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Auslandseinsatz von Mitarbeitern
Inhaltsübersicht
I. Begriff und Bedeutung des Auslandseinsatzes
II. Ziele eines Auslandseinsatzes
III. Kritische Erfahrungen ins Ausland entsandter Mitarbeiter und ihre Bewältigung
IV. Management von Auslandseinsätzen
V. Ausblick
I. Begriff und Bedeutung des Auslandseinsatzes
Der Auslandseinsatz von Mitarbeitern ist eine Kernaufgabe der Personalarbeit international tätiger Unternehmen. Der Begriff „ Auslandseinsatz “ soll hier präzisiert werden als der zeitliche befristete Wechsel von Fach- und Führungskräften eines Unternehmens auf eine Position im Ausland, verbunden mit dem Auftrag, dort für den Entsender tätig zu werden. Die Dauer des Aufenthaltes ist in der Praxis meist auf drei bis sechs Jahre befristet. Der Auslandseinsatz umfasst sowohl die Tätigkeit heimischer Mitarbeiter im Ausland als auch den Einsatz ausländischer Mitarbeiter im Stammland des Unternehmens oder in einem weiteren Land, das nicht mit deren Herkunftsland identisch ist. Mit dieser Begriffsbestimmung ist es möglich, den Auslandseinsatz von weiteren Formen der grenzüberschreitenden Mobilität (Auslandsstudium, Tourismus, Emigration, Geschäftsreise, Wanderarbeit) abzugrenzen. Den in der Personalpraxis verbreiteten Unterscheidungen des Auslandseinsatzes in „ Abordnungen “ , „ Delegationen “ , „ Versetzungen “ oder „ Entsendungen “ wird hier nicht gefolgt. Diese Differenzierungen spiegeln in erster Linie arbeits-, steuer- und versicherungsrechtliche Überlegungen (Arbeits- und Sozialrecht, europäisches; Sozialversicherung; Sozialrecht). In deutschen Großunternehmen liegt der Anteil im Ausland eingesetzter Mitarbeiter bei 0,8% der Gesamtbelegschaft. Berücksichtigt man nur die 100 größten deutschen Unternehmen, dann ergibt sich aus der genannten Entsendungsquote, dass zur Zeit etwa 60.000 deutsche Mitarbeiter als Auslandsentsandte tätig sind. Für die Zukunft ist zu erwarten, dass die Häufigkeit und die Bedeutung von Auslandseinsätzen ansteigen werden (PriceWaterhouseCoopers, 2001).
II. Ziele eines Auslandseinsatzes
Unternehmen verfolgen mit Auslandsentsendungen verschiedene, sich nicht wechselseitig ausschließende Ziele, die im Wesentlichen in drei Kategorien fallen: (1) Koordination der Unternehmenstätigkeit im In- und Ausland: Mitarbeiter werden etwa entsandt, um den Informationsaustausch zwischen den in- und ausländischen Unternehmensbereichen zu gewährleisten; (2) Wissenstransfer an ausländische Mitarbeiter: Entsandte werden mit der Aufgabe betraut, Technikwissen und Managementpraktiken zu vermitteln; (3) Personalentwicklung der Entsandten: Entsandte sollen während der Entsendung Kompetenzen erwerben, die sie für internationale Arbeitsaufgaben qualifizieren.
Wichtige und verbreitete Beweggründe, die aus der Mitarbeitersicht für einen Auslandsaufenthalt sprechen, sind die größere Verantwortung/Selbständigkeit bei der Aufgabenbearbeitung, die Erweiterung der Berufsqualifikation durch internationale Erfahrung, die Verbesserung der Karrierechancen sowie die Möglichkeit der Persönlichkeitsentwicklung. Einen bedeutsamen Hinderungsgrund stellt dagegen die familiäre Situation des Entsendungskandidaten dar (Berufstätigkeit des Ehepartners; schulpflichtige Kinder). Auch Sorgen, während des Einsatzes bei Beförderungen übergangen zu werden oder bei Rückkehr aus dem Ausland keine angemessene Position besetzen zu können, werden insbesondere von deutschen Entsandten häufig geäußert (Stahl, 1998).
