|
Internationales Personalmanagement
Inhaltsübersicht
I. Forschungsfeld, Begriff und Abgrenzung
II. Zugangsweisen internationaler Personalforschung
III. Stand der Forschung
IV. Erkenntnisse und Grenzen
V. Ausblick
I. Forschungsfeld, Begriff und Abgrenzung
Die ersten Forschungsarbeiten, die sich mit Themen des Internationalen Personalmanagements beschäftigen, entstanden bereits in den 60er-Jahren des 20. Jahrhunderts. 1990 folgte die erste Monographie zum Internationalen Personalmanagement, die von dem Australier Dowling und dem US-Amerikaner Schuler veröffentlicht wurde. Im Mittelpunkt dieses Werkes standen personalwirtschaftliche Probleme, die in einer multinationalen Unternehmung dadurch entstehen, dass sie sich mit Mitarbeitern verschiedener Nationalitäten und mit Aktivitäten an verschiedenen geographischen Standorten auseinandersetzen muss. Diese Standorte zeichnen sich nicht nur durch eine geringere oder größere Distanz zum Stammhaus aus, sondern sie unterliegen auch landesspezifischen Rahmenbedingungen, die sowohl kultureller Art als auch institutioneller Art sein können.
Diese Problemsicht, Besonderheiten personalwirtschaftlicher Aktivitäten in multinationalen Unternehmen in den Vordergrund der Betrachtung zu stellen, prägt auch das Begriffsverständnis des Internationalen Personalmanagements: Lange Zeit standen das Management von Auslandsentsendungen in multinationalen Unternehmen sowie die Anpassungsfähigkeit an fremde Kulturen im Vordergrund der Betrachtung (vgl. z.B. die Beiträge in der 2. Auflage des HWP). Das Forschungsfeld des Internationalen Personalmanagements ist heute insbesondere durch drei Forschungsschwerpunkte gekennzeichnet: Das Personalmanagement in multinationalen Unternehmen, das international vergleichende Personalmanagement und das interkulturelle Personalmanagement (vgl. Weber, /Dowling, /Festing, 1999). Ziel ist es, die Besonderheiten des Personalmanagements im Kontext landesspezifischer institutioneller und kultureller Rahmenbedingungen zu identifizieren, zu vergleichen und zu erklären sowie Erklärungsansätze und Hinweise für das grenzüberschreitende Personalmanagement in international tätigen Unternehmen zu liefern. Bevor ein Überblick über die genannten Forschungsschwerpunkte gegeben wird, folgen einige kurze Ausführungen über grundlegende Zugangsweisen internationaler Personalforschung.
II. Zugangsweisen internationaler Personalforschung
Zwei wichtige Zugangsweisen prägen das internationale Management und damit auch die internationale Personalforschung: Während einige Forscher der Überzeugung folgen, Managementwissen sei universal und Forschungsarbeiten entsprechend darauf ausrichten, hat sich ein anderer Teil von Wissenschaftlern zum Ziel gesetzt, kontextspezifische Personalmanagementaktivitäten zu identifizieren. Im Folgenden werden die grundlegenden Unterschiede beider Zugangsweisen skizziert.
Forscher, die einem \'universalistischen Paradigma\' folgen, gehen davon aus, dass Managementwissen nicht kulturgebunden und somit universell übertragbar ist (vgl. Brewster, 1999). Ein Beispiel ist die Orientierung nicht-amerikanischer Länder an US-amerikanischen Forschungsergebnissen im Bereich der Verhaltensforschung. Beispielhaft soll hier nur die Übertragung von in den USA generierten Erkenntnissen über individuelles Verhalten, wie z.B. motivationspsychologische Erkenntnisse auf andere kulturelle Kontexte, genannt werden. Nach Brewster (Brewster, 1999) dominiert das universalistische Paradigma insbesondere die US-amerikanische Forschung. Im Wesentlichen repräsentiert es einen nomothetischen sozialwissenschaftlichen Ansatz, d.h. theoretisch fundierte personalwirtschaftliche Aussagensysteme werden in der Regel in deduktiver Weise auf ihre Verallgemeinerungsfähigkeit hin überprüft. Als Beispiel führt Brewster, die Forschung zum strategischen Personalmanagement an, in der es darum geht, das strategische Management der Humanressourcen so zu verbessern, dass es zum Erreichen der strategischen Unternehmensziele und somit zu höherem Unternehmenserfolg beiträgt. Implizite Annahme dieser Forschungsarbeiten ist, dass die Erkenntnisse nicht auf Unternehmen bestimmter Regionen begrenzt sind. Die Stärke der Forschungsergebnisse wird darin gesehen, dass sie i.d.R. anerkannte Theorien verwenden, die zu rigoros testbaren Hypothesen und somit idealerweise zu Ergebnissen führen, die Prognosen über Wirkungsweisen unternehmerischen Verhaltens ermöglichen. Ziel ist die theoretische Weiterentwicklung der Disziplin. „ [ ? ] a disadvantage of this paradigm, perhaps of the US research tradition in particular, is that the pressure to publish and the restricted nature of what is acceptable has led to much careful statistical analysis, of small-scale, often narrow, questions whose relevance to wider theoretical and practical debates is sometimes hard to see “ (Brewster, 1999, S. 48).
