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Erlösplanung und Erlöskontrolle
Inhaltsübersicht
I. Begrifflichkeiten und Aufgaben
II. Einflussfaktoren der Erlösplanung und Abweichungsursachen
III. Erlösplanung und -kontrolle in unterschiedlichen Marktsituationen
IV. EDV-technische Unterstützung
I. Begrifflichkeiten und Aufgaben
Erlös wird hier im Sinne einer zahlungsorientierten (pagatorischen) Definition und in Abgrenzung zu dem weiter gefassten wertmäßigen Erlösbegriff verstanden als „ ? das geplante bzw. erzielte Entgelt für die an den Markt abzugebenden bzw. abgegebenen Leistungen “ (Engelhardt, W.H./Reckenfelderbäumer, M. 1997, S. 131). Aufgabe der Erlösplanung ist es, Planerlöszahlen für die verschiedensten Zwecke der Unternehmenssteuerung bereitzustellen. Demgegenüber werden im Rahmen der Erlöskontrolle die Isterlöse ermittelt sowie die Abweichungen bestimmt und analysiert. Insgesamt ist die Erlösrechnung eingebettet in die diversen Plan- und Isterfolgsrechnungssysteme.
Die erhebliche Bedeutung der Erlösplanung und -kontrolle resultiert aus der direkten Wirkung auf verschiedenste unternehmenskritische Aspekte: so ist das Liquiditätsmanagement ohne Erlösplanung nicht denkbar. Das Gleiche gilt für die heute immer wichtiger werdende Unternehmenswertbestimmung im Sinne des Shareholder Value-Gedankens (Bestimmung des Discounted Cashflow). Aber nicht zuletzt liefert das System aus Erlösplanung und -kontrolle neben den Kosten den zweiten wichtigen Baustein zur ergebnisorientierten Steuerung des Unternehmens auf den Absatzmärkten. Die Vielzahl und Heterogenität der hierbei auftretenden Informationsanforderungen verlangt, dass die Erlösplanung und -kontrolle für sehr viele unterschiedliche Bezugsobjekte (vgl. Riebel, P. 1994, S. 406) durchgeführt wird: der Erlösbeitrag eines Produktes ist hier genauso zu nennen, wie die Erlöse eines bestimmten Kunden, einzelner Absatzsegmente, aber eben auch ganzer Betriebsteile oder Unternehmenseinheiten. Des Weiteren kann auch die Erlös- und damit Ergebniswirkung von Marketing-Aktivitäten, z.B. einer Werbekampagne, Ziel der Betrachtung sein. Je nach Interesse wird auch der zeitliche Bezug der Erlösplanung und -kontrolle bestimmt: So können sowohl Projekte mit überjährigem Charakter Fokus einer Erlösrechnung sein als auch Jahres- oder Monatserlöse eines Profit Center und natürlich auch der Erlös eines Produktes oder eines Kunden in einer bestimmten Zeit.
In erster Linie hat die Erlösplanung allein eine Abbildungs- und Informationsfunktion. Eine eigenständige Maximierungsaufgabe existiert hingegen nicht. Die Frage der \'richtigen\', optimalen Höhe der Erlöse wird von übergeordneten Konzepten bestimmt: Auf der Rechnungswesenseite sind das die verschiedenen Erfolgsrechnungen (Gewinnmaximierung), im Sinne einer Ursache-Wirkungs-Perspektive ist es die Absatzplanung als Surrogat der marktorientierten Führung (vgl. Plinke, W. 2000a, S. 155 ff.). Insoweit zeigt die Erlösplanung die erwarteten quantitativen Wirkungen der Marketing-Managementaktivitäten auf der Erlösseite. Die Erlöskontrolle prüft die Einhaltung dieser Sollvorgaben und fungiert bei begleitender Durchführung als Signalgeber der Planrealisierung. Sie ist zu verstehen als Sensor für die Neueinstellung der Aktivitäten im Rahmen des Marketing-Management bei festgestellten Abweichungen (siehe Abb. 1).