III. Kritische Erfahrungen ins Ausland entsandter Mitarbeiter und ihre Bewältigung
Der Einsatz im Ausland stellt den Mitarbeiter und die ihn evtl. begleitenden Personen (Partner, Kinder) vor besondere Herausforderungen: Ausländische Interaktionspartner agieren anders als vom Entsandten erwartet; bewährte Verhaltensroutinen erweisen sich im Ausland als unzureichend; der Entsandte muss auf vertraute Annehmlichkeiten verzichten und ungewohnte Belastungen ertragen (Kühlmann, /Stahl, 2001). In der Auseinandersetzung mit diesen Herausforderungen verändern sich Wahrnehmen, Denken, Fühlen und Verhalten des ins Ausland entsandten Mitarbeiters. Insgesamt zielen diese Veränderungen auf eine verbesserte Passung zwischen Entsandten und den im Ausland angetroffenen Lebens- und Arbeitsbedingungen – kurz auf An-Passung. Verschiedene Phasenmodelle identifizieren idealtypisch charakteristische Erfahrungen und Verhaltensweisen im Verlauf einer Entsendung (vgl. etwa das Kulturschock-Modell von Oberg, 1960). Zwischen möglichen Strategien der Anpassung unterscheidet die Typologie von Berry (Berry, 1994). In Abhängigkeit vom Ausmaß der Wertschätzung der eigenen Kultur und der subjektiven Bedeutsamkeit von Beziehungen zu Mitgliedern der Gastkultur entscheidet sich der Auslandsentsandte für die Strategie der Assimilierung, Integrierung, Marginalisierung oder Separierung während seines Aufenthaltes.
Wie „ erfolgreich “ eine Anpassung bei Auslandsentsandten verläuft, lässt sich umfassend nur über einen Satz von Kriterien bestimmen. Eingebürgert hat sich ein Kriterientripel bestehend aus „ Aufgabenerfüllung “ , „ Umgang mit und Akzeptanz bei ausländischen Partnern “ und „ Zufriedenheit mit den Lebens- und Arbeitsbedingungen im Gastland “ (Stahl, 1998). Ein in der Literatur immer wieder genanntes Indiz für den Misserfolg der Anpassungsbemühungen des entsandten Mitarbeiters und/oder seiner Familie ist der vorzeitige Abbruch des Auslandseinsatzes. Zwar dürften die in der Literatur berichteten Abbrecherquoten von 20 – 40% eher Ausnahmefälle beschreiben (Harzing, 1995), doch auch niedrigere Quoten ziehen hohe Kosten für die Wiederbesetzung der Position, ein verschlechtertes Arbeitsklima in der Auslandsniederlassung und die Vergrößerung der Skepsis gegenüber einer Auslandsentsendung nach sich.
IV. Management von Auslandseinsätzen
Die Aufgaben des internationalen Personalmanagements im Rahmen eines Auslandseinsatzes können idealtypisch vier Feldern zugeordnet werden: Beschaffung und Auswahl – Vorbereitung – Einsatz und Betreuung – Wiedereingliederung. Ausgelöst und gesteuert werden die Aktivitäten in den genannten Aufgabenfeldern von personalpolitischen Entscheidungen über die Besetzung offener Positionen im Ausland, die mit der Internationalisierungsstrategie des Unternehmens abzustimmen sind.