Dem universalistischen Paradigma steht das \'kontextorientierte Paradigma\' gegenüber. Es ist durch eine idiographische Vorgehensweise gekennzeichnet, die die Einzigartigkeit von Phänomenen in ihrem jeweiligen Kontext fokussiert und zu erklären versucht. In der Regel wird eine induktive Forschungsstrategie gewählt. In Bezug auf das Personalmanagement geht es darum zu identifizieren, wie sich personalwirtschaftliche Instrumente und Strategien in verschiedenen Kontexten unterscheiden und welches die wesentlichen Einflussvariablen sind. Es wird explizit angenommen, dass Interessenkonflikte im Unternehmen bestehen, die eine einheitliche Zielsetzung aller Akteure verhindern können. Im Gegensatz zum universalistischen Paradigma sind Interessenkonflikte der verschiedenen Stakeholder und ihre Auswirkungen zentraler Gegenstand der Forschung. Es wird angenommen, dass die Bedeutung der verschiedenen Stakeholder des Unternehmens historisch geprägt und/oder durch landesspezifische Gesetzgebung entstanden ist (vgl. Brewster, 1999).
Beide hier dargestellten Zugangsweisen zur internationalen Personalforschung sind durch unterschiedliche theoretische und methodische Ansätze gekennzeichnet und besitzen jeweils spezifische Stärken und Schwächen. Sie sind typisch für Arbeiten im angelsächsischen und europäischen Kontext, wobei anzumerken ist, dass diese beiden Zugangsweisen das Feld der internationalen Personalforschung nicht vollständig beschreiben, sondern sich in spezifischen Regionen und Theorietraditionen durchaus weitere Zugänge entwickelt haben.
III. Stand der Forschung
1. Personalmanagement in multinationalen Unternehmen
Das Personalmanagement in multinationalen (internationalen) Unternehmen stellt den wichtigsten Forschungsschwerpunkt im internationalen Personalmanagement dar. Im Vordergrund steht das Management von Auslandsentsendungen mit den Themen internationale Personalauswahl, Personalentwicklung, Entgeltpolitik, Internationale Arbeitsbeziehungen und internationales Strategic Human Resource Management (vgl. Weber, /Festing, /Dowling, et al. 2001; Dowling, /Welch, /Schuler, 1999; Mendenhall, /Oddou, 2000):
Im Zusammenhang mit der internationalen Personalauswahl werden z.B. Auswahlkriterien bzw. Erfolgsfaktoren für internationale Tätigkeiten und entsprechende Auswahlverfahren wie interkulturelle Assessment Center diskutiert. Die international orientierte Personalentwicklung beschäftigt sich mit interkultureller Vorbereitung, internationaler Potenzial- und Leistungsbeurteilung und/oder internationalem Karrieremanagement. Im Rahmen der internationalen Entgeltpolitik geht es vor allem um die Erarbeitung und Analyse von Lösungsansätzen für die Vergütung bei Auslandsentsendungen. Diese gestaltet sich aufgrund der Vielzahl von landesspezifischen steuerlichen und sozialversicherungsrechtlichen Regelungen besonders komplex. Zunehmend spielen jedoch auch Fragen der Vergütungssystematik auf weltweiter Ebene eine Rolle. Das Themenfeld der internationalen Arbeitsbeziehungen wird häufig aus einer vergleichenden Perspektive betrachtet. Dennoch sind die Erkenntnisse über die Funktionsweise der Systeme von Arbeitsbeziehungen zentral wichtig für die Steuerung eines global tätigen Konzerns und damit für das Personalmanagement in multinationalen Unternehmen. Hinzu kommen Herausforderungen wie die europäische Arbeitnehmervertretung in europäischen Betriebsräten. Über alle personalwirtschaftlichen Funktionen hinweg beschäftigt sich das strategische internationale Personalmanagement mit der internationalen Ausrichtung der Personalpolitik und -strategie. Hier stellen Auslandsentsendungen lediglich einen kleinen, wenn auch wichtigen Teilbereich dar. Vor allem wird der Einfluss verschiedener organisationsspezifischer Variablen wie der Unternehmensstrategie, der strategischen Rolle der Tochtergesellschaften, dem Internationalisierungsverlauf des Unternehmens auf die Ausrichtung des Personalmanagements untersucht. Ergebnis sind häufig Aussagen über die strategische Gestaltung der Beziehung zwischen dem Personalmanagement im Stammhaus und in den jeweiligen Tochtergesellschaften sowie zwischen dem Personalmanagement und den international tätigen Mitarbeitern.