Abb. 1: Der Zusammenhang von Absatzplanung, Erlösplanung und Erlöskontrolle (Quelle: Plinke, W. 2000b, S. 217)
Zwei Hauptschwierigkeiten der Erlösplanung und -kontrolle lassen sich identifizieren:
| - | Zukünftige Erlöse sind aufgrund der Unvorhersagbarkeit von Marktergebnissen nie korrekt prognostizierbar. Indem die Erlösplanung direktes Korrelat der Absatzplanung ist, spielt die Entwicklung der Märkte oder genauer die eigene Marktposition in Relation zur Konkurrenz die dominante Rolle. | | - | Die Frage nach der Verursachung der Erlöse ist nicht trivial. Aufgrund der Existenz vielfältiger Erlösverbunde und verschiedener Erlösarten ist die abgeleitete Optimierungsaufgabe im Rahmen der Erlösplanung komplex. |
Beide Punkte im Zusammenspiel machen die Erlösplanung zu einer echten Herausforderung. Die Prognose zukünftiger Erlöse setzt die Kenntnis der weiteren Marktentwicklung voraus. Je nach den Charakteristika des betrachteten Marktes – Dynamik, Individualität der Leistung, Zahl der Anbieter und Nachfrager etc. – ist eine Vorhersage der Marktentwicklung und des eigenen Marktanteils mehr oder minder gut möglich. Und diese Marktcharakteristika bestimmen auch die Art der Erlösverursachung und damit die Erlösverbundenheiten zwischen den Absatzobjekten. Erlösverbunde liegen immer dann vor, wenn die Entscheidung über ein Absatzobjekt (Produkt, Kunde, Absatzsegment) Erlöswirkungen bei anderen Absatzobjekten nach sich zieht (vgl. Riebel, P. 1994, S. 98 ff.). Im Fall zweier komplementärer Güter ist eine solche Erlösverbundenheit offensichtlich. Würde eines der Güter nicht mehr angeboten, würde der Absatz (und damit die Erlöse) des Komplements ebenfalls reagieren. Entsprechend trägt die Erlöszahl jedes einzelnen Gutes den Charakter von Gemeinerlösen. Entscheidungen z.B. zur Produktelimination auf Basis einer solchen Information würden zu Fehlern führen. Die Erlösgröße jeweils eines Gutes hat lediglich statistische Bedeutung.
Bei welchem Absatzobjekt wir nun tatsächlich Einzelerlöse (Identität von Absatzobjekt und Erlösveränderung) und bei welchen Gemeinerlöse vorfinden, hängt wiederum von den besonderen Charakteristika des Marktes und hier vor allem von den Leistungstypen und den Aktivitäten der Akteure ab (vgl. Plinke, W./Rese, M. 2000, S. 708 ff.). Die Ursachen von Verbunden können dabei vielzahlig sein: Technologie, Nutzungsgewohnheiten, aber auch vom Anbieter künstlich geschaffene Verbunde z.B. in Form von Kopplungsverkäufen. Sachlich können wir drei Arten von Verbunden unterscheiden: (a) Verbunde zwischen mehreren Produkten/Leistungsbestandteilen innerhalb einer Transaktion, (b) Verbunde zwischen mehreren Transaktionen mit einem Kunden und (c) Verbunde zwischen den Transaktionen mehrerer Kunden. Je nach der spezifischen Verbundsituation in einem Markt entscheidet sich, ob eine Erlösinformation den Charakter eines Einzelerlöses aufweist und damit zur (abgeleiteten) Erlösoptimierung herangezogen werden kann (vgl. Männel, W. 1983, S. 60 ff.).
