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Erfolgsrechnung
Inhaltsübersicht
I. Begriff, Wesen und Zwecke der Erfolgsrechnung
II. Ermittlungsorientierte Erfolgsrechnungssysteme
III. Entscheidungsorientierte Erfolgsrechnung
IV. Steuerungsorientierte Erfolgsrechnung
V. Erfolgsrechnung unter dem Aspekt der Konvergenzthese
I. Begriff, Wesen und Zwecke der Erfolgsrechnung
1. Begriff und Wesen der Erfolgsrechnung
Die Systematisierung des Rechnungswesens als ein System zur quantitativen, vorwiegend mengen- und wertmäßigen Ermittlung, Aufbereitung und Darstellung von wirtschaftlichen Zuständen in einem bestimmten Zeitpunkt (vgl. Busse von Colbe, W. 1998, S. 599) erfolgt anhand der drei betriebswirtschaftlichen Zielgrößen: Liquidität, Erfolg und Erfolgspotenzial. Das Liquiditätsziel spiegelt sich in der Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit wider und ist grundlegend für den Fortbestand eines Unternehmens. Die Notwendigkeit der Zielgröße Erfolg ergibt sich aus der Unzulänglichkeit einer reinen Liquiditätssteuerung, den wirtschaftlichen Erfolg eines Entwicklungs- oder Investitionsprojektes lediglich für die Totalperiode abbilden zu können (vgl. Coenenberg, A.G. 2003, S. 15). Durch Periodisierung von Zahlungsgrößen kann der Erfolg für bestimmte Zeitabschnitte bestimmt werden. Der Periodenerfolg dient somit als Vorsteuerungsgröße für den Liquiditätsfluss. Unter Erfolgspotenzial versteht man dagegen ein Bündel nachhaltig wirksamer Wettbewerbsvorteile, die im Kontext umweltlicher Chancen und Risiken sowie unternehmerischer Stärken und Schwächen rechtzeitig aufgebaut und verteidigt werden müssen, um in nachfolgenden Perioden überhaupt Erfolge erzielen zu können.
Das Rechnungswesen kann entsprechend den betriebswirtschaftlichen Zielgrößen in die Instrumente Finanz(ierungs)rechnung, Erfolgsrechnung und Erfolgspotenzialrechnung untergliedert werden. Die Erfolgsrechnung stellt dabei ein zweckgebundenes Rechenwerk zur Messung des wirtschaftlichen Erfolges durch Periodisierung und Bewertung von Real- und Nominalgütern dar. Der Gesamterfolg (Gewinn oder Verlust) wird als Saldogröße aus der Gegenüberstellung von Güterentstehung und Güterverzehr ausgewiesen. Der Begriff „ Erfolgsrechnung “ kann dabei sowohl dem externen als auch dem internen Rechnungswesen zugeordnet werden. Die Charakterisierung ist abhängig von der Adressierung (d.h. Informationsrichtung), die mit der Erfolgsermittlung verbunden ist. Richtet sich die Erfolgsrechnung an unternehmensexterne Interessengruppen, wird hierunter das aus der Finanzbuchhaltung abgeleitete, aus periodisierten Zahlungsgrößen bestehende Rechenwerk „ Gewinn- und Verlustrechnung “ (= pagatorische Erfolgsrechnung) verstanden, das einen zwingenden Bestandteil des von Kaufleuten regelmäßig offenzulegenden Jahresabschlusses und von börsennotierten Unternehmen zu veröffentlichenden Quartalsabschlusses bildet oder das zu besonderen Anlässen (z.B. Gründung, Umwandlung, Sanierung, Liquidation) aufzustellen ist. Anders dagegen die an die internen Entscheidungsträger eines Unternehmens adressierte und aus der Betriebsbuchhaltung generierte Erfolgsrechnung, die als Synonym und Oberbegriff für die Kosten- und Erlösrechnung (auch: Kosten- und Leistungsrechnung) verwendet wird (= kalkulatorische Erfolgsrechnung). Sie untergliedert sich in die Komponenten Kostenartenrechnung bzw. Erlösartenrechnung, Kostenstellenrechnung bzw. Erlösstellenrechnung und Kostenträgerrechnung bzw. Erlösträgerrechnung, die zugleich die wesentlichen Ansatzpunkte und Auswertungsstufen des innerbetrieblichen Rechnungswesens repräsentieren.