1. Beschaffung und Auswahl von Mitarbeitern für einen Auslandseinsatz
Die Basis einer erfolgsversprechenden Beschaffung und Auswahl für eine Auslandsposition bildet die Identifizierung ihrer Anforderungsmerkmale. Aus den Forschungsergebnissen zum Anpassungsprozess eines entsandten Mitarbeiters ist abzuleiten, dass sich die Anforderungsanalyse nicht nur mit den der Position zugeordneten Fachaufgaben, sondern auch mit den personellen, organisatorischen, kulturellen und weiteren lokalen Rahmenbedingungen der Aufgabenerfüllung zu beschäftigen hat. Ebensowenig wie für die fachlichen Anforderungen an den Auslandsentsandten gibt es für die außerfachlichen Anforderungen ein Einheitsprofil. Entsprechend vielfältig sind die Merkmalskataloge, die zur Vorhersage des Entsendungserfolgs vorgeschlagen werden. Ausgehend von den inhaltlichen Übereinstimmungen der Merkmalskataloge haben verschiedene Autoren versucht, den „ Prototyp “ des erfolgreichen Auslandsentsandten zu beschreiben (Kühlmann, /Stahl, 1998). Persönlichkeitsmerkmale, die sich in verschiedenen Untersuchungen positions- und länderübergreifend als voraussagekräftig für den Erfolg eines Mitarbeiters im Auslandseinsatz erwiesen haben, sind etwa: Einfühlungsvermögen, Verhaltensflexibilität, Stressbelastbarkeit, Kontaktbereitschaft oder Offenheit gegenüber fremden Normen und Werten. Derartige Merkmalslisten eignen sich aus mehreren Gründen nur bedingt für die Bestimmung eines Anforderungsprofils: (1) Die Merkmale repräsentieren nur eine Mindestausstattung, die je nach Auslandsposition um weitere Eignungsmerkmale zu ergänzen ist; (2) Angaben zu den Erfolgsmerkmalen von Auslandsentsandten gehen zum größeren Teil auf Umfragen bei Personalverantwortlichen und Auslandsentsandten zurück. Ihre Aussagen spiegeln – zu einem nicht exakt bestimmbaren Teil – auch die impliziten Eignungstheorien der Befragten wider; (3) Der Zusammenhang zwischen Erfolgsfaktoren und Erfolg wurde bislang meist im Rahmen von Querschnittuntersuchungen analysiert, die keine Angabe von Kausalrichtungen zwischen Persönlichkeitsmerkmalen und den Erfolgsgrößen gestatten.
Bei der Beschaffung von Entsendungskandidaten suchen Unternehmen vornehmlich auf dem internen und kaum auf dem externen Arbeitsmarkt nach Bewerbern für eine Auslandsentsendung. Die Präferenz für die unternehmensinterne Rekrutierung wird mit unternehmensspezifischen Qualifikationen und Erfahrungen begründet, die bei der Verfolgung der Mehrheit der Entsendungsziele benötigt werden.
In der Personalpraxis berücksichtigt die Auswahlentscheidung vornehmlich die Eignung des Bewerbers für die Bewältigung der Fachaufgabe. Sofern außerfachliche Merkmale in Entscheidungen berücksichtigt werden, handelt es sich um Kriterien der sozialen Kompetenz, wie sie auch bei der Besetzung von Inlandspositionen verwendet werden. Kaum eine Rolle für die Auswahlpraxis spielt die Familiensituation des Bewerbers, obwohl verschiedene Studien belegen, dass die Anpassungsschwierigkeiten des (Ehe-)Partners maßgeblich den Erfolg der Auslandsentsendung beeinträchtigen können.
Um die Eignung eines Entsendungskandidaten zu bestimmen, sind verschiedene Verfahren, die sich bei der Besetzung von Inlandspositionen bewährt haben, weiterentwickelt und auf die Besonderheiten der Entsendungsentscheidung abgestimmt worden. Hierbei handelt es sich um Strukturierte Interviews (Stahl, 1995), Persönlichkeitstests (Black, /Gregersen, /Mendenhall, et al.1999) und Assessment Center (Kühlmann, /Stahl, 1998). Angaben zu ihrer Prognosegüte und damit zur Verbesserung der Auswahlentscheidung stehen noch aus. Die Personalpraxis greift bei der Eignungsdiagnose bislang vornehmlich auf unstrukturierte Auswahlgespräche und vorliegende Leistungsbeurteilungen zurück, d.h. auf Verfahren, deren Validität bereits für die Voraussage von Arbeitsleistungen auf zu besetzende Inlandspositionen gering ist.