II. Einflussfaktoren der Erlösplanung und Abweichungsursachen
Die Nähe der Erlösplanung zur Absatzplanung offenbart die Situation auf den Absatzmärkten als bestimmende Größe der Erlöserwartung. Daneben sind jedoch auch die Bedingungen im Unternehmen maßgeblich: Kapazitätsfragen, aber auch das geplante Qualitätsniveau in der Produktion haben Einfluss auf die Absatzmengen und -preise. Die tatsächliche Erlösrealisierung kann nun aus zweierlei Gründen von den Plangrößen abweichen: (a) Die Planvorgaben wurden nicht umgesetzt bei tatsächlich eingetroffenen Ausgangsannahmen. (b) Die Ausgangsannahmen sind tatsächlich anders eingetreten, als in der Planung gedacht. (Der selbst verschuldete Planungsfehler des Anbieters wäre prinzipiell ein dritter Grund, von dem hier abgesehen wird). Bringt man die beiden Dimensionen zusammen, lassen sich vier reine Gruppen von Abweichungsursachen identifizieren:
| - | marktseitige, vom Anbieter verursachte Abweichungen: eigene Angebots- und Preisgestaltung, gewählte Distributionskanäle etc. | | - | marktseitige, nicht vom Anbieter beeinflussbare Abweichungsursachen: Konkurrenzangebote, Präferenzänderungen bei den Nachfragern, Änderungen in der Umwelt, z.B. der Gesetzgebung. | | - | unternehmensseitige, vom Anbieter verursachte Abweichungen: Kapazitätsauslegung, Qualitätsniveau der Produktion etc. | | - | unternehmensseitige, aber vom Anbieter nicht beeinflussbare Abweichungsursachen: Streiks, Maschinenausfälle etc. |
Mit dieser Beschreibung der Einflussgrößen des Isterlöses wird der integrative Charakter der Erlösplanung offensichtlich. Eine Vielzahl unterschiedlicher Unternehmenspläne – Absatzplan, Produktionsplan, Qualitätsplan etc. – haben Konsequenzen für die Erlössituation. Dabei stellen sich die Einflüsse je nach Art des Marktes, der Leistungstypen und des Verhaltens der Akteure auf dem Markt immer unterschiedlich dar.
Mit Blick auf die methodische Vorgehensweise werden zwei Arten von Abweichungsanalysen unterschieden: (a) die symptombezogene und (b) die ursachenbezogene. Bei der symptombezogenen Abweichungsanalyse wird die Gesamtabweichung in ihre Grundbestandteile Preiseffekt, Mengeneffekt und Mengen-Preiseffekt aufgespalten. Weitergehende Aufspaltungen können für spezielle Marktsituationen dann auch noch Produktmix-, Kundenmix-, Zeit- und Intensitätseffekte aufzeigen (vgl. Powelz, H. 1984, S. 1098 ff.). Die ursachenbezogene Abweichungsanalyse geht darüber hinaus, indem sie nach den Ursachen für Teilabweichungen fragt: Welche Einflussfaktoren sind für eine Abweichung verantwortlich? Liegen sie im Einflussbereich des Unternehmens und sind dementsprechend abstellbar? (vgl. Albers, S. 1989)
III. Erlösplanung und -kontrolle in unterschiedlichen Marktsituationen
1. Die Bedeutung der Marktsituation für die Erlösplanung und -kontrolle