2. Zwecke der Erfolgsrechnung
Als Bestandteil des Rechnungswesens ist die Zwecksetzung der Erfolgsrechnung durch die des Rechnungswesens determiniert. Das Rechnungswesen selbst ist von unterschiedlichen Zwecksetzungen geprägt. Die Erkenntnis, dass unterschiedliche Rechnungszwecke verschiedene Rechnungssysteme erfordern, führte zu der traditionellen Differenzierung in ein internes und externes Rechnungswesen (vgl. Schneider, E. 1954, S. 7; Kilger, W. 1987, S. 7; Schneider, D. 1997, S. 29 f.).
Die kalkulatorische Erfolgsrechnung stellt das Kerninstrument des Controlling als fortwährender Prozess der Steuerung durch Planung und Kontrolle dar (vgl. Coenenberg, A.G. 1995, S. 2078 f.). Daher bilden Planung, Kontrolle und Steuerung auch die Hauptzwecke der innerbetrieblichen Erfolgsrechnung. Als Instrumente hierfür stehen Planungs-, Kontroll- und Steuerungsrechnungen zur Verfügung. Planungs- und Kontrollrechnungen können als entscheidungsorientierte Erfolgsrechnungen bezeichnet werden. Steuerungsrechnungen bezwecken dagegen durch Vorgabe und Kontrolle von Unternehmenszielgrößen die Verhaltensbeeinflussung von Führungspersonen und Mitarbeitern. Daneben lassen sich aus der Dokumentationsfunktion der kalkulatorischen Erfolgsrechnung auch extern vorgegebene Aufgaben ableiten (Ermittlungsrechnungen) wie die Ermittlung der Herstellungskosten (§ 255 II HGB, R 33 EStR) von Konzernverrechnungspreisen (§ 304 I HGB) sowie von Selbstkosten öffentlicher Aufträge (VO PR, LSP). Ermittlungsorientierte Erfolgsrechnungssysteme dienen außer den genannten gesetzlichen Zwecken der Aufbereitung von Informationen für nachgelagerte Entscheidungs- und Steuerungsrechnungen.
Die Zwecke der im Rahmen der Abschlusspublizität aufzustellenden pagatorischen Erfolgsrechnung (Gewinn- und Verlustrechnung) bestehen dagegen darin, gegenüber den am Unternehmen beteiligten Gruppen über die Höhe und Quellen des im Betrachtungszeitraum erwirtschafteten Ergebnisses Rechenschaft abzulegen, um über das Ausmaß und den Sicherheitsgrad der von den externen Adressaten erwarteten Zielrealisation zu informieren (= Informationsfunktion) und den verteilungsfähigen Periodengewinn zu bestimmen (= Zahlungsbemessungsfunktion). Die als Bestandteil des Konzernabschlusses aufzustellende Erfolgsrechnung dient dabei ausschließlich der Informationsfunktion.
Gegenstand der nachfolgenden Ausführungen ist die kalkulatorische Erfolgsrechnung. In diesem Zusammenhang wird eine Unterscheidung in ermittlungs-, entscheidungs- und steuerungsorientierte Erfolgsrechnung vorgenommen.
II. Ermittlungsorientierte Erfolgsrechnungssysteme
Die wichtigste Aufgabe der Erfolgsartenrechnung ist die vollständige, eindeutige und überschneidungsfreie Erfassung und Gliederung der im Zusammenhang mit der betrieblichen Leistungserstellung und -verwertung anfallenden Kosten und Leistungen. Entsprechend der zugrunde liegenden Erfolgsbegriffe erfolgt hierfür eine Unterteilung in Kostenartenrechnung und Erlösartenrechnung.