2. Vorbereitung auf den Auslandseinsatz
Ist der zu entsendende Mitarbeiter bestimmt, konzentrieren sich die Aktivitäten des internationalen Personalmanagements darauf, den Wechsel der Arbeits- und Lebensbedingungen für den ausgewählten Mitarbeiter und die ihn evtl. begleitende Familie im Vorfeld abzusichern und zu unterstützen. In diesen Aufgabenbereich fallen eine Fülle von Dienstleistungen, wie Abschluss/Modifizierung eines Arbeitsvertrages, Beratung zu steuer- und versicherungsrechtlichen Fragen, Hilfestellung beim Umzug oder Weiterbildungsmaßnahmen. Im Zentrum der Forschung steht die Vorbereitung durch außerfachliche/interkulturelle Weiterbildung. Zu den wichtigen Lernzielen zählen (1) die Sensibilisierung für den Einfluss von Kultur auf unser Handeln, (2) das Kennen- und Verstehenlernen unterschiedlicher Kulturen mit spezifischen Normen, Werten und Handlungsmustern und (3) der Erwerb von Handlungsroutinen im Umgang mit fremdkulturellen Partnern. Jedem dieser Ziele lässt sich eine Vielzahl von didaktischen Methoden zuordnen: Rollenspiele, Kulturassimilatoren, Simulationen des Lebens in einer fiktiven Kultur, Fallstudien, Vorträge, Coaching durch Landeskundige usw. Eine Kombination wissens-, verstehens- und handlungsorientierter Verfahren ist vor allem dann erforderlich, wenn neuartige Arbeitsaufgaben in ständiger Zusammenarbeit mit Partnern aus einem sehr kulturdistanten Gastland zu bewältigen sind. Die Wirksamkeit interkultureller Weiterbildung ist am besten für die Wissensebene und am wenigsten für die Ebene des Handelns im Arbeitsalltag belegt (Kealey, /Protheroe, 1996). Umfragen zur Weiterbildungspraxis im Vorfeld eines Auslandseinsatzes zeigen, dass der Schwerpunkt bei fachlicher Weiterbildung, Kurzreisen in das Gastland und bei Sprachkursen liegt (Marx, 1996; Stahl, 1998). Die den entsandten Mitarbeiter begleitende Familie wird nur in Ausnahmefällen in das Weiterbildungsangebot einbezogen. Zu diesem weitgehenden Verzicht auf interkulturelle Weiterbildungsmaßnahmen tragen verbreitete Zweifel an der Wirksamkeit dieser Maßnahmen bei, die Annahme weltweit konvergierender (Wirtschafts-)Kulturen und nicht zuletzt der knappe zeitliche Vorlauf zwischen Auswahlentscheidung und Entsendung des Mitarbeiters.
3. Betreuung vor Ort
Nach Ankunft des Mitarbeiters am ausländischen Einsatzort setzen Maßnahmen ein, die auf die Erfüllung der Fachaufgabe, die Anpassung an die Lebensbedingungen vor Ort sowie die Aufrechterhaltung des Kontakts zum entsendenden Unternehmensteil zielen.
Wichtige Maßnahmen, die eine rasche Arbeitsfähigkeit am ausländischen Arbeitsplatz sicherstellen sollen, sind die Einweisung am ausländischen Arbeitsplatz, die Benennung eines Fachbetreuers im Gastland sowie Leistungsbeurteilungen. Die letztgenannte Maßnahme ist nicht allein für die Leistungsverbesserung während des Aufenthalts, sondern auch für Laufbahnentscheidungen nach der Rückkehr von Bedeutung. Die existierenden Beurteilungssysteme für Auslandsentsandte weisen eine Reihe von Schwächen auf. Hierzu zählen insbesondere die Ausblendung des situativen Kontexts im Beurteilungsprozess, die ungeprüfte Äquivalenz von Beurteilungswerten im Ländervergleich oder die mangelhafte Berücksichtigung von Beurteilungszweck und Entsendungsziel in den Bewertungskriterien.
Eine zweite Gruppe von Betreuungsaktivitäten soll die Integration des Auslandsentsandten und seiner Familie im Gastland fördern. Als wichtiges Mittel hat sich die Förderung sozialer Beziehungen zu Landsleuten und Gastlandsangehörigen am Aufenthaltsort erwiesen. Ein besonderer Betreuungsbedarf besteht für die begleitenden (Ehe-)Partner. Sie sind bei der Bewältigung des Alltags häufiger und dichter mit den neuen Lebensbedingungen im Ausland konfrontiert als der Entsandte, der zumindest am Arbeitsplatz vertraute Aufgaben und Kollegenunterstützung vorfindet. Verschärft wird die Situation der (Ehe-)Partner noch durch den Mangel an geeigneten Arbeitsmöglichkeiten im Ausland, d.h. den Wegfall beruflicher Weiterentwicklung.