Je nach den speziellen Charakteristika des betreffenden Marktes stellt sich das Problem der Erlösplanung mit anschließender Kontrolle immer anders dar. Zur Systematisierung der verschiedenen Marktsituationen erweisen sich aus der speziellen Perspektive der Erlösplanung zwei Kriterien als bedeutsam: (a) der Homogenitätsgrad der Güter und damit die Häufigkeit des Verkaufes eines gleichen Gutes und (b) die Art der Verbundbeziehungen innerhalb des \'Marktes\'. Homogenität bedeutet zweierlei: Es gibt eine größere Zahl von Käufern für das Produkt und relativ vergleichbare Konkurrenzprodukte. Damit sind die Voraussetzungen für die Existenz einer klassischen Preisabsatzfunktion gegeben. Demgegenüber ist bei einer höchst kundenindviduellen (und damit einmaligen) Leistungserstellung immer nur ein Kunde zu betrachten. Statt einer Preisabsatzfunktion für einen Markt oder ein Segment existieren in dieser Situation allein kundenindividuelle Preiszuschlagsfunktionen. Eine Preiszuschlagsfunktion zeigt die Beziehung zwischen der Zuschlagswahrscheinlichkeit bei einem bestimmten Absatzobjekt in Abhängigkeit von der Relation aus eigenem Preis und dem erwarteten Preis des Konkurrenten (vgl. Edelman, F. 1965, S. 60). Das Problem der unterschiedlichen Verbunde ist vor allem für die Frage der abgeleiteten Erlösoptimierung von Bedeutung. Je nach Verbundsituation entscheidet sich, welche Ergebnisgröße und damit Erlösinformation Fokus der Optimierung sein muss. Um die genannten Unterschiede offensichtlich zu machen, werden anhand von vier Marktsituationen mit einer jeweils besonderen Ausprägung der zwei Systematisierungskriterien die jeweiligen Konsequenzen für die Erlösplanung und -kontrolle dargestellt (vgl. Plinke, W./Rese, M. 2000, S. 708 ff.).
2. Erlösplanung und -kontrolle im Produktgeschäft
Die Vermarktung homogener und autark verwendbarer Produkte an einen Massenmarkt ist der Fall, der noch bis heute den größten Teil der Rechnungswesenliteratur dominiert, obwohl sich nachweislich die Verhältnisse in der Realität der Märkte anders darstellen (vgl. Engelhardt, W.H./Reckenfelderbäumer, M. 1997, S. 151). Die Erlösplanung kann bezüglich ihrer Optimierungsfunktion auf das Instrument der Preisabsatzfunktion zurückgreifen. Unter Beachtung der Kostensituation können die Preis-Mengenrelation und damit die Erlöse optimiert werden. Bedeutsame Verbundwirkungen sind in der Regel das Ergebnis von Anbieteraktivitäten, z.B. Rabattierung, Kopplungsverkäufen etc. Zudem kann es in bestimmten Fällen auch zu nachfragerseitig induzierten Verbunden aufgrund von Nutzungsgewohnheiten kommen (vgl. Merkle, E. 1981, S. 1 ff.). Abstrahiert man hiervon, ist die Erlösgröße für ein einzelnes Produkt hochinformativ, weil die Erlösveränderung bei Verkauf bzw. Nichtverkauf eines bestimmten Stückes tatsächlich genau der Höhe des Produktpreises entspricht. Insoweit erzeugt die Optimierung der Preis-Mengenrelation einen optimalen Periodenerlös. Negative Konsequenzen für zukünftige Perioden sind nicht zu erwarten. Im Rahmen der Kontrolle ist das Instrumentarium anwendbar, das von Powelz oder Albers entwickelt wurde (vgl. Powelz, H. 1984; Albers, S. 1989).
