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Organisationsmethoden und -techniken
Inhaltsübersicht
I. Grundlegende Begriffe
II. Methoden
III. Projektmanagement
IV. Techniken
I. Grundlegende Begriffe
Eine Organisationsmethode kann allgemein als eine umfassende, strukturierte Bearbeitungsstrategie bezeichnet werden, mit deren Hilfe ein planmäßiges, zielorientiertes Vorgehen in organisatorischen Projekten unterstützt wird (Organisation der Organisationsarbeit). Als Projekt wird ein komplexes Vorhaben bezeichnet, das in dieser konkreten Form einmalig ist und damit einen definierten Start- und Endtermin hat. Zur Organisationsmethode gehören
| - | die Ablauforganisation von Projekten, in der geregelt wird, welche Bearbeitungsschritte in welcher zeitlichen Folge zu erledigen sind d.i. Projektablauf | | - | die Organisation der gedanklichen Auseinandersetzung mit dem Gegenstand des Projektes d.i. Systemdenken | | - | die Projekt-Beteiligten, deren organisatorische Verknüpfung und deren Funktionen d.i. Projektmanagement im engeren Sinne. Zu dieser Thematik siehe Projektmanagement. |
Organisationstechniken sind Werkzeuge der geistigen Arbeit, mit deren Hilfe einzelne Bearbeitungsschritte in Organisationsprojekten effizient, schnell und kostengünstig erledigt werden können.
II. Methoden
1. Abgrenzung
In der Wirtschaftspraxis und in der Theorie findet sich eine Vielzahl unterschiedlicher Organisationsmethoden, die sich jedoch letztlich fast alle auf ein Grundmodell zurückführen lassen. Deswegen steht hier dieses Grundmodell im Vordergrund. Einige Spezialmodelle bzw. Varianten des Grundmodells werden anschließend kurz erläutert. Gravierende Sonderheiten gibt es bei der methodischen Bearbeitung von Informatikprojekten, auf die hier jedoch nicht eingegangen wird.
Wichtige Grundlagen des hier vorgestellten methodischen Konzeptes wurden von Daenzer und Mitarbeitern aus den Ingenieurwissenschaften abgeleitet und als so genanntes Systems Engineering auf betriebliche und organisatorische Projekte übertragen (Daenzer, Walter F./Huber, Fritz 2002).
2. Ziele methodischen Vorgehens
Grundsätzlich dient eine Methode dazu, ein möglichst gutes Verhältnis von Ergebnisqualität und Projektaufwand zu gewährleisten. Im Folgenden wird unterstellt, dass bei Organisationsprojekten normalerweise die mit dem Projekt Betrauten nicht gleichzeitig die Entscheidungsbefugten sind.
Im Einzelnen werden die in Abbildung 1 dargestellten Ziele angestrebt.
Abb. 1: Ziele der Organisationsmethode
3. Projektablauf
Der Projektablauf regelt die Bearbeitungsschritte in Projekten (siehe Abb. 2)
| - | Die Grobstruktur des Ablaufes von Projekten wird in den Projektphasen und die | | - | Feinstruktur der Planungsphasen im Planungszyklus geregelt. |
Abb. 2: Vorgehensmodell – Projektablauf a) Projektphasen
Vor dem Anstoß zum Projekt wird die Projektwürdigkeit geprüft. Dabei geht es um die Frage, ob dieses Vorhaben überhaupt in Angriff genommen werden soll und welche Priorität ihm ggf. zukommt. Ein Projektantragsverfahren kann die Vergabe von Prioritäten formal absichern.
Anstoß zur Vorstudie – Vor Beginn einer Vorstudie ist zu klären, was erreicht werden soll. Ergebnis dieses Klärungsprozesses ist ein Projektauftrag, eine verbindliche – normalerweise schriftliche – Festlegung zwischen dem Entscheider für das Projekt (Projektinstanz) und dem Projektverantwortlichen (Projektleiter).