Eine dritte Gruppe von Betreuungsaktivitäten dient der Aufrechterhaltung des Kontakts mit dem Unternehmen im Heimatland. Beispiele sind die Finanzierung von Heimflügen, die Teilnahme an Weiterbildungsveranstaltungen oder regelmäßige Unternehmensinformationen. Eine Schlüsselrolle für die weitere Karriere des Entsandten spielen „ Mentoren “ , d.h. hierarchisch höhere Ansprechpartner im Heimatland, die stellvertretend die Interessen des Entsandten bei Stellenbesetzungen und Personalentwicklungsmaßnahmen wahren.
In der Praxis konzentrieren sich die Betreuungsaktivitäten internationaler Unternehmen auf den Kontakt mit den Entsandten per Informationsmaterial und Treffen im Gast-/Heimatland. Besonders vernachlässigt wird die Unterstützung der (Ehe-)Partner des Entsandten sowie die Einführung eines Mentorensystems (Marx, 1996).
4. Wiedereingliederung
Auch die Rückkehr stellt den Auslandsentsandten vor hohe und meist unerwartete Anpassungsforderungen. Sorgen um die Wiedereingliederung im Unternehmen/im Heimatland gehören zu den besonders verbreiteten und intensiv erlebten Belastungen des Auslandsentsandten. Untersuchungen belegen insbesondere die Nichtentsprechung von Karriereansprüchen entsandter Mitarbeiter und der nach Rückkehr eingenommenen Position. Der von vielen Entsandten erhoffte Karriereschub bleibt häufig aus. Eine Kumulierung dieser und weiterer enttäuschter Erwartungen kann in einen Rückkehrerschock münden.
Die Förderung der Wiedereingliederung durch die Personalarbeit beginnt bereits im Vorfeld der Auslandsentsendung (z.B. Karrieregespräch; Beschränkung der Einsatzdauer), begleitet den Auslandseinsatz (z.B. Betreuung durch Mentoren; Finanzierung von Heimataufenthalten) und endet erst nach der Rückkehr (z.B. Wiedereingliederungsseminar; Unterstützung des Partners bei Stellensuche) (Kühlmann, /Stahl, 1995). In der Personalpraxis dominiert als Instrument der Wiedereingliederung die Garantie einer Weiterbeschäftigung im entsendenden Unternehmen nach der Rückkehr. Mit knapp 90% liegt der Anteil von deutschen Unternehmen, die diese Zusage abgeben, im internationalen Vergleich besonders hoch (Marx, 1996; Tung, 1998). Dennoch kann häufig eine den Qualifikationen und Erwartungen des Rückkehrers angemessene Stelle nicht oder nicht sofort bereitgestellt werden. Weitere Maßnahmen, die zur Wiedereingliederung vergleichsweise häufig ergriffen werden, sind die Unterstützung beim Umzug, kontinuierliche Informationen zur Stellensituation im entsendenden Unternehmen sowie Hilfe bei der Stellensuche im wiederaufnehmenden Unternehmen. Angesichts des fragmentarischen Charakters von Wiedereingliederungsmaßnahmen fällt die Zufriedenheit hiermit bei Rückkehrern niedrig aus (Tung, 1998).
V. Ausblick
Die vorherrschende Praxis der Handhabung von Auslandsentsendungen beschränkt sich auf Einzelmaßnahmen, die weder untereinander noch mit der Personal-/Unternehmensstrategie abgestimmt sind. Den Schwächen der Praxis steht eine Personalmanagementlehre gegenüber, die bislang kaum theoretisch und empirisch fundierte Antworten auf die Probleme der praktischen Ausgestaltung einer Auslandsentsendung erarbeitet hat. Hieraus leitet sich für die künftige Forschung eine Reihe von Aufgaben ab:
| - | Auf theoretischer Ebene fehlen nach wie vor forschungsleitende Rahmentheorien des Auslandseinsatzes. Einzelne Vorstöße, Theorien „ großer Reichweite “ wie etwa die Handlungstheorie (Hagemann, 1985) oder die Transaktionskostentheorie (Festing, 1996) als Analyseinstrumente zu nutzen, erscheinen vielversprechend, bedürfen aber zur Beurteilung ihres wissenschaftlichen und praktischen Potenzials noch weiterer Forschungsbemühungen. | | - | Ein vernachlässigtes Thema ist die Passung von Auslandseinsätzen mit der Internationalisierungsstrategie und mit dem Unternehmenskontext (Cieri, de, /Dowling, 1999). Unter