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Interne Unternehmensanalyse
Inhaltsübersicht
I. Ermittlung von Stärken und Schwächen
II. Vergleich und Bewertung der Stärken und Schwächen
III. Erstellung des Stärken-/Schwächen-Profiles
I. Ermittlung von Stärken und Schwächen
Es sollen drei Ansätze zur Ermittlung strategischer Stärken und Schwächen einer Unternehmung unterschieden werden:
| - | Klassische Ansätze untersuchen die Potenziale in den Funktionsbereichen oder das bestehende Produktprogramm im Hinblick auf Stärken und Schwächen der Unternehmung. | | - | Wertorientierte Ansätze fokussieren bei der Betrachtung von Stärken und Schwächen einer Unternehmung auf die Konfiguration ihrer Wertkette oder ihres Geschäftssystems. | | - | Ressourcen- und kompetenzorientierte Ansätze machen strategische Stärken und Schwächen an der Ausprägung bestimmter Ressourcen, Fähigkeiten oder „ Kernkompetenzen “ einer Unternehmung fest. |
In diesem Beitrag wollen wir uns auf die wert- und kompetenzorientierten Ansätze konzentrieren (zu den klassischen Ansätzen vgl. Welge, M.K./Al-Laham, A. 2003, S. 239 ff.).
Abb. 1: Prozess der Strategischen Unternehmensanalyse
1. Wertorientierte Ansätze
Während das „ Geschäftssystem-Konzept “ von McKinsey, eher auf Funktionen als auf Aktivitäten abzielt und daher wenig konzeptionelle Ansatzpunkte zur Entstehung von Wettbewerbsvorteilen liefert, zielt der Ansatz von Porter (Porter, M.E. 1996; Porter, M.E. 1989) direkt auf die Analyse möglicher Wettbewerbsvorteile einer Unternehmung ab.
Wettbewerbsvorteile können sowohl aus der Ausführung einzelner Funktionen ( „ functional competencies “ ) als auch aus der Konfiguration des gesamten Geschäftssystems entstehen. Wettbewerbsvorteile ergeben sich im Theoriegebäude der Industrial Organization-Forschung aus zwei Quellen: Kostenvorteile und Differenzierungsvorteile. Betrachten wir zur Verdeutlichung das Konzept des Kundenwerts aus Anbieter- und Nachfragesicht (vgl. Abb. 2).
Für den Anbieter, also die Unternehmung, ist der Wert derjenige Preis, den die Nachfrager (Kunden) für die jeweilige Leistung zu zahlen bereit sind. Aus dem erzielten Preis muss der Anbieter seine Kosten decken und einen angemessenen Gewinn erwirtschaften. Dem Nachfrager entsteht durch den Erwerb der betrieblichen Leistung ein Nutzen, für den er bereit ist, Kosten hinzunehmen. Die Differenz aus Kosten und Nutzen ist sein Nettonutzen. Nutzen entsteht dem Nachfrager sowohl durch das Produkt als auch aus weiteren nutzenstiftenden Komponenten, wie bspw. Kundendienst, Service, Image u.a. Kosten entstehen ihm durch den Anschaffungspreis, aber auch durch sog. Zusatzkosten wie bspw. Transportkosten, Einarbeitungsaufwand, Instandhaltungs- und Wartungskosten etc. Der Nettonutzen kann durch eine Steigerung des Gesamtnutzens oder durch eine Senkung der Gesamtkosten (bspw. des Verkaufspreises) erhöht werden. Dies entspricht den beiden Strategien der Industrial-Organization-Forschung: Die Differenzierungsstrategie zielt auf eine Erhöhung des Nutzens und ermöglicht über höhere Preise eine ausreichende Gewinnspanne. Die Kostenführerschaftsstrategie strebt dagegen bei gleichem Nutzen niedrigere Kosten und damit Preise an, die jedoch aufgrund des Kostenvorsprungs einen ausreichenden Gewinn zulassen.