Vorstudie – Die Vorstudie hat den Zweck, zu klären
| - | ob das richtige Problem angepackt wird, | | - | ob es vernünftig ist, eine Lösung für das Problem zu suchen, | | - | ob die Lösung in der Umgestaltung eines bestehenden Systems oder in einer vollkommenen Neugestaltung liegt, | | - | auf welche Stellen und Abteilungen der Untersuchungsbereich begrenzt bleiben soll, | | - | ob es Lösungen gibt, die in rechtlicher, technischer, wirtschaftlicher und sozialer Hinsicht realisierbar erscheinen, | | - | ob deren Realisierung aufgrund von Zielen (Kriterien), die im Rahmen der Vorstudie zu präzisieren sind, wünschbar ist (positive und negative Wirkungen). |
Um diese Aussagen treffen zu können, muss normalerweise ein kompletter Planungszyklus (siehe unten) durchlaufen werden.
Hauptstudie – Bei umfangreichen Vorhaben, die nicht in einem Arbeitsgang gelöst werden können, gehören folgende Aufgabenbereiche zur Hauptstudie:
| - | Isolierung, Abgrenzung überschaubarer Problemfelder (Teilprojekte), | | - | Bestimmung der Schnittstellen zwischen den Teilprojekten, | | - | Bestimmung der Prioritäten bzw. Reihenfolge in der Bearbeitung der Teilprojekte, | | - | Inhaltliche Bearbeitung der abgegrenzten Teilprojekte – hier werden wieder je Teilprojekt Planungszyklen durchlaufen. Die Ergebnisse werden nicht detailliert, da es in der Regel auf der Ebene Hauptstudie noch Varianten für die Teilprojekte gibt. | | - | Entscheidung über die gewünschten Varianten. |
Teilstudien – Die als Grobentwürfe aus der Hauptstudie vorliegenden Lösungen werden in den Teilstudien
| - | detailliert, ausführungsreif ausgearbeitet, | | - | zu einer Gesamtlösung integriert. |
In den Vor-, Haupt- und Teilstudien handelt es sich um Planungsphasen, die Umsetzung erfolgt in der nächsten Phase.
Systembau – Im Systembau werden die Planungen der Teilstudien realisiert. Bei organisatorischen Vorhaben werden die Ergebnisse der Planung in Form von Prozessbeschreibungen, Arbeitsanweisungen, Stellenbeschreibungen oder Organigrammen abschließend dokumentiert, Informationsbestände – Datenbanken – werden aufgebaut, Sachmittel werden beschafft und betriebsfertig gemacht, Mitarbeiter werden eingestellt oder freigesetzt. Bei Bauprojekten wird der Bau technisch ausgeführt. Bei EDV-Projekten werden Programme erstellt und getestet, Hard- und Software wird installiert, Programme werden integriert, die Integration wird getestet etc.
Einführung – Die Einführung ist die letzte Phase im Projekt. In dieser Phase werden die Betroffenen in die Lage versetzt, mit der neuen Lösung zu arbeiten. Information und Schulung aber auch die Motivation der Betroffenen stehen hier im Vordergrund. Mit der Einführung ist das Projekt abgeschlossen.
Erhaltung – Die Erhaltung dient dazu, dass eine Lösung nachhaltig betriebsbereit genutzt werden kann. Dazu gehören die Behebung von Störungen, kleinere Anpassungsmaßnahmen sowie die Kontrolle über die Zielerreichung und die tatsächliche Umsetzung der eingeführten Lösungen. b) Planungszyklus
Die Planungsphasen des Vorgehensmodells (Vorstudie, Hauptstudie und Teilstudien) werden nach dem gleichen Grundmuster abgewickelt. Sie umfassen jeweils einen oder mehrere Zyklen – d.h. eine gleichartige Folge von Bearbeitungsschritten. Innerhalb eines Zyklus sind Rückverzweigungen (Schleifen) möglich. Auch können einzelne Schritte eines Zyklus übersprungen werden, wenn die notwendigen Arbeitsergebnisse bereits vorhanden sind oder im Einzelfall nicht benötigt werden.