Wie die genannten Lehrbücher zeigen, liegen für die oben skizzierten Themenfelder mittlerweile eine Reihe von Erklärungs- und Lösungsansätzen vor. Spätestens seit den neunziger Jahren ist jedoch eine Verstärkung der grenzüberschreitenden Unternehmenstätigkeit zu beobachten, die unter dem Stichwort Globalisierung subsumiert wird. Sie geht mit einem zunehmenden Bedarf nach globaler Steuerung der unternehmerischen Aktivitäten einher, die sich auch auf das Personalmanagement auswirkt. Im Vordergrund steht die Frage, wie das Personalmanagement gesamtunternehmerische Prozesse und Entscheidungen im Globalisierungsprozess unterstützen kann. Dies ist vor allem dann möglich, wenn in Unternehmen international orientierte Entscheidungsträger in ausreichender Quantität und Qualität an denjenigen Orten, wo sie benötigt werden, zur Verfügung stehen.
Die Besonderheit in der Abgrenzung zu einem eher national ausgerichteten Personalmanagement liegt darin, dass einem Aspekt des angestrebten Mitarbeiterprofils besondere Aufmerksamkeit gewidmet wird, der internationalen Orientierung. Diese Diskussion wird in der angelsächsischen Literatur häufig in Veröffentlichungen zum Thema Global Leadership zusammengefasst, in der es um die Definition, die Entwicklungs- und Einsatzmöglichkeiten von Global Leaders geht (vgl. z.B. Mendenhall, /Kühlmann, /Stahl, 2000). Gibt es auch keine allgemein anerkannte Definition von Global Leadership, so kann dennoch festgestellt werden, dass das Konzept sowohl unternehmensunspezifische wie -spezifische Fähigkeiten und Kenntnisse betrifft. Erstere umfassen eher allgemeine Führungsqualitäten wie z.B. Durchsetzungsfähigkeit, Integrität, den Umgang mit Unsicherheit oder Ambiguitätstoleranz. Zur unternehmensspezifischen Dimension werden Kenntnisse des Geschäftsbereichs bzw. der Gesamtorganisation gezählt (vgl. Festing, 2000). Vielfach zielen Unternehmen auf die Entwicklung umfassender Kompetenzsets für obere Führungskräfte ab. Diese Zielgruppe ist besonders wichtig, da sie an internationalen Schnittstellen des Unternehmens einen besonderen Einfluss auf die Gestaltung des unternehmerischen Globalisierungsprozesses besitzt. An diesen Kompetenzsets orientieren sich dann weitere Bündel personalwirtschaftlicher Maßnahmen: So bilden sie die Grundlage für die Entwicklung von Managementnachwuchskräften im Rahmen der Karriereplanung, für die Leistungs- und Potenzialbeurteilungssysteme und damit auch für die Entgeltfindung. Ein wesentliches Ziel multinationaler Unternehmen ist es, durch die Gestaltung von an Kompetenzen orientierten personalwirtschaftlichen Instrumenten den Globalisierungsprozess besser steuern zu können (vgl. Evans, /Pucik, /Barsoux, 2002).
Eine weitere Implikation der Globalisierung ist neben dem Streben nach Internationalisierung des Top Managements auch die zunehmende kulturelle Vielfalt aller anderen Mitarbeitergruppen in Unternehmen. Die hieraus resultierenden Anforderungen an das Management von Diversität sind in den USA vor allem aufgrund der dortigen rechtlichen Rahmenbedingungen bereits ein etabliertes Thema in der Praxis und haben zu einer Reihe von wissenschaftlichen Auseinandersetzungen geführt (vgl. z.B. Williams, /O\'Reilly, 1998). Der Diversity-Management-Begriff umfasst neben kultureller Vielfalt auch die Frage der Gleichstellung der Geschlechter und den Schutz weiterer Minderheiten, die jedoch in diesem Beitrag nicht im Vordergrund der Betrachtung stehen. Auch Unternehmen in der Europäischen Union werden sich dem Thema Diversity Management bald stärker stellen müssen. Zwei EU-Richtlinien verschieben die Beweislast für die Gleichbehandlung vom Diskriminierten auf den beschuldigten Diskriminierenden. Die Implementierung dieser Richtlinien in die jeweilige nationale Gesetzgebung ist für das Jahr 2003 vorgeschrieben. Zwar ist die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Thema Diversity Management in Europa noch nicht in dem gleichen Ausmaß erfolgt wie in den USA, dennoch zeichnet sich ein zunehmendes Interesse ab: Waren in einem Sonderheft der Zeitschrift Personalführung 1999 alle angegebenen Quellen US-amerikanischen Ursprungs, so sind in den folgenden Jahren eine Reihe von Projekten in der Forschung wie in der unternehmerischen Praxis entstanden bzw. initiiert worden, die diese Lücke schließen sollen (vgl. z.B. Wagner, /Sepheri, 2000). Ziel des Diversity Managements ist die Verbesserung der Integration diverser Mitarbeitergruppen im Unternehmen. Zur Zeit fehlen jedoch noch theoretisch fundierte Ansätze zur Erklärung der Wirkungsweise von Diversity Management und – insbesondere in Deutschland – umfassendes empirisches Datenmaterial zur Praxis des Diversity Managements.