Das Konzept der Wertkette zielt nunmehr darauf ab, die Quellen von Wettbewerbsvorteilen – also Kosten- oder Differenzierungsvorteilen – in Unternehmungen sichtbar zu machen. Dabei wird davon ausgegangen, dass sich Wettbewerbsvorteile der Unternehmung nicht analysieren lassen, wenn diese als Ganzes betrachtet wird. Wettbewerbsvorteile erwachsen vielmehr aus den einzelnen wertschöpfungsbezogenen Aktivitätsbereichen der Unternehmung bspw. in den Bereichen FuE, Beschaffung, Produktion und Absatz. Jede Tätigkeit in diesen Bereichen kann einen Beitrag zur Kostenhöhe liefern und eine Differenzierungsbasis schaffen (vgl. Porter, M.E. 1996, S. 59). Die Wertkette untergliedert eine Unternehmung somit in strategisch relevante Aktivitäten.
Der Begriff des Wertes kennzeichnet denjenigen Beitrag, den die Abnehmer für das zur Verfügung gestellte Produkt/Dienstleistung zu zahlen bereit sind (Kundenwert). Die Unternehmung arbeitet dann effizient, wenn ihre Wertschöpfung über den Kosten für die Erstellung des Produktes liegt. Die Wertkette zeigt den Gesamtwert und setzt sich aus den Wertaktivitäten und der Gewinnspanne zusammen. Wertaktivitäten sind die physisch und technologisch unterscheidbaren Aktivitäten, mit denen die Unternehmung einen Wert für die Abnehmer schafft. Die Gewinnspanne ist die Differenz zwischen dem Gesamtwert (Preis) und der Summe der Kosten, die durch die Ausführung der Wertaktivitäten entstanden sind. Porter unterteilt die Wertaktivitäten in primäre und unterstützende Aktivitätskategorien, die unabhängig von der Branche in jeder Unternehmung vorhanden sind.
Für die Analyse der Wertkette wollen wir uns auf die Analyse von Kosten- und Differenzierungsschwerpunkten konzentrieren (zu weiteren Vorgehensschritten vgl. Welge, M.K./Al-Laham, A. 2003, S. 250 ff.).
Die Analyse von Kosten- und Differenzierungsschwerpunkten in der Wertkette ist für die Strategieformulierung eine entscheidende Informationsquelle. Jede Wertaktivität hat ihre eigene Kostenstruktur und die Summe dieser Kostenstrukturen entscheidet über die Höhe des Kostenvorsprungs oder -nachteils der Unternehmung. Im Gegensatz zur klassischen Kostenrechnung weist die Wertkettenanalyse Kosten daher nicht nach Kostenstellen, sondern nach Wertaktivitäten aus. Der Prozess der strategischen Kostenanalyse umfasst die folgenden Hauptschritte (vgl. Porter, M.E. 1996, S. 163):
2. Ermittlung der Wertkette und Zuweisung von Kosten und Anlagevermögen
Ausgangspunkt ist die Ermittlung der Kosten und ihre Zuordnung zu den Wertaktivitäten. In einer ersten Grobanalyse können bspw. Kosten für gekaufte Inputs und Personalkosten je Kategorie unterschieden werden. Um die Fixkosten zuordnen zu können, schlägt Porter eine weitere Unterteilung in Anlage- und Umlaufvermögen je Kategorie vor (Porter, M.E. 1996, S. 99 ff.). In manchen Fällen kann es aber auch ausreichen, zunächst die Kosten auf die Wertaktivitäten zu verteilen und im zweiten Schritt eine Verfeinerung nach Kostenarten vorzunehmen.
3. Diagnose der Kostentreiber jeder Wertaktivität
Die bisherige Analyse zeigt einen eher vergangenheitsorientierten Charakter. Zur Fundierung der Strategieplanung ist eine ergänzende Prognose des zukünftigen Kostenverhaltens und der Kostenhöhe erforderlich. Dies setzt eine Analyse der Kostenantriebskräfte in der Wertkette (Kostentreiber) voraus. Kostentreiber wie bspw. Lerneffekte, Skaleneffekte oder der Standort bestimmen das Kostenverhalten jeder einzelnen Aktivität.
4. Formulierung einer Strategie zur Verbesserung der Kostenposition
Durch eine Kontrolle der Kostentreiber oder durch eine Neustrukturierung der Wertkette kann die relative Kostenposition der Unternehmung verbessert und das Ziel der Kostenführerschaft erreicht werden.