Auftrag – Der Projektleiter hat dafür zu sorgen, dass ein möglichst vollständig formulierter Auftrag vorliegt. Normalerweise ist es zu Beginn eines Projektes noch nicht möglich, einen Auftrag für das gesamte Projekt zu erteilen. Es wird ein Auftrag für eine erste Phase vereinbart, der nach dem Abschluss dieser Phase wie auch der nachfolgenden Phasen dann dem Wissensstand entsprechend fortgeschrieben oder verändert wird (rollende Auftragsvergabe). Folgende Bestandteile gehören zu einem vollständigen Phasenauftrag
| - | Auftragsbezeichnung, | | - | Aufbauorganisation (Projektleiter, Projektmitarbeiter, Entscheidungsgremium), | | - | Projektabgrenzung (betroffene organisatorische Einheiten, Restriktionen, zu beachtende Rahmenbedingungen), | | - | Termine (Meilensteine, Projektende), | | - | Budget (freigegebene Mittel und finanzieller Rahmen), | | - | Projektinformation (wer ist wann und wie über den Projektfortschritt zu informieren?). |
Erhebung / Analyse – Nach der Auftragserteilung muss der Ist-Zustand erhoben werden, es sei denn, die relevanten Sachverhalte sind bereits bekannt. Es werden Informationen über Aufgaben, deren Volumen, Zeit und Ort des Aufgabenanfalls, über Aufgabenträger, über Sachmittel, über die Aufgabenverteilung, über Abläufe benötigt. Es ist zu beachten, dass nicht nur das IST, sondern auch die zukünftige Entwicklung erhoben werden muss, da sich organisatorische Lösungen in der Zukunft zu bewähren haben.
Die erhobenen Informationen müssen – wenn dieses nicht bereits durch eine entsprechende Strukturierung in der Erhebung geschehen ist – zusätzlich aufbereitet, geordnet, systematisiert werden, um sie für die spätere organisatorische Gestaltung möglichst aussagefähig zu machen. Diese Ordnung wird als Analyse bezeichnet.
Würdigung (Diagnose) – Die Würdigung setzt sich wertend mit dem Ist-Zustand auseinander. Sie fragt nach Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken der vorhandenen Lösung (siehe Abb. 3).
Abb. 3: Fragestellungen der Würdigung
Wahrgenommene Schwächen sind oft der Ausgangspunkt für organisatorische Vorhaben. Da intern meistens die Maßstäbe dafür fehlen, ob eine Lösung gut oder schlecht ist, kann ein Vergleich mit Dritten, vorzugsweise dem oder den „ Besten “ zur Standortbestimmung beitragen.
Die Kenntnis der Stärken ist genauso wichtig wie die Kenntnis der Schwachstellen. Nur wenn die Stärken bekannt sind, kann dafür gesorgt werden, dass sie auch für die Zukunft erhalten bleiben. Da organisatorische Lösungen für die überschaubare Zukunft gelten sollen, ist es wichtig, nicht nur heutige Stärken, sondern auch zukünftige Chancen ebenso wie zukünftige Risiken zu ermitteln. Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken müssen auf ihre Ursachen untersucht werden, um mit neuen Lösungen nicht am Symptom zu kurieren.
Lösungsentwurf – Der Lösungsentwurf beinhaltet die Ausarbeitung von Varianten, die geeignet sind, die vorher ermittelten Ziele zu erreichen. Vor allem zu Beginn eines Projektes sollte die Lösungssuche eher breit angelegt sein. Zu Beginn eines Projektes – in einer Vorstudie – kann es sinnvoll sein, bewusst die Ist-Lösung ebenfalls als eine Variante zu untersuchen.
Bewertung und Auswahl – Wenn Alternativen erarbeitet wurden, sind sie zu bewerten. Dazu werden sie den Zielen gegenübergestellt. Zuvor sind die Ziele möglichst eindeutig formuliert – operationalisiert – und gewichtet worden. Die Variante wird gewählt, die möglichst viele wichtige Ziele erreichen hilft. Diese Bewertung wird dann dem Entscheider bzw. dem Entscheidungsgremium vorgelegt. c) Varianten des Vorgehensmodells
Wie bereits erwähnt, gibt es eine ganze Reihe von Varianten zu dem hier vorgestellten methodischen Ansatz. Die wichtigsten sollen kurz dargestellt und erläutert werden (siehe dazu Abb. 4).