Ein weiteres Thema, das im Zusammenhang mit Diversity Management und internationalem Personalmanagement Beachtung findet, ist die Situation von Frauen im internationalen Management. Eine aktuelle Studie zeigt, dass der Anteil weiblicher entsandter Arbeitnehmer im Jahr 2002 in US-amerikanischen und europäischen Unternehmen bei 11%, in asiatischen Ländern bei 7% lag (vgl. PriceWaterhouseCoopers, 2002). Diese Zahlen belegen im Vergleich zu Untersuchungen aus den achtziger Jahren (vgl. z.B. Adler, 1984) eine erhebliche Zunahme weiblicher entsandter Mitarbeiter, auch wenn hier im Zusammenhang mit Diversity Management das Personalmanagement sicherlich noch gefordert ist, weitere Unterstützungsmaßnahmen zu etablieren.
Die Globalisierung hat zu der Forderung geführt, internationale Personalmanagementaktivitäten stärker aus einer General-Management-Perspektive zu betrachten: „ Strategic management becomes a process that involves all key leaders around the world, and local managers need to have a global mind-set. The role of people in central staff positions, including corporate HR, is not to solve their problems for them, for this would be incompatible with needs for local autonomy. Instead, central staff must act as network leaders, getting people together to face up to common problems “ (Evans, /Pucik, /Barsoux, 2002, S. 84).
2. International komparatives Personalmanagement
Die international vergleichende Personalforschung leistet einen wichtigen Beitrag zur Identifikation und zum Verständnis unterschiedlicher personalwirtschaftlicher Praktiken in verschiedenen Ländern. In den meisten Publikationen, die diesem Forschungsschwerpunkt zugeordnet werden, wird eine kontextorientierte Perspektive verfolgt. Es geht um die Beschreibung von Personalmanagementpraktiken innerhalb von Ländern und Kulturen, ihren Vergleich und die Erklärung möglicher Unterschiede zwischen Ländern und Kulturen.
Neben einer Reihe von Arbeiten, die sich auf einzelne Themenfelder des Personalmanagements oder auf einen Vergleich einer kleinen Zahl von Ländern beziehen, sind vor allem zwei umfangreiche Projekte der international vergleichenden Personalforschung zu nennen, die durch grenzüberschreitende Forschungskooperationen den Vergleich von Personalmanagementpraktiken in einer Vielzahl von Ländern und Regionen ermöglichen. Dies sind das „ Cranfield Project on Strategic International Human Resource Management “ (Cranet.org) und das „ Consortium on Best International Human Resource Management Practices “ (Glinow, von, 2002).
Das Cranfield Project war zunächst europaweit angelegt, mittlerweile ist ein Netzwerk aus Partnern in 34 Ländern der Welt entstanden. Im Rahmen dieses Forschungsprojektes werden anhand eines bis auf länderspezifische Elemente identischen Fragebogens grundsätzliche Trends in der Struktur und Politik des Personalwesens, der Personalbeschaffung, der Personalentwicklungsplanung, der Vergütung und in den Arbeitsbeziehungen erhoben und vergleichend analysiert (vgl. Weber, /Kabst, 2001). Dadurch, dass seit 1990 bereits fünf Erhebungswellen in regelmäßigen Abständen erfolgt sind, ermöglichen die Ergebnisse nicht nur länderspezifische Vergleiche, sondern auch die Identifikation von Veränderungen und Trends im Zeitverlauf (vgl. z.B. Mayne, /Tregaskis, /Brewster, 2000).
Das „ Best International Human Resource Management Practices Project “ ist ebenfalls ein Zusammenschluss von Forschern, die eine vergleichende Untersuchung personalwirtschaftlicher Aktivitäten in mittlerweile 40 Ländern per Fragebogen durchführen oder durchgeführt haben. Hierbei geht es nicht nur darum, den Ist-Zustand zu identifizieren, sondern auch einen Soll-Zustand zu erfragen. Das Ziel des Best-Practices-Projektes ist es zu identifizieren, ob Personalpraktiken kontextfrei, kontextspezifisch oder kontextabhängig sind (vgl. Geringer, /Frayne, /Milliman, 2002, S. 8). So zeigt sich z.B. im Rahmen der Kompensation, dass manche individualistisch geprägten Länder wie die USA oder Kanada erstaunlich geringe Mittelwerte einer anreizorientierten Entgeltpolitik aufweisen. Dagegen zeichnen sich universelle Trends ab für die Verwendung von Benefits, die Berücksichtigung individueller Leistungen im Gegensatz zur Gruppenleistung oder Gesamtleistung des Unternehmens und eine zurückgehende Bedeutung von Seniorität (vgl. Glinow, von, /Drost, /Teagarden, 2002). Ähnliche Ergebnisse liegen auch für weitere personalwirtschaftliche Aufgabenbereiche vor (vgl. Glinow, von, 2002).