5. Analyse von Differenzierungsschwerpunkten
Differenzierungsquellen stellen den zweiten strategiebezogenen Analyseschwerpunkt der Wertkette dar. Den Beobachtungen Porters zufolge werden die Quellen der Differenzierung in Unternehmungen oft zu eng – primär produkt- und marketingbezogen – definiert (Porter, M.E. 1996, S. 164,). Differenzierungsvorteile können jedoch aus jeder Wertaktivität der Wertkette erzielt werden. Der Prozess der Differenzierungsanalyse umfasst die folgenden Hauptschritte (vgl. ausführlich Porter, M.E. 1996, S. 216 f.).
– Kundenwertanalyse
Die Differenzierung ermöglicht es der Unternehmung, die eigene Leistung zu einem höheren Preis abzusetzen als die Konkurrenz oder gleichwertige Vorteile zu erreichen, bspw. eine höhere Wiederkaufsrate zu erzielen oder längerfristige Kundenbindung auch in konjunkturell schwierigen Phasen aufrechtzuerhalten (vgl. Porter, █ 1996, S. 165 ff.). Da die Differenzierung am Kundenwert ansetzt, ist zunächst einmal eine genaue Analyse der Kundenstruktur, des Kaufverhaltens der Kunden und der Bestimmungsfaktoren der Kundenzufriedenheit notwendig. Die Kundenzufriedenheit bzw. der Kundenwert kann auf zwei Wegen erhöht werden: durch Senkung der Abnehmerkosten und durch Steigerung des Abnehmernutzens. Notwendig ist deshalb eine Analyse derjenigen Faktoren, die den Kundenwert und damit die Kundenzufriedenheit beeinflussen.
– Analyse von Differenzierungsquellen in der Wertkette
In einem nächsten Schritt ist zu untersuchen, wie sich die einzelnen Wertaktivitäten in der Wertkette auf die Kaufkriterien der Kunden auswirken. Neben bereits bestehenden Quellen der Differenzierung sind auch potenziell neue Quellen zu ermitteln. Da Differenzierungsvorteile ihrem Wesen nach relative Vorteile sind, muss die eigene Wertkette an dieser Stelle mit den Wertketten von Konkurrenten verglichen werden. Ferner kann ein Vergleich auch im Rahmen eines branchenübergreifenden Benchmarking durchgeführt werden.
– Ermittlung der Differenzierungskosten
Die Differenzierungskosten sind eine Funktion der Kostentreiber jener Aktivitäten, die der Differenzierung zugrunde liegen. Die „ Kosten der Einmaligkeit “ sind bei einer Differenzierungsstrategie keinesfalls außer Acht zu lassen, sondern nur in der Höhe gerechtfertigt, die der Kunde mindestens zu zahlen bereit ist.
– Formulierung einer Differenzierungsstrategie
Der abschließende Schritt besteht in der Formulierung einer Strategie, mit der bspw. Differenzierungsquellen ausgebaut oder die Differenzierungskosten kontrolliert werden können.
Ein interessanter Ansatz zur Einbindung der Wertkettenanalyse in ein wertorientiertes strategisches Management ist von Rappaport vorgelegt worden (Rappaport, A. 1995, S. 87 ff.). Er verbindet die Wertkette mit den Werttreibern des Shareholder-Value-Ansatzes. Die Werttreiber Umsatzwachstum, betriebliche Gewinnmarge, Gewinnsteuersatz, Investitionen in das Umlaufvermögen und Investitionen in das Anlagevermögen können mit Hilfe der Wertkette systematisch geschätzt werden (vgl. Abb. 3).