3. Erlösplanung und -kontrolle im Projektgeschäft
Projektgeschäfte zeichnen sich durch einen einmaligen Charakter aus. Die Integration des Kunden in den Leistungserstellungsprozess ist hoch. Die Individualität bewirkt, dass es keinen Marktpreis gibt. Vielmehr muss der Anbieter für jedes Projekt aufs Neue einen optimalen Mix aus Preishöhe und Zuschlagswahrscheinlichkeit finden (Preiszuschlagsfunktion). Weitere Merkmale von Projekten sind, dass sie sich in der Regel aus mehreren Leistungsbestandteilen – Engineering, Ingangsetzung, Schulungsmaßnahmen etc. – zusammensetzen und dass die Gesamtleistung nicht selten von mehreren Anbietern gemeinsam erbracht wird. Verbundeffekte auf der Marktseite werden im Falle solcher Projekte vor allem unter dem Begriff Referenz diskutiert. Die Erlöskonsequenz solcher Referenzüberlegungen ist die Senkung des Projektpreises (zugunsten der Zuschlagswahrscheinlichkeit) heute mit der Hoffnung auf zusätzliche Erlöse morgen. Jenseits dieses Referenzargumentes zeigt sich die Relation aus Projekterlös und Zuschlagswahrscheinlichkeit als die zu optimierende Größe. Einen Vorgehensvorschlag liefert z.B. Edelman (vgl. Edelman, F. 1965). Die Erlöse der einzelnen Leistungsbestandteile sind hingegen nicht informativ. Grund ist, dass bei Wegfall nur eines einzelnen Leistungsbestandteils mit großer Wahrscheinlichkeit das Geschäft insgesamt nicht zustande kommen würde.
Haben wir bisher über die Optimierung des Gesamterlöses gesprochen, ist auch noch die Verteilung des Erlöses auf die am Projekt beteiligten Anbieter zu klären. Hier können sehr wohl Verbunde existieren, die bei der Erlösoptimierung beachtet werden müssen: Empfindet einer der Partner die Erlösaufteilung als unfair, kann ihn das dazu bringen, beim nächsten Projekt die Mitarbeit zu verweigern. Gibt es keinen alternativen Kooperationspartner, gehen die möglichen zukünftigen Erlöse in diesem Markt verloren. In der Konsequenz muss ein Anbieter deshalb die Erlöse über die Gesamtzahl der miteinander in Zukunft abzuwickelnden Projekte optimieren. Damit ist die Problemstellung sachlich mit der Erlösrechnung im Fall von Geschäftsbeziehungen vergleichbar (siehe nächster Abschnitt). Die Erlöskontrolle im Projektgeschäft muss unabhängig von der sonstigen Periodisierung im Rechnungswesen in Projektsicht erfolgen. Verfahrensvorschläge zur Erlösplanung und -kontrolle bei Projekten finden sich bei Plinke und Bröker (vgl. Plinke, W. 1985; Bröker, E.W. 1993).
4. Erlösplanung und -kontrolle in Geschäftsbeziehungen
Eine Geschäftsbeziehung wird definiert als eine Folge von Transaktionen zwischen einem Anbieter und einem Nachfrager, wobei die Transaktionen eine innere Verbindung aufweisen (vgl. Plinke, W. 1989, S. 307 f.). Die Verbindung kann z.B. durch eine die Transaktionen überlagernde und für diese zwingend notwendige, aber nicht anderweitig verwendbare (spezifische) Investition erzeugt sein. Die Wirkung der Anbieter-Nachfragerbindung äußert sich nun so, dass die Höhe des Erlöses einer Transaktion heute die Wahrscheinlichkeit beeinflusst, dass der Kunde auch morgen und übermorgen mit dem Anbieter Geschäfte macht. In so einem Fall darf der Bezugspunkt der Erlösoptimierung nicht mehr die einzelne Transaktion und davon abgeleitet die Summe der Erlöse einer Periode sein. Im Geschäftsbeziehungsfall stellt der Erlös eines Einzelgeschäfts Gemeinerlös dar. Fokus der Erlösoptimierung ist der Kunde. Gefragt wird nach der kundenerlösmaximierenden Struktur der Erlöse unter Beachtung sowohl der Preis- als auch der Mengenentwicklung über die Gesamtzeit der Beziehung. Im Business-to-Business-Bereich (wo diese Art von Marktsituation besonders häufig auftritt, z.B. Automobilzuliefer-Industrie) ist dabei die Erlösentwicklung des Kunden ein guter Gradmesser für die eigene Erlösentwicklung. Im Sinne einer abgeleiteten Nachfrage werden hier die Mengen bestimmt, die letztlich auch der eigenen Planung zugrunde liegen müssen. Es wird offensichtlich, dass sich auch für diesen Fall das Referenzmodell der Preisabsatzfunktion nicht nutzen lässt. Verfahrensvorschläge zur Erlösoptimierung und -kontrolle in Geschäftsbeziehungen finden sich z.B. bei Rese (vgl. Rese, M. 2001).