Zur theoretischen Fundierung international vergleichender Personalforschung sind in der jüngsten Vergangenheit mehrfach institutionelle Theorien herangezogen worden (vgl. z.B. Wächter, /Müller-Camen, /Tempel, et al. 2002). Hierbei handelt es sich nicht um ein in sich geschlossenes theoretisches Gedankengebäude, sondern um eine Vielzahl von Ansätzen. Im Vordergrund der Analyse steht die Interpretation der personalwirtschaftlichen Praktiken im Kontext regional- oder landesspezifischer Institutionen. Vor dem Hintergrund dieses Ansatzes analysierte z.B. Whitley (Whitley, 1992) europäische Managementsysteme.
3. Interkulturelles Personalmanagement
Interkulturelles Personalmanagement befasst sich mit der Analyse menschlichen Verhaltens in Organisationen im internationalen und damit interkulturellen Kontext. Grundsätzlich wird das Ziel verfolgt, Organisationsverhalten und Personalmanagement in ihrem jeweiligen kulturellen Kontext zu beschreiben, diesbezügliche Vergleiche zwischen Ländern anzustellen und zu Erklärungen und Verbesserungen der Interaktion zwischen Arbeitnehmern, Kunden, Zulieferern oder Kooperationspartnern aus unterschiedlichen Ländern und Kulturen beizutragen. Interkulturelles Personalmanagement stellt in der deutschsprachig veröffentlichten Forschung im Gegensatz zur US-amerikanischen Forschung zahlenmäßig keinen Schwerpunkt internationaler Personalforschung dar.
Die ersten Beiträge, die diesem Forschungsansatz zuzurechnen sind, entstanden in den frühen sechziger Jahren. Anlass für die Beschäftigung mit interkulturellen Themen waren die zunehmende internationale Verflechtung der Weltwirtschaft und die daraus resultierenden Probleme für das Management, die sich sowohl im Umgang mit Mitarbeitern als auch in den Beziehungen zu Kunden und Zulieferern in verschiedenen Gastländern ergaben. Die teilweise unerwarteten Konflikte sowie die in manchen Fällen geringe Effizienz der Auslandsaktivitäten ließen Zweifel an der These aufkommen, nationales Managementwissen sei auf andere Länder und Kulturen übertragbar. Damit handelt es sich auch bei dieser Forschungsrichtung um einen kontextorientierten Ansatz.
Das interkulturelle Personalmanagement greift auf grundlegende Erkenntnisse der interkulturellen Vergleichsforschung zurück. Dies gilt insbesondere für die Definition des Kulturbegriffs und die Ergebnisse von kulturvergleichenden Managementstudien. Die Tatsache, dass Kluckhohn, / und Strodtbeck, bereits in den 50er-Jahren des 20. Jahrhunderts über 160 Kulturdefinitionen zusammentrugen, zeigt, wie vielfältig sich die Konzeptionalisierung dieses Begriffes und des Konstruktes gestaltet. Auch bei der Erfassung von Kultur können mehrere Zugänge identifiziert werden. Während z.B. Hofstede (Hofstede, 2001) typische Merkmale von Kulturen analytisch erfasst und in entsprechende Instrumente für den Umgang mit diesen Phänomenen umformt, plädieren andere Forscher für dichte Beschreibungen von Kultur (vgl. z.B. Hansen, 2000). Wird Kultur analytisch erfasst, indem z.B. die in der Hofstede-Studie statistisch ermittelten Kulturdimensionen Machtdistanz, Individualismus vs. Kollektivismus, Maskulinität vs. Feminität und Unsicherheitsvermeidung bzw. die konfuzianische Dimension zur Beschreibung und zum Vergleich von Kulturen herangezogen werden (vgl. Hofstede, 2001), so ist dies zwangsläufig mit einem Informationsverlust verbunden. Diesem Vorwurf begegnen dichte Beschreibungen von Kultur; sie bergen jedoch den Nachteil, dass sie weniger greifbar sind und Implikationen für das Personalmanagement insbesondere bei Mehrländervergleichen weniger systematisch abgeleitet werden können.
Aufbauend auf grundlegenden Erkenntnissen der interkulturellen Vergleichsforschung sind zwei Forschungsschwerpunkte charakteristisch für das interkulturelle Personalmanagement: Ein Schwerpunkt widmet sich den Auswirkungen der Kultur auf das Verhalten, ein zweiter beschäftigt sich mit den Implikationen kultureller Unterschiede auf personalwirtschaftliche Handlungsfelder. Steht die Analyse des Verhaltens im Vordergrund, so werden Aspekte interkulturellen Führungsverhaltens (Führungsmodelle; Führungsstil und Führungserfolg; Führungstheorien), interkultureller Motivation, Kommunikation, Entscheidungsfindung, Verhandlungstechnik oder Gruppenbildung diskutiert. Bei den personalwirtschaftlichen Handlungsfeldern ist ein enger Bezug zu den oben skizzierten Problemen und Erkenntnissen des Personalmanagements in multinationalen Unternehmen zu erkennen. Hier geht es um Themen wie internationale Personalauswahl, internationales Karrieremanagement, Grundlagen und Training interkultureller Kompetenz (Kompetenz und Kompetenzmanagement; Trainingsmethoden), internationale Personalentwicklung, Management interkultureller Teams, die gesamte Entsendungsproblematik von der Vorbereitung für das Zielland bis zur Wiedereingliederung in das Heimatland, bei denen jeweils die kulturellen Einflussfaktoren im Mittelpunkt der Betrachtung stehen (vgl. Bergemann, /Sourisseaux, 2003; Adler, 2001).