Abb. 4: Varianten zum Systems Engineering
4. Systemdenken a) Einordnung
Das Systemdenken bildet neben dem Projektablauf die zweite Säule der Organisationsmethode. Während der Projektablauf das zeitliche Vorgehen regelt, unterstützt das Systemdenken die Auseinandersetzung mit den Inhalten des Projektes selbst. Es hilft, die Frage zu beantworten: Wie gehe ich mit dem Problem um?
Im Einzelnen bietet das Systemdenken Hilfen bei folgenden Sachverhalten:
| - | Abgrenzung des Projektes, | | - | Modellierung wichtiger Wirkungszusammenhänge, | | - | Zerlegung komplexer Probleme in beherrschbare Teilprobleme, | | - | Vermeiden von Insellösungen, | | - | Einpassung in die Umwelt, | | - | Vermeidung unerwünschter Redundanzen und Mehrfachentwicklungen. |
Das Systemdenken überlagert die ablauforganisatorische Betrachtung eines Projektes. Alle Bestandteile des Systemdenkens können in allen Phasen eines Projektes herangezogen werden. Die wesentlichen Bestandteile des Systemdenkens werden in der oben stehenden Übersicht dargestellt und kurz beschrieben (siehe dazu Abb. 5).
Abb. 5: Bestandteile des Systemdenkens
III. Projektmanagement
Unter den Oberbegriff Projektmanagement fallen einerseits die Aufbauorganisation eines Projektes (Beteiligte und deren Zuständigkeiten) und andererseits die Aufgaben (Funktionen), die im Projekt wahrzunehmen sind. Diese Thematik wird in einem gesonderten Beitrag behandelt.
IV. Techniken
Es werden zwei Gruppen von Techniken unterschieden:
Organisationstechniken unterstützen die Arbeit in den einzelnen Etappen des Planungszyklus. Managementtechniken unterstützen demgegenüber die Planungs-, Steuerungs- und Informationsfunktionen im Projekt.
1. Organisationstechniken
Alle Schritte im Planungszyklus können durch Techniken unterstützt werden. Hier sollen die wichtigsten Instrumente nur kurz genannt werden, ohne auf sie näher einzugehen.
Zur Auftragsformulierung kann die Zielformulierungstechnik eingesetzt werden. Sie unterstützt die Sammlung, Strukturierung, Operationalisierung und Gewichtung von Zielen. Die so erarbeiteten Ziele gehen in die spätere Bewertung ein.
Eine ganze Reihe von Erhebungstechniken unterstützt die Erfassungsarbeit. Interviews und Fragebogen zählen zu den klassischen Befragungstechniken. Als Werkzeuge der Beobachtung können Begehungen, Zeitaufnahmen oder Aufnahme in Form von Stichproben (Multimomentstudien) eingesetzt werden. Dokumentenstudium (Rückgriff auf bereits vorhandene Unterlagen), Selbstaufschreibungen durch die Betroffenen, Laufzettelverfahren (Begleitpapiere von Arbeitsprozessen), Schätzungen und standardisierte Verfahren (hier wird z.B. auf Kataloge mit Standardzeiten für bestimmte Teilaufgaben zurückgegriffen) ergänzen das Instrumentarium. Häufig wird in der Praxis ein Erhebungs-Mix verschiedener Techniken eingesetzt.
Techniken der Analyse dienen sowohl der systematischen Ordnung von Aufgaben und Informationen (Technik der Informationsanalyse) als auch der Aufbereitung der Dimensionen (Zeit, Raum, Menge). ABC-Analysen, Zeit- und Mengenanalysen zählen dazu. Im weiteren Sinn zählt auch das so genannte vernetzte Denken, das zur Modellierung organisatorischer Sachverhalte eingesetzt werden kann, zu den Analysetechniken.