5. Erlösplanung und -kontrolle im Systemgeschäft
Systemgüter zeichnen sich dadurch aus, dass die Nutzenstiftung davon abhängt, dass auch andere Nutzer das gleiche Gut verwenden und sich damit im gleichen System bewegen (Mobiltelefonie, DVD-Technologie). Eine solche derivative Nutzenstiftung verlangt, dass ein Anbieter möglichst schnell eine kritische Masse an Kunden und damit Nutzern erreicht, damit sich (a) der versprochene Nutzen überhaupt einstellt und (b) kein anderer Anbieter in gleicher Zeit eine größere Nutzerschar zusammenbringt, denn jeder zusätzliche Nutzer bedeutet positive Feedbackeffekte für das eigene System. Diese Beschreibung macht offensichtlich, dass es erhebliche Verbundeffekte zwischen den früheren und späteren Transaktionen und damit Kunden gibt. Die ersten Käufer induzieren nicht nur ihren eigenen Erlös, sondern beeinflussen mit ihrem Kauf (oder Nichtkauf) auch die Wahrscheinlichkeit des Kaufes durch nachfolgende Kunden. Für die Erlösplanung hat dies zur Konsequenz, dass für die Frage der Erlösoptimierung das System und genauer der Gesamtlebenszyklus des Systems im Vordergrund stehen muss. Es ist eine Preispolitik zu wählen, die das Erreichen der kritischen Masse wahrscheinlich macht. Ähnlich eines Investitionskalküls muss hierfür womöglich in der Anlaufphase auf Erlöse verzichtet werden, um die notwendige Menge zu erreichen. Bei erfolgreicher Systemverbreitung werden dann die Gewinne durch spätere Transaktionen realisiert. Der Erlös einer einzelnen Transaktion ist in dieser Situation aussagelos. In der Frühphase der Systemetablierung induziert ein Käufer durch den Verbundeffekt zu den zukünftigen Käufern weit mehr Erlöse, als der Rechnungsbetrag tatsächlich ausweist. Hier zeigt sich der klassische Fall kundenübergreifender Verbunde. Prinzipiell ist es in dieser Marktsituation möglich, das Instrument der Preisabsatzfunktion zu nutzen. Jedoch darf nicht etwa der Periodengewinn maximiert werden. Vielmehr kann auf Basis der Preisabsatzfunktion mit Blick auf die kritische Masse die notwendige Preis-Mengenrelation bestimmt werden. Ob es parallel auch kundenspezifische Verbunde gibt, hängt von der Art des Systems und den Gütern ab. Etablieren sich parallel auch noch Geschäftsbeziehungen mit Kunden, haben wir mehrere überlagernde Verbundeffekte, was die Frage der Erlösoptimierung zusätzlich erschwert. In diesem Fall sind die Erlöse heute unter zwei Perspektiven zu betrachten: Inwieweit tragen sie zur Etablierung bzw. Aufrechterhaltung einer Geschäftsbeziehung bei und inwieweit helfen sie bei der Verbreitung des Systems und damit bei Erreichen der kritischen Masse. Verfahrenshinweise für eine optimierte Erlösplanung und -kontrolle im Fall von Systemgeschäften finden sich z.B. bei Weiber (vgl. Weiber, R. 1997, S. 334 ff.).