Das interkulturelle Personalmanagement fokussiert bisher primär das Verhalten der Organisationsteilnehmer und damit die Mikroebene des Unternehmens. Es leistet damit einen wichtigen Beitrag zum Verständnis organisationalen Handelns. Makroaspekte der Organisation werden jedoch häufig vernachlässigt. So finden Unternehmensstrategie oder Organisationsstruktur nur selten Berücksichtigung (vgl. z.B. Welge, /Holtbrügge, 2003). Als problematisch werden bei manchen Beiträgen dieser Forschungsrichtung eine mangelnde theoretische Fundierung des interkulturellen Managements sowie die methodischen Schwächen bei der Durchführung empirischer Untersuchungen erachtet. Diese beiden Aspekte waren häufig Ursachen für widersprüchliche Forschungsergebnisse und führten zu heftiger Kritik an diesem Forschungsfeld. Vor allem die Verwendung des Konstrukts Kultur als Sammelbegriff oder Residualvariable, die zu Beginn einer Untersuchung nicht oder nur unzureichend definiert bzw. operationalisiert wird, bei der Auswertung jedoch als unabhängige Variable für die Erklärung der Variation in den Managementpraktiken zwischen verschiedenen Ländern herangezogen wird, stand im Mittelpunkt der Kritik (vgl. z.B. Neghandi, 1983).
IV. Erkenntnisse und Grenzen
Aus einer theoretisch-inhaltlichen Perspektive stellte Laurent (Laurent, 1986) Mitte der achtziger Jahre fest, dass das Internationale Personalmanagement noch in den Kinderschuhen steckte. Dies rechtfertigte explorative Studien und deskriptive Arbeiten, die zunächst einmal der Beschreibung des Untersuchungsfeldes dienten und somit einen wichtigen Entwicklungsschritt darstellten. Die Ausführungen zum Stand der Forschung deuten jedoch an, dass das Gebiet des Internationalen Personalmanagements allmählich aus den Kinderschuhen herauswächst und sich verstärkt auch explikativen Fragestellungen widmet. In vielen Arbeiten wurde erkannt, dass ohne die systematische Berücksichtigung des jeweiligen landesspezifischen, kulturellen und organisatorischen Kontextes keine Empfehlungen für die effiziente Lösung personalwirtschaftlicher Probleme im internationalen Kontext gegeben werden können. Solche Fragestellungen erfordern das Herausarbeiten von Gesetzmäßigkeiten, die Variationen in den organisationalen Handlungen erklären können. Dies gilt für beide Zugangsweisen internationaler Personalforschung, den kontextorientierten und den universalistischen Ansatz gleichermaßen, auch wenn sich die Vorgehensweise jeweils unterschiedlich gestaltet.
In methodischer Hinsicht steht das Internationale Personalmanagement genau wie die grenzüberschreitende Forschung in anderen betriebswirtschaftlichen Disziplinen vor großen Herausforderungen. Im Wesentlichen geht es darum, die Äquivalenz von Sachverhalten, Untersuchungseinheiten, Untersuchungssituationen, Methoden und Aufbereitungen sicherzustellen (vgl. zusammenfassend Kutschker, /Schmid, 2002). Unter Berücksichtigung der genannten Äquivalenzaspekte sind mittlerweile eine Reihe von Untersuchungen entstanden, die sich mit Hilfe von großzahligen quantitativen Untersuchungen per Fragebogen, idiographischen oder nomothetischen Fallstudien der Erklärung internationaler Personalmanagementpraktiken empirisch nähern. Die Untersuchungen verfolgen deduktive, induktive oder Kombinationen beider Perspektiven.
Wichtig ist die Abstimmung von theoretischer Zielsetzung und methodischer Vorgehensweise unter Einhaltung der Anforderungen an die Gütekriterien, die sich in der internationalen Managementforschung komplexer gestalten als bei rein national angelegten Forschungsprojekten. Im Hinblick auf die Güte grenzüberschreitender Forschungsarbeiten können hier lediglich einige ausgewählte Aspekte skizziert werden. Diese beziehen sich auf die Phasen der Konzeption, der Durchführung und der Auswertung empirischer Untersuchungen (vgl. z.B. Geringer, /Frayne, /Milliman, 2002; Brislin, 1983).