Die Erfolgsstellenrechnung fungiert als Bindeglied zwischen der Erfolgsarten- und Erfolgsträgerrechnung. Sie dient der Erfassung, Abrechnung, Verrechnung, Planung und Kontrolle der Kosten bzw. Leistungen. Im Vordergrund steht die Kennzeichnung der Orte bzw. Teilprozesse, die für die Existenz von Kosten und Leistungen verantwortlich sind (vgl. Schweitzer, M./Küpper, H.-U. 1998, S. 126). Hierfür wird die Unternehmung in sog. Kosten- und Erlösstellen eingeteilt, die jeweils voneinander abgrenzbare Abrechnungseinheiten darstellen. Die Kostenstellenrechnung ist in erster Linie für die Verteilung aller Kosten auf Kostenträger zuständig. Daneben ist sie auch für die Herstellungskostenermittlung und die Ermittlung der Selbstkosten bei öffentlichen Aufträgen im Rahmen des externen Rechnungswesens notwendig. Aus der Erlösstellenrechnung werden dagegen die Quellen der dem Unternehmen zugeflossenen Erlöse ersichtlich (vgl. Männel, W. 1992, S. 632; Kloock, J./Sieben, G./Schildbach, T. 1999, S. 166).
Im Rahmen der Erfolgsträgerrechnung als Verknüpfung von Kosten- und Erlösträgerrechnung werden produkt- bzw. zeitraumbezogene Erfolge ermittelt. Mit Kostenträger werden dabei alle Produkt- bzw. Gütereinheiten bezeichnet, auf die Kosten zugerechnet werden können. Diese stimmen weitgehend mit den Erlösträgern überein. Die bedeutendsten Erlösträger sind dabei die Absatzprodukte eines Unternehmens (vgl. Lassmann, G. 1968, S. 135).
Besteht die Intention darin, den Erfolg einer einzelnen Produkt- oder Leistungseinheit zu ermitteln, so ist von einer Stückerfolgsrechnung oder Kalkulation die Rede. Abhängig davon, in welchem Umfang die Kosten auf die einzelnen Kostenträger verrechnet werden, spricht man entweder von einer Kalkulation auf Voll- oder auf Teilkostenbasis. Bei einer Vollkostenrechnung werden die gesamten in einem Unternehmen angefallenen Kosten, d.h. fixe und variable Kosten, dem jeweiligen Kostenträger zugerechnet. Hingegen wird bei der Teilkostenrechnung nur ein bestimmter Teil der entstandenen Kosten, wie z.B. Einzelkosten, proportionale Kosten oder variable Kosten, auf die Kostenträgereinheit verrechnet (vgl. Schweitzer, M./Küpper, H.-U. 1998, S. 371 f.).
Soll dagegen der betriebliche Erfolg für einen gewissen Zeitraum (z.B. Monat oder Vierteljahr) bestimmt werden, so spricht man von einer kalkulatorischen Periodenerfolgsrechnung oder wegen ihrer – gegenüber der im Rahmen der Abschlusspublizität – oft zeitnäheren Erstellung auch von einer kurzfristigen Erfolgsrechnung. Ebenso wie die Stückerfolgsrechnung zielt die kurzfristige Erfolgsrechnung auf die Ermittlung der Kostenstrukturen und die Analyse der Erfolgsquellen ab. Sie kann sowohl auf Voll- als auch auf Teilkostenbasis durchgeführt werden. Allerdings dient die Periodenerfolgsrechnung im Gegensatz zur Kalkulation nicht der Überprüfung der Profitabilität einzelner Kosten- und Erlösträger, sondern der laufenden Kontrolle der Wirtschaftlichkeit des gesamten Unternehmens (vgl. Ewert, R./Wagenhofer, A. 2000, S. 694). Als Verfahren für die Gliederung der Kosten stehen das Gesamt- und Umsatzkostenverfahren zur Verfügung. Während beim Gesamtkostenverfahren eine Unterscheidung der Kosten nach Kostenarten (primäre Kosten) vorgenommen wird, folgt beim Umsatzkostenverfahren die Gliederung den betrieblichen Funktionsbereichen (sekundäre Kosten). Beim Umsatzkostenverfahren lässt sich das Betriebsergebnis zudem in geeigneter Weise, d.h. nach Produkten bzw. Produktgruppen, Branchen, Kunden bzw. Kundengruppen oder Regionen, segmentieren.