bestimmten Bedingungen sind Auslandseinsätze substituierbar. Als Alternativen zum Auslandseinsatz werden zunehmend Kurzzeitaufenthalte, „ virtuelle “ Entsendungen und Videokonferenzen genutzt (PriceWaterhouseCoopers, 2001). | | - | Geläufige Kriterien zur Beurteilung des Erfolgs einer Auslandsentsendung – z.B. Erfüllen der Arbeitsaufgabe, Zufriedenheit mit den Gastlandbedingungen, Akzeptanz bei den Partnern im Gastland – reflektieren nur partiell die Ziele eines Auslandseinsatzes. Eine breiter angelegte Evaluation hätte auch zu erfassen, inwieweit das gewonnene Auslandswissen im Unternehmen genutzt wird oder welchen Verlauf die Karriere entsandter Mitarbeiter nimmt. | | - | Die in der Praxis verbreiteten oder von der Forschung vorgeschlagenen Instrumente zur Gestaltung der verschiedenen Phasen einer Auslandsentsendung sind in ihrer Wirksamkeit weithin ungeprüft. Ihre Anwendung basiert auf Plausibilitätsüberlegungen. Erforderlich sind etwa Erfolgskontrollen verschiedener Auswahlinstrumente oder Trainingsmaßnahmen. |
Literatur:
Berry, J. W. : Acculturative stress, in: Pschology and culture, hrsg. v. Lonner, W. J./Malpass, R. S., Boston 1994
Black, J. S./Gregersen, H. B./Mendenhall, M. E. : Globalizing people through international assignments, New York 1999
Cieri, H. de/Dowling, P. J. : Strategic human resource management in multinational enterprises: Theoretical and empiricial developments, in: Research in personnel and human resources management: Strategic human resource management in the twenty-first century, hrsg. v. Wright, P. M./Dyer, L. D./Boudreau, J. W., Stamford 1999
Dowling, P. J./Welch, D. E./Schuler, R. S. : International human resource management. Managing people in a multinational context, Cincinnati 1999
Festing, M. : Strategisches Internationales Personalmanagement. Eine transaktionskostentheoretische fundierte empirische Analyse, München 1996
Hagemann, K. : Psychologische Handlungstheorien und ihr Nutzen für die Austauschforschung, in: Interkultureller Austausch als interkulturelles Handeln, hrsg. v. Thomas, A., Saarbrücken 1985, S. 11 – 54
Harzing, A. K. : The persistent myth of high expatriate failure rates, in: International Journal of Human Resource Management, Bd. 6/1995, S. 457 – 474
Kealey, D. J./Protheroe, D. R. : The effectiveness of cross-cultural training of expatriates: An assessment of the literature on the issue, in: International Journal of Intercultural Relations, Bd. 20/1996, S. 141 – 165
Kühlmann, T. M./Stahl, G. K. : Die Wiedereingliederung von Mitarbeitern nach einem Auslandseinsatz: Wissenschaftliche Grundlagen, in: Mitarbeiterentsendung ins Ausland, hrsg. v. Kühlmann, T. M., Göttingen 1995
Kühlmann, T. M./Stahl, G. K. : Diagnose interkultureller Kompetenz: Entwicklung und Evaluierung eines Assessment Centers, in: Interkulturelle Personalorganisation, hrsg. v. Barmeyer, C./Bolten, J., Sternenfels 1998
Kühlmann, T. M./Stahl, G. K. : Problemfelder des internationalen Personaleinsatzes, in: Lehrbuch der Personalpsychologie, hrsg. v. Schuler, H., Göttingen et al. 2006 (2. überarbeitete und erweiterte Auflage)
Marx, E. : International human resource practices in Britain and Germany, London 1996
Oberg, K. : Cultural shock: Adjustment to new cultural environments, in: Practical Anthropology, Bd. 7/1960, S. 177 – 182
PriceWaterhouseCoopers, : International assignments: European policy and practice 1999/2000, London 2001
Stahl, G. K. : Ein strukturiertes Auswahlinterview für den Auslandseinsatz, in: Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, Bd. 39/1995, S. 84 – 90
Stahl, G. K. : Internationaler Einsatz von Führungskräften, Diss., München 1998
Tung, R. L. : American expatriates abroad: From neophytes to cosmopolitans, in: Journal of World Business, Bd. 33/1998, S. 125 – 144
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