Abb. 3: Verbindung zwischen Wertkette und Werttreibern (Quelle: Rappaport, 1995, S. 89)
Die Abbildung verdeutlicht den (idealtypischen) Zusammenhang zwischen ausgewählten Wertaktivitäten der Wertkette, den fünf Werttreibern und dem betrieblichen Cashflow als Zielgröße. Um den Cashflow ableiten zu können, werden die Betriebskosten vom Umsatz abgezogen. Die Betriebskosten sind für jede der primären Wertkategorien klassifiziert. In der Kategorie Kundendienst fallen bspw. laufende Kosten für die Wertaktivitäten Installation, Schulung, Wartung und Rücknahme an. Die aktivitätsorientierte Gliederung der Wertkette weist für Rappaport „ entscheidende Vorteile gegenüber herkömmlichen Klassifikationsschemata des Rechnungswesens auf, die oftmals Kosten zusammenfassen, die mehrere Aktivitäten beinhalten, oder in anderen Fällen Kosten aufgliedern, die eigentlich zu ein und derselben Aktivität gehören “ (Rappaport, A. 1995, S. 90). Nach Abzug der Gewinnsteuern verbleibt der Betriebsgewinn nach Steuern. Zu dieser Größe werden die Abschreibungen und andere nicht-zahlungswirksame Aufwendungen hinzuaddiert. Investitionen in das Umlaufvermögen und das Anlagevermögen (sog. „ strategische Zusatzinvestitionen “ ) werden hingegen abgezogen, um den betrieblichen Cashflow zu erhalten. Diese Investitionen sind wiederum nach Wertkategorien klassifiziert: In der Kategorie Kundendienst kann bspw. in eine Erhöhung des Ersatzteillagers (Umlaufvermögen) oder in die Modernisierung der Transportflotte (Anlagevermögen) investiert werden. Diskontiert man schließlich den Cashflow mit den Kapitalkosten, erhält man den Shareholder Value, dessen Entstehung auf diesem Weg direkt auf die Konfiguration der Wertkette – und auf die durch die Wertaktivitäten verursachten Zahlungsströme – zurückgeführt werden kann.
II. Ressourcen- und kompetenzorientierte Ansätze
An dieser Stelle wollen wir uns den Konsequenzen der Ressourcen- und Kompetenzbetrachtung für die strategische Analyse einer Unternehmung zuwenden. Nach der in Abb. 4 wieder gegebenen Systematik kann grundsätzlich in materielle (tangible, visible) und immaterielle (intangible, invisible) Aktiva differenziert werden. Aus Sicht des Resource-Based-View stehen insbesondere die schwer imitierbaren immateriellen Aktiva im Vordergrund der Betrachtung. Diese können unterschieden werden in personenunabhängige und personengebundene Ressourcen. Personenunabhängige Ressourcen konkretisieren sich einerseits in Patenten, Copyrights, Verträgen, Reputation der Unternehmung u.Ä., andererseits in organisatorisch verankerten Fähigkeiten in Form von Routinen. Personenabhängige Ressourcen stellen i.W. Fähigkeiten der Mitarbeiter und des Managements dar. Es sind insbesondere Fähigkeiten und Routinen, die in ihrer Kombination mit materiellen Ressourcen Kernkompetenzen der Unternehmung begründen.
Abb. 4: Taxonomie unternehmensspezifischer Ressourcen (Quelle: Knaese, 1996, S. 17)
Sie können durch vier Fragestellungen anhand des VRIO-Schemas von Barney identifiziert werden (Barney, J.B. 1997, S. 145 ff.).
1. The Question of Value
Die Kompetenzen müssen einen strategischen Wert haben, d.h. sie müssen die Wettbewerbsposition und damit auch die Effizienz der Unternehmung signifikant und nachhaltig verbessern. In Anlehnung an das klassische SWOT-Konzept werden Ressourcen dann zu Kernkompetenzen, wenn sie die Stärken der Unternehmung ausschöpfen und die Risiken der Umwelt minimieren. Eine Erhöhung der ökonomischen Effizienz ergibt sich dann im Wesentlichen aus einer Verbesserung der Kostenposition oder aus einer Steigerung der Marktanteile.
2. The Question of Rareness
Die zweite Anforderung umfasst die Knappheit bzw. Einzigartigkeit von Kernkompetenzen. Routinen, Fähigkeiten und materielle Aktiva, die alle Unternehmungen einer Branche besitzen, schaffen aus strategischer Sicht keine Differenzierungsvorteile, sondern lediglich Wettbewerbsgleichheit. Kompetenzen, die mehrere Unternehmungen aufweisen, sind aber keinesfalls als wertlos einzuordnen: „ Under conditions of competitive parity, though no one firm gains a competitive advantage, firms do increase their probability of survival “ (Barney, J.B. 1997, S. 149).