III. Entscheidungsorientierte Erfolgsrechnung
1. Abgrenzung relevanter Entscheidungsobjekte und Erfolgsgrößen
Eine entscheidungsorientierte Erfolgsrechnung soll den Entscheidungsträgern Informationen über kosten- und erlösmäßige Konsequenzen zukünftiger Handlungsalternativen liefern. Die Aufgabe einer entscheidungsorientierten Erfolgsrechnung besteht insofern darin, für ein bestimmtes Planungsproblem genau die Erfolgsgrößen anzugeben, die von der zu treffenden Entscheidung beeinflusst werden. Im Mittelpunkt der entscheidungsorientierten Erfolgsrechnung steht die verursachungsgerechte Zuordnung von Kosten nach Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen. Dazu ist die Aussonderung aller entscheidungsirrelevanten Kosten notwendig. Zudem erfordert die Entscheidungsfunktion, dass den betrachteten Alternativen alle relevanten Ergebniswirkungen, d.h. nicht nur die direkt beobachtbaren, sondern auch die lediglich indirekt erfassbaren, zugerechnet werden. Indirekte Ergebniswirkungen ergeben sich aus der Betrachtung sachlich und zeitlich begrenzter Entscheidungsfelder. Sie führen zum Ansatz entscheidungsorientierter Opportunitätskosten und -erlöse.
2. Entscheidungsrechnungen auf Vollkostenbasis
Die Berücksichtigung von Vollkosten oder Teilkosten im Rahmen von Entscheidungssituationen ist im Wesentlichen abhängig von gegebenen bzw. veränderten Kapazitäten und/oder der Fristigkeit des Planungshorizonts. Vollkostenkalkulationen sind von gewisser Relevanz und werden bspw. verwendet, um näherungsweise Kalkulationen von Preisgeboten auf Beschaffungsmärkten, Bestandsbewertungen für die Handels- und Steuerbilanz vorzunehmen oder Vor- und Nachkalkulationen bei langfristiger Auftragsfertigung zu vergleichen. Auch einer Betriebsergebnisrechnung auf Vollkostenbasis kommt eine besondere Bedeutung zu. Als Netto-Erfolgsrechnung einer Planungsperiode informiert sie darüber, inwieweit das übergeordnete Erfolgsziel für die einzelnen Geschäftsbereiche bzw. das gesamte Unternehmen voraussichtlich erreicht wird. Darüber hinaus kommt sie bei der globalen Erfolgsmessung für externe Rechnungslegungszwecke zur Anwendung.
Charakteristisch für eine planungs- und kontrollorientierte Erfolgsrechnung auf Vollkostenbasis ist die Verrechnung der gesamten budgetierten Kosten einer Abrechnungseinheit bzw. -periode. Als System einer planungs- und kontrollorientierten Erfolgsrechnung auf Vollkostenbasis ist insbesondere die Planerfolgsrechnung mit ihren Erscheinungsformen der Prognoseerfolgsrechnung und der Standarderfolgsrechnung zu nennen. Dabei trägt die Prognoseerfolgsrechnung in erster Linie dem Rechnungsziel der Planung und die Standardrechnung vorwiegend der Intention der Planungskontrolle und Sicherung der Wirtschaftlichkeit bei einem mehrperiodigen Entscheidungsproblem Rechnung; sie hat somit enge Bezüge zur Steuerungsfunktion (vgl. Abschn. IV.).