IV. EDV-technische Unterstützung
In der heutigen Zeit finden sich in fast allen so genannten E(nterprise)R(esource) P(lanning)-Systemen (= betriebswirtschaftliche Software zur umfassenden Unternehmenssteuerung) Module zur Erlösplanung und -kontolle. Zum Teil sind die Lösungen auch branchenspezifisch ausgestaltet und beachten damit zumindest in Ansätzen die vorgenannten Besonderheiten der Erlösplanung und -kontrolle in verschiedenen Geschäftssituationen. Bei dem am weitesten verbreiteten Programm SAP R/3 ist die Erlösplanung und -kontrolle in das Modul CO integriert (vgl. Kagermann, H. 1997).
Literatur:
Albers, Sönke : Ein System zur IST-SOLL-Abweichungs-Ursachenanalyse von Erlösen, in: ZfB, Jg. 59, 1989, S. 637 – 654
Backhaus, Klaus : Industriegütermarketing, München, 6. A., 1999
Bröker, Erich W. : Erfolgsrechnung im industriellen Anlagengeschäft, Wiesbaden 1993
Edelman, Franz : Art and science of competitive bidding, in: Harvard Business Review, Jg. 43, H. 4/1965, S. 53 – 66
Engelhardt, Werner H./Reckenfelderbäumer, Martin : Gestaltungsperspektiven des Erlös-Management, in: Kostenrechnung, hrsg. v. Becker, Wolfgang, Wiesbaden 1997, S. 127 – 166
Kagermann, Henning : Techniken integrierter Standardsoftware (R/3- System CO-PA der SAP AG) zur Realisierung einer Erlösrechnung, in: Kostenrechnung, hrsg. v. Becker, Wolfgang, Wiesbaden 1997, S. 297 – 316
Männel, Wolfgang : Grundkonzeption einer entscheidungsorientierten Erlösrechnung, in: KRP, Jg. 2, 1983, S. 55 – 70
Merkle, Erich : Die Erfassung und Nutzung von Informationen über den Sortimentsverbund in Handelsbetrieben, Berlin 1981
Plinke, Wulff : Grundkonzeption des industriellen Marketing-Managements, in: Technischer Vertrieb. Grundlagen des Business-to-Business Marketing, hrsg. v. Kleinaltenkamp, Michael/Plinke, Wulff, Berlin, 2. A., 2000a, S. 101 – 169
Plinke, Wulff : Industrielle Kostenrechnung: Eine Einführung, Berlin et al., 5. A., 2000b
Plinke, Wulff : Die Geschäftsbeziehung als Investition, in: Marketing-Schnittstellen, hrsg. v. Specht, Günter/Silberer, Günter/Engelhardt, Werner, Stuttgart 1989, S. 305 – 325
Plinke, Wulff : Erlösplanung im industriellen Anlagengeschäft, Wiesbaden 1985
Plinke, Wulff/Rese, Mario : Analyse der Erfolgsquellen, in: Technischer Vertrieb. Grundlagen des Business-to-Business Marketing, hrsg. v. Kleinaltenkamp, Michael/Plinke, Wulff, Berlin, 2. A. 2000, S. 691 – 758
Powelz, Herbert J. H. : Gewinnung und Nutzung von Erlösinformationen, in: ZfB, Jg. 54, 1984, S. 1090 – 1115
Rese, Mario : Entscheidungsunterstützung in Geschäftsbeziehungen mittels Deckungsbeitragsrechnung – Möglichkeiten und Grenzen, in: Kundenwert, hrsg. v. Günter, Berndt/Helm, Sabrina, Wiesbaden 2001, S. 275 – 292
Riebel, Paul : Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung: Grundfragen einer markt- und entscheidungsorientierten Unternehmensrechnung, Wiesbaden, 7. A., 1994
Weiber, Rolf : Das Management von Geschäftsbeziehungen im Systemgeschäft, in: Geschäftsbeziehungsmanagement, hrsg. v. Kleinaltenkamp, Michael/Plinke, Wulff, Berlin et al. 1997, S. 277 – 348
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