Während der Konzeptionsphase ist z.B. die Arbeit in international zusammengesetzten Forscherteams ein Mittel zur Steigerung der Inhaltsvalidität. Insbesondere die Konstruktvalidität ist in der international angelegten Forschung gefährdet, wenn die Konstrukte lediglich in einem Land entwickelt und getestet worden sind. Im Hinblick auf die Reliabilität führen mehrstufige Übersetzungsprozesse dazu, dass die inhaltliche Bedeutung der Fragen und Konstrukte bei mehrsprachigen Untersuchungen nicht gefährdet wird. Zudem können zusätzlich zu Fragen, die grenzüberschreitende Bedeutung besitzen, auch landesspezifische und regionale Praktiken berücksichtigt werden, die in anderen Ländern keine Relevanz besitzen.
Bei der Durchführung einer empirischen Untersuchung ist auf die Art der Stichprobenauswahl zu achten. Während z.B. in den USA oder Deutschland die Zufallsstichprobe und per Post versandte Fragebögen dominieren, zeigte sich in anderen Ländern, dass starke persönliche Beziehungen und Schneeballsysteme zu einer beträchtlichen Erhöhung der Rücklaufquote beitragen können. Dies impliziert, dass eine in manchen Ländern favorisierte Zufallsauswahl in anderen Ländern nicht immer den gewünschten Erfolg bringt.
In der Auswertungsphase ist z.B. zu berücksichtigen, dass Probanden unterschiedlicher Kulturen möglicherweise unterschiedliche Bezugsrahmen zur Beantwortung einer Frage heranziehen. So können einfache Mittelwertvergleiche in manchen Fällen problematisch sein.
Diese kurze Einschätzung der Erkenntnisse und Grenzen internationaler Personalmanagementforschung zeigt, dass trotz erheblicher Fortschritte in den vergangenen zwei Jahrzehnten die Grenzen der Disziplin zur Zeit insbesondere in der Theorieentwicklung wie auch in der Weiterentwicklung methodischer Ansätze grenzüberschreitender Forschung liegen. Dies bietet wiederum einen Ansatzpunkt für weitere Forschungsarbeiten.
V. Ausblick
Das Internationale Personalmanagement hat sich in den letzten beiden Jahrzehnten zu einem umfassenden und differenzierten Forschungsfeld entwickelt, das sicherlich – wie viele andere Bereiche des Personalmanagements auch – der Weiterentwicklung in inhaltlicher, theoretischer und methodischer Hinsicht bedarf.
Als ein wichtiger Einflussfaktor in der künftigen Entwicklung des Faches muss die Zunahme der grenzüberschreitenden Herausforderungen des Managements durch Globalisierung gesehen werden. Dies bedeutet, dass das Personalmanagement stärker in einem gesamtorganisatorischen Kontext analysiert und aus einer General-Management-Perspektive heraus gestaltet werden muss. In dieser Phase geht es verstärkt darum zu analysieren, wie der Beitrag des Personalmanagements zur Erlangung von globalen Wettbewerbsvorteilen aussehen kann. Diese Forderung steht nicht allein im Zeichen einer universalistischen oder einer kontextorientierten Zugangsweise zum internationalen Personalmanagement. Vielmehr sind beide Perspektiven – wenngleich in der Regel in verschiedenen Forschungsarbeiten – erforderlich. Eher kontextorientierte, vergleichende Arbeiten tragen dazu bei, dass das erforderliche Wissen über die Entstehung und Verbreitung von Personalmanagementpraktiken in verschiedenen Ländern zur Verfügung steht. Interkulturelle Studien fördern das Verständnis der kulturellen Rahmenbedingungen und lassen eine Einschätzung zu, in welchen personalwirtschaftlichen Funktionsbereichen eine grenzüberschreitende Vereinheitlichung von Instrumenten erfolgversprechend ist und wo lokale Anpassungen erforderlich sind. Diese Kenntnisse können dann im Personalmanagement multinationaler Unternehmen genutzt werden, wenn es darum geht, eine unternehmensspezifische internationale Personalstrategie zu gestalten, die unter Berücksichtigung verschiedenartiger lokaler Rahmenbedingungen den Globalisierungsprozess eines Unternehmens und damit einhergehende Entscheidungen möglichst optimal zu unterstützen.
Stand bisher die inhaltliche Ebene der Erklärung und Gestaltung internationaler Personalmanagementinstrumente im Vordergrund, so spiegelt dies den Stand der Forschung wie auch den Kenntnisstand in der Praxis wider. Aussagen zur Vorgehensweise bei der Konzeption und Implementierung internationaler personalwirtschaftlicher Konzepte fehlen dagegen noch weitgehend. Dabei ist diese Perspektive gerade im internationalen Kontext nahezu unverzichtbar, wenn sichergestellt werden soll, dass die Inhalte und auch die Art der Einführung der personalwirtschaftlichen Instrumente in den verschiedenen Tätigkeitsländern einer international tätigen Unternehmung Akzeptanz finden sollen. Dies ist ein Beispiel für einen Bereich, in dem künftig weiterführende Forschungsarbeiten angesiedelt sein können.
