einbeziehung von Lieferanten bereits angesprochene, jedoch nicht in seinen umfangreichen Konsequenzen problematisierte Wertanalyse mit externen Partnern im Sinne einer Wertanalyse-Kooperation (vgl. VDI ZENTRUM WERTANALYSE, 1991, S. 412 ff.) bedeutende neue Wege. Dies gilt insbesondere in dem Licht der in letzter Zeit geführten Diskussion um die Vor- und Nachteile von unternehmensübergreifenden Kooperationen (vgl. u.a. Kaufmann, L. 1993) bzw. von Unternehmens-Netzwerken (vgl. u.a. Bellmann, K./Hippe, A. 1996).
Obwohl Miles, L.D. keine explizite Unterscheidung zwischen den Begriffen Value Analysis und Value Engineering vornahm, wird heute im deutschen Sprachgebrauch allgemein Value Engineering mit Wertgestaltung gleichgesetzt, die sich auf die Entwicklung „ neuer “ Produkte bezieht. Während beispielsweise Grün (Grün, O. 1994, S. 472) dies von der Wertverbesserung für bestehende Produkte und Verfahren abgrenzt, scheint Freidank (Freidank, C.-C. 1999, S. 77) die Entwicklung von Alternativen – auch für bereits existierende Analyseobjekte – als Inhalt der Wertgestaltung anzusehen. Andere Autoren wiederum bezeichnen die Wertverbesserung bestehender Objekte als Wertanalyse und die wertorientierte Gestaltung neuer Objekte als Value Engineering. Sowohl für vollständig neue, als auch für in wesentlichen Elementen und/oder Produktionsweisen veränderte Objekte ist der Einsatz der konstruktionsbegleitenden Kostenrechnung erforderlich.
Die Funktionenanalyse (vgl. Akiyama, K. 1994, S. 165 f.; Winkelhofer, G.A. 1999, S. 278 ff.) wird heute als Methode für die systematische Analyse von Systemen eingesetzt, die deren Wesensinhalt sowie die Bedeutung des Systems und seiner Elemente offen legen und die Identifizierung von Rationalisierungspotenzialen ermöglichen soll. Hierdurch sollen auch Sprach- und Verständnisbarrieren zwischen Kaufleuten und Ingenieuren im Wertanalyse-Team abgebaut werden (vgl. Jehle, E. 1993, Sp. 4655). Bevorzugtes Hilfsmittel für die Darstellung der Funktionsstruktur ist die von Bytheway (Bytheway, C.W. 1965) entwickelte Function Analysis Systematization Technique (FAST), die mehrere Erweiterungen erfahren hat (vgl. Kermode, G.R./Sivaloganathan, S./Shahin, T. 2000, S. 306 f.). FAST-Diagramme nutzt auch die COVE-Technik (Customer-Oriented Value Engineering), die die explizite Einbeziehung von Kundenwünschen ermöglicht (vgl. Snodgrass, T.J. 1993). In diesem Sinne kann auch im Rahmen des Zielkostenmanagements die Wertanalyse eingesetzt werden, wobei funktions- und komponentenorientierte Kostenermittlungen zu kombinieren sind (vgl. Freidank, C.-C. 1999, S. 76 ff.).
Literatur:
Akiyama, Kaneo : Funktionenanalyse: Der Schlüssel zu erfolgreichen Produkten und Dienstleistungen, Landsberg 1994
Bellmann, Klaus/Hippe, Alan : Management von Unternehmensnetzwerken, Wiesbaden 1996
Bogaschewsky, Ronald W. : Wissensorientiertes Management – eine kritische Literaturanalyse, Dresden 1998
Bogaschewsky, Ronald W./Rollberg, Roland : Prozeßorientiertes Management, Berlin et al. 1998
Bytheway, Charles W. : Basic function determination technique, in: Proceedings of SAVE Fifth National Conference, 1965, Bd. 2, S. 21 – 23
DIN Deutsches Institut für Normung e.V., : DIN 69910 Wertanalyse, Berlin et al. 1987
Freidank, Carl-Christian : Planungs- und Steuerungssysteme für die Programmplanung, in: Einführung in das Produktionscontrolling, hrsg. v. Corsten, Hans/Friedl, Birgit, München 1999, S. 67 – 106
Gramoll, Eckhardt/Lisson, Friedbert : Gemeinkostenwertanalyse, Darmstadt, 2. A., 1989
Grün, Oskar : Industrielle Materialwirtschaft, in: Industriebetriebslehre, hrsg. v. Schweitzer, Marcell, München, 2. A., 1994, S. 449 – 568
Horváth, Péter/Reichmann, Thomas : Vahlens großes Controllinglexikon, München 1993
Jehle, Egon : Gemeinkostenmanagement, in: Die Unternehmung, Jg. 36, 1982, S. 59 – 76
Jehle, Egon : Gemeinkostenmanagement, in: Handbuch Kostenrechnung, hrsg. v. Männel, Wolfgang, Wiesbaden 1992, Sp. 1506 – 1523
Jehle, Egon : Artikel Wertanalyse, in: Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, hrsg. v. Wittmann, Waldemar, Stuttgart, 5. A., 1993, Sp. 4647 – 4659
Kaufmann, Lutz : Planung von Zulieferer-Abnehmer-Kooperationen, Gießen et al. 1993
Kermode, G.R./Sivaloganathan, Sangarappilai/Shahin, Tamer M. M. : Value analysis – the technique: state of the art and future directions, in: Journal of Engineering Manufacture, B 4/2000, Bd. 214, S. 301 – 312
Küpper, Hans-Ulrich : Controlling: Konzeption – Aufgaben – Instrumente, Stuttgart 1995
Masing, Walter : Handbuch Qualitätsmanagement, München et al., 3. A., 1994
Miles, Lawrence D. : Value Engineering, dt. Übersetzung von Hans-Hermann Böhm, München 1964
Miles, Lawrence D. : Techniques of Value Analysis and Engineering, New York, 2. A., 1972
Reichmann, Thomas : Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten: Grundlagen einer systemgestützen Controlling-Konzeption, München, 4. A., 1995
Schreyögg, Georg/Noss, Christian : Organisatorischer Wandel: Von der Organisationsentwicklung zur lernenden Organisation, in: DBW, Jg. 55, H. 2/1995, S. 169 – 185
Snodgrass, Thomas J. : Function Analysis and Quality Management, in: Proceedings of SAVE International Annual Conference, 1993, S. 102 – 109
VDI ZENTRUM WERTANALYSE, : Wertanalyse, Idee – Methode – System, Düsseldorf, 4. A., 1991
Winkelhofer, Georg A. : Methoden für Management und Projekte: Ein Arbeitsbuch für Unternehmensentwicklung, Berlin et al., 2. A., 1999
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