Die Techniken der Würdigung unterstützen die kritische Auseinandersetzung mit einem vorgefundenen Zustand. Mit ihrer Hilfe sollen Stärken und Schwächen sowie – zukunftsorientiert – Chancen und Risiken ermittelt werden. Man unterscheidet unsystematische Verfahren wie z.B. Prüffragenkataloge (Checklisten) und systematische Verfahren wie Benchmarking – der Vergleich mit den Besten – und die systematische Problemanalyse. Letztere dient dazu, planmäßig Schwächen und deren Ursachen zu ermitteln.
Als Techniken des Lösungsentwurfs kommen vor allem die Kreativitätstechniken zum Einsatz. Beispiele für Kreativitätstechniken sind Brainstorming, Analogietechniken oder die Morphologische Analyse.
Werkzeuge der Bewertung sind neben Wirtschaftlichkeitsrechnungen insbesondere Nutzwertanalysen – hier werden die Varianten daraufhin untersucht, inwieweit sie gewichtete Ziele erreichen (Ermittlung des Zielerreichungsgrades). In Kosten-Wirksamkeitsanalysen, werden die nicht-monetären Ziele wie in der Nutzwertanalyse behandelt. Die Nutzwerte werden dann den Kosten bzw. den Einsparungen rechnerisch und/oder grafisch gegenübergestellt.
Schließlich gibt es noch eine ganze Reihe von Techniken, die in allen Schritten des Zyklus eingesetzt werden können. Zu den Techniken der Aufbauorganisation zählen insbesondere die Dokumentationsinstrumente wie Stellenbeschreibungen, Organigramme, Funktionendiagramme, Anforderungsprofile und Kommunikationsdarstellungen. In der Ablauforganisation werden zur Analyse, Gestaltung und Dokumentation die Matrix, Prozessbeschreibungen wie Folgepläne oder geblockte Textdarstellungen eingesetzt. Zur Analyse und Dokumentation der Aufbau- und Prozessorganisation steht leistungsfähige Standardsoftware zur Verfügung.
2. Managementtechniken
Für die Projektplanung, Projektdiagnose und -steuerung sowie für die Projektinformation gibt es Werkzeuge, die hier ebenfall nur angedeutet werden sollen. Techniken zur Planung von Projektprioritäten, zur Aufgabenplanung in Projekten (Projektstrukturpläne), zur Planung und Überwachung von Ressourcen (speziell personelle Kapazitäten), Kosten und Terminen stehen bereit. Insbesondere die Zeit-, Kosten- und Ressourcenplanung und -kontrolle werden durch leistungsfähige Standardsoftware-Produkte unterstützt. Abschließend soll hier noch die Präsentationstechnik als ein Instrument der Projektinformation genannt werden.
Literatur:
Bertalanffy, Ludwig von : General System Theory, New York 1980
Cleland, David I./King, William R. : Project Management Handbook, New York 1988
Daenzer, Walter F./Huber, Fritz : Systems Engineering – Methodik und Praxis, 11. A., Zürich 2002
Fischermanns, G. : Praxishandbuch Prozessmanagement, 6. A., Gießen 2006
Heinrich, Lutz J./Burgholzer, Peter : Systemplanung – Die Planung von Informations- und Kommunikationssystemen, 5. A., München et al. 1991
Probst, Gilbert J. B./Gomez, Peter : Vernetztes Denken. Ganzheitliches Führen in der Praxis, 3. A., Wiesbaden 2002
Pfetzing, Karl/Rohde, Adolf : Ganzheitliches Projektmanagement, 2. A., Gießen 2006
REFA, : Methodenlehre der Organisation, München et al. 1985
Scheer, August-Wilhelm : Wirtschaftsinformatik. Referenzmodelle für industrielle Geschäftsprozesse, 7. A., Berlin/Heidelberg/New York et al. 1997
Schmidt, Götz : Methode und Techniken der Organisation, 13. A., Gießen 2003
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