3. The Question of Imitability
Die Kernkompetenzen dürfen durch Wettbewerber nicht oder nur zu hohen Kosten kopierbar sein. Analog zur Argumentationslogik des Resource-Based-View sieht Barney in der Nicht-Imitierbarkeit von Routinen und Fähigkeiten eine wesentliche Quelle heterogener Kompetenzbasen und damit von Wettbewerbspositionen der Unternehmung (Barney, J.B. 1997, S. 150 ff.).
4. The Question of Organization
Der letzte Aspekt zielt schließlich auf die Frage, inwieweit geeignete Organisationsstrukturen, Prozesse und Managementsysteme (bspw. Anreiz- und Kontrollsysteme) in der Unternehmung vorhanden sind, die das Ausschöpfen der Kernkompetenz-Potenziale erlauben und unterstützen. Damit einher geht auch die Fragestellung, inwieweit die Kernkompetenzen selbst so organisierbar sind, dass ihre Potenziale vollständig ausgeschöpft werden können. So weisen viele Unternehmungen in jungen Branchen wie bspw. Software oder Biotechnologie häufig erhebliche Kompetenzen in der Grundlagenforschung oder Technologieentwicklung auf, können die entwickelten Problemlösungen aber bspw. aufgrund fehlender Strukturen nicht in marktfähige Produkte und Dienstleistungen umsetzen. Kernkompetenzen entstehen daher erst aus dem Zusammenspiel von Fähigkeiten, Routinen und materiellen Aktiva mit den unterstützenden Strukturen, Prozessen und Systemen der Unternehmung.
Die Beantwortung dieser vier Fragen erlaubt eine erste Einschätzung darüber, ob die Ressourcen der Unternehmung Kernkompetenzen darstellen – und damit supranormale Renditen und Wettbewerbsvorteile generieren – oder eher den Charakter von Basiskompetenzen der gesamten Branche annehmen. Ferner erlaubt die Beantwortung der Fragen auch eine Zuordnung der Ressourcen in die Stärken- und Schwächen-Kategorie der klassischen SWOT-Systematik.
Die bisherigen Ausführungen konzentrieren sich auf verschiedene Ansätze zur Ermittlung von Informationen über die internen Potenziale einer Unternehmung. Diese Ermittlung führt, unabhängig davon, ob sie sich an den betrieblichen Funktionsbereichen, den Lebenszyklusphasen, den Wertschöpfungsaktivitäten oder den Ressourcen orientiert, zunächst zu einer Bestandsaufnahme betrieblicher Potenziale. Der folgende Schritt umfasst die Bewertung der Potenziale, also die Beantwortung der Frage, ob die Potenziale in strategischer Hinsicht als Stärken oder als Schwächen anzusehen sind. Zur Bewertung sind die betrieblichen Potenziale mit den umweltbezogenen Anforderungen zu vergleichen: „ An internal analysis that generates a long list of resources and capabilities has proved little to help in strategy formulation. Instead, internal analysis must identify and evaluate a limited number of strengths and weaknesses relative to the opportunities targeted in the firm\'s current and future competitive environment “ (Pearce, J.A./Robinson, R.B. 1988, S. 215).
Es sollen drei Formen des Vergleichs unterschieden werden (vgl. ausführlich Welge, M.K./Al-Laham, A. 2003, S. 279 ff.).