Literatur:
Adler, N. J. : Women in International Management: Where Are They?, in: California Management review, Jg. 26, H. 4/1984, S. 78 – 89
Adler, N. J. : International Dimensions of Organizational Behavior, 4. A., Cincinatti OH 2001
Bergemann, N./Sourisseaux, A.L. J. : Interkulturelles Management, 3. A., Berlin et al. 2003
Brewster, C. : Strategic Human Resource Management: The Value of Different Paradigms, in: Management International Review, Bd. Vol. 39, Special Issue 3/1999, S. 45 – 64
Brislin, R. W. : Cross-Cultural Research in Psychology, in: Annual Review of Psychology, Bd. Vol. 34, 1983, S. 363 – 400
Dowling, P.J./Schuler, R.S. : International Dimensions of Human Resources Management, Boston MA 1990
Dowling, P.J./Welch, E.E./Schuler, R.S. : International Human Resource Management. Managing People in a Multinational Context, Cincinatti OH et al. 1999
Evans, P./Pucik, V./Barsoux, J.L. : The Global Challenge. Frameworks for International Human Resource Management, New York 2002
Festing, M. : The Effects of International Human Resource Management Strategies on Global Leadership Development, in: Developing Global Business Leaders. Policies, Processes, and Innovations, hrsg. v. Mendenhall, M.E./Kühlmann, T.M./Stahl, G.K., Westport CT 2000, S. 37 – 56
Geringer, J.M./Frayne, C.A./Milliman, J.F. : In Search of \'Best Practices\' in International Human Resource Management: Research Design and Methodology, in: Human Resource Management, Bd. Vol. 41, No. 1/Spring 2002, S. 5 – 30
Glinow, M.A. von : Guest Editor\'s note: Best Practices in IHRM: Lessons Learned from aTen-Country/Regional Analysis, in: Human Resource Management, Bd. Vol. 41, No. 1/2002, S. 3 – 4
Glinow, M.A. von/Drost, E.A./Teagarden, M.B. : Converging on IHRM Best Practices: Lessons Learned from a Globally Distributed Consortium on Theory and Practice, in: Human Resource Management, Bd. Vol. 41, No. 1/2002, S. 123 – 140
Hansen, K.P. : Kultur und Kulturwissenschaft. Eine Einführung, 2. A., Tübingen, Basel 2000
Hofstede, G. : Lokales Denken, Globales Handeln. Kulturen, Zusammenarbeit und Management, 2. A., München 2001
Kluckhohn, F.R./Strodtbeck, F.L. : Variations in Value Orientations, New York 1961
Kutschker, M./Schmid, S. : Internationales Management, 2. A., München, Wien 2002
Laurent, A. : The Cross-Cultural Puzzle of International Human Resource Management, in: Human Resource Management, Bd. Vol. 25, 1986, S. 91 – 102
Mayne, L./Tregaskis, O./Brewster, C. : New Challenges for European Human Resource Management, Macmillan, Basingstoke 2000
Mendenhall, M.E./Kühlmann, T.M./Stahl, G.K. : Developing Global Business Leaders. Policies, Processes, and Innovations, Westport CT 2000
Mendenhall, M.E./Oddou, G. : Readings and Cases in International Human Resource Management, 3. A., Cincinnati OH 2000
Neghandi, A.R. : Cross Cultural Management Research: Trends and Future Directions, in: Journal of International Business Studies, Bd. Vol. 14, No. 2/1983, S. 17 – 28
PriceWaterhouseCoopers, : International Assignments: Global Policy and Practice. Key Trends 2002, London et al. 2002
Wächter, H./Müller-Camen, M./Tempel, A. : Personalpolitik US-amerikanischer Unternehmen in Deutschland, Trier 2002
Wagner, D./Sepheri, P. : Managing Diversity – eine empirische Bestandsaufnahme, in: Personalführung, H. 7/2000, S. 50 – 59
Weber, W./Dowling, P./Festing, M. : Internationales Personalmanagement. Stand der Forschung, offene Fragen, weitere Entwicklung: Konturen eines Arbeitsgebietes, in: Management verteilter Kompetenzen in multinationalen Unternehmen, hrsg. v. Kutschker, M., Wiesbaden 1999, S. 177 – 208
Weber, W./Festing, M./Dowling, P. : Internationales Personalmanagement, 2. A., Wiesbaden 2001
Weber, W./Kabst, R. : Personalmanagement im internationalen Vergleich: The Cranfield Project on International Strategic Human Resource Management – Ergebnisbericht 2000, Paderborn 2001
Welge, M.K./Holtbrügge, D. : Organisatorische Bedingungen des interkulturellen Managements, in: Interkulturelles Management, hrsg. v. Bergemann, N./Sourisseaux, A.L., 3. A., Berlin et al. 2003, S. 3 – 20
Whitley, R.D. : European Business Systems: Firms and Markets in their National Contexts, London 1992
Williams, K.Y./O\'Reilly, C.A. : Demography and Diversity in Organizations: A review of 40 Years of Research, in: Research in Organizational Behavior, hrsg. v. Staw, B.M./Cummings, L.L., 20. A., Greenwich CT 1998, S. 77 – 140
|