| - | Der Wettbewerbsvergleich relativiert die eigenen Potenziale an den Potenzialen der direkten Konkurrenz, | | - | der branchenübergreifende Vergleich relativiert die eigenen Potenziale an sog. „ Best-Practice-Unternehmungen “ und | | - | der kundenorientierte Vergleich relativiert die eigenen Potenziale an den Anforderungen der Kunden (kaufentscheidende Faktoren). |
IV. Erstellung des Stärken-/Schwächen-Profiles
Mit den bisherigen Ausführungen sind die wichtigsten strategischen Ansätze zur Ermittlung und Bewertung von Stärken und Schwächen der Unternehmung skizziert worden. Es kann u.A. nach jedoch Ulrich zugestimmt werden, dass es „ ? keinen mängelfreien, objektiven Vergleichsmaßstab gibt “ (Ulrich, H. 1990, S. 62). Bei der strategischen UA handelt es sich vielmehr immer um weitgehend subjektive Wertungen, die eine Harmonisation innerhalb der Führungsgruppe erfordern. Die Erstellung des Stärken-Schwächen-Profiles kann daher als ein Versuch interpretiert werden, die UA zu versachlichen und den Prozess ihrer Erstellung – insbesondere die zugrunde liegenden Annahmen und Bewertungskriterien – transparent und vergleichbar zu machen. Für die praktische Erstellung des Stärken-/Schwächen-Profiles kann ein Punktwert-Modell zugrunde gelegt werden. (vgl. Abb. 5). Die Ausprägungen der einzelnen Indikatoren werden in Punktwerte transformiert und durch Addition zu einem Gesamtwert zusammengefügt. Aus der Ausprägung der Gesamtwerte der Indikatoren ergibt sich das strategische Stärken-/Schwächen-Profil. Es liefert der Unternehmungsleitung Informationen über:
1. Strategische Stärken
Diese Faktoren begründen einen Wettbewerbsvorteil der Unternehmung und stellen die Schlüsselkompetenzen ( „ distinctive competencies “ ) dar, auf denen die Strategieformulierung aufbauen sollte,
2. Strategische Schwächen
In diesen Bereichen fehlen der Unternehmung die notwendigen Ressourcen und Kompetenzen. Hier gilt es, die Schwächen mit Hilfe geeigneter Strategien zu beseitigen.
3. Basisanforderungen
Ressourcen und Kompetenzen, die sich weder durch hohe noch durch niedrige Ausprägungen auszeichnen, erfüllen die Basisanforderungen des Geschäftes. Werden sie durch geeignete Strategien gefördert, dann können sie häufig wichtige Quellen für einen strategischen Wettbewerbsvorteil darstellen.
Abb. 5: Beispielhafte Erstellung des Stärken-/Schwächen-Profiles
Abschließend sind die Ergebnisse der internen und der Externe Unternehmensanalyse zusammenzuführen und einem Vergleich zu unterziehen. Ein derartiger Vergleich wird als Chancen-/Gefahrenanalyse bezeichnet. Aufbauend auf den Ergebnissen der Umweltanalyse werden Umweltentwicklungen ermittelt und den Ergebnissen der UA gegenübergestellt (vgl. Abb. 6). Trifft eine Umweltentwicklung z.B. auf eine Stärke der Unternehmung, so stellt sie eine Chance dar, da die Unternehmung besser als die Konkurrenz in der Lage ist, die Entwicklung zu ihrem Vorteil auszunutzen.
Abb. 6: Chancen-/Gefahrenprofil im Rahmen der strategischen Analyse
Literatur:
Barney, Jay B. : Gaining and Sustaining Competitive Advantage, New York 1997
Day, George S. : Market Driven Strategy: Processes for Creating Value, New York 1990
Esser, Werner : Die Wertkette als Instrument der strategischen Analyse, in: Praxis der Strategieentwicklung. Konzepte – Erfahrungen – Fallstudien, hrsg. v. Riekhof, Hans-Christian, Stuttgart, 2. A., 1994, S. 129 – 149
Grant, Robert M. : Contemporary Strategy Analysis. Concepts, Techniques, Applications, Cambridge 1991
Hahn, Dietger : Unternehmungsanalyse, in: HWPlan, hrsg. v. Szyperski, Norbert/Winand, Udo, Stuttgart 1989, Sp. 2074 – 2088
Knaese, Birgit : Kernkompetenzen im strategischen Management von Banken, Wiesbaden 1996
Pearce, John A./Robinson, Richard B. : Strategic Management. Strategy Formulation and Implementation, Homewood, Ill., 3. A., 1988
Porter, Michael E. : Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten., Frankfurt am Main, 4. A., 1996
Porter, Michael E. : Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten. Sonderausgabe, Frankfurt am Main 1989
Rappaport, Alfred : Shareholder Value, Stuttgart 1995
Ulrich, Hans : Unternehmungspolitik, Bern 1990
Volck, Stefan : Die Wertkette im prozessorientierten Controlling, Wiesbaden 1997
Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas : Strategisches Management. Grundlagen – Prozess – Implementierung, Wiesbaden, 4. A., 2003
Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas/Kajüter, Peter : Praxis des strategischen Managements, Wiesbaden 2000
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