Da die Schlüsselung von Gemeinkosten in der Vollkostenrechnung einen zentralen Aspekt darstellt, wird der Kostenverrechnung im Rahmen des Kostenmanagements erhebliche Aufmerksamkeit geschenkt. Ursache hierfür ist die stetig zunehmende Bedeutung von (fixen) Gemeinkosten innerhalb der Kostenstruktur und die damit verbundene Zunahme der Verrechnungsproblematik dieses Kostenblocks. Dies hat zu einer stärkeren Fokussierung auf die Verursachungsgerechtigkeit der Kostenumlage geführt, da falsche Vorstellungen hierüber den Erfolg strategischer Entscheidungen gefährden (vgl. Coenenberg, A.G./Fischer, T.M. 1991, S. 21). Im Rahmen der Prozesskostenrechnung erfolgt die Verrechnung von Gemeinkosten nicht über die auf Kostenstellenebene ermittelbaren wertmäßigen Bezugsgrößen, sondern über entsprechend abgegrenzte Prozesse unter Berücksichtigung der die Tätigkeiten beeinflussenden mengenmäßigen Bezugsgrößen (vgl. Scherrer, G. 1999, S. 120 f.; Schweitzer, M./Küpper, H.-U. 1998, S. 318). Die Prozesskostenrechnung kann dabei je nach verfolgtem Rechnungsziel als Prognose- oder Standardrechnung ausgestaltet werden.
Vor dem Hintergrund der laufenden Kostenverbesserung als wesentliche Voraussetzung zur Steigerung der Ertragskraft gewinnt auch die Zielkostenrechnung immer mehr an Bedeutung. Diese stellt ein marktorientiertes Verfahren der Kostenbestimmung dar und ist als Kostenmanagementsystem durch die frühzeitige Kostenbeeinflussung im Stadium der Produktplanung bzw. -entwicklung gekennzeichnet (vgl. Coenenberg, A.G./Fischer, T.M./Schmitz, J. 1994, S. 2).
3. Entscheidungsrechnungen auf Teilkostenbasis
Entscheidungsorientierte Erfolgsrechnungen auf Teilkostenbasis beruhen auf der These der ausschließlichen Relevanz kurzfristig beeinflussbarer Kosten für die Lösung kurzfristiger Planungsaufgaben (vgl. Kloock, J. 1997, S. 318). Kennzeichnend für Planerfolgsrechnungen auf Teilkostenbasis ist die strikte Trennung der budgetierten Kosten in fixe und variable Kostenbestandteile oder in Einzel- und Gemeinkosten.
Im Rahmen der Deckungsbeitragsrechnung ist zwischen den Systemen der einstufigen, mehrstufigen und mehrdimensionalen Deckungsbeitragsrechnung zu unterscheiden. Bei der einstufigen Deckungsbeitragsrechnung – auch Direct Costing oder Marginal Costing genannt – werden nur beschäftigungsvariable Kosten unter Zugrundelegung eines linearen Gesamtkostenverlaufs auf die Produkte verrechnet, während die Fixkosten als ausschließlich zeitabhängige Periodenkosten en bloc dem Betriebsergebnis angelastet werden. Somit ist innerhalb der Periodenerfolgsrechnung nur das globale Betriebsergebnis darstellbar, ein segmentierter Ausweis des Betriebsergebnisses ist hingegen nicht möglich. Als Erweiterung dieses Systems wird in der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung der Fixkostenblock in mehrere Schichten unterteilt, um sie in einer differenzierten Hierarchie jeweils den Bezugsgrößen zuzurechnen, für die sie sich gerade noch als Einzelkosten erfassen lassen. Dadurch kann ein segmentierter Ausweis des Betriebsergebnisses zumindest für eine bestimmte Dimension (z.B. Produktgruppen) durchgeführt werden. Eine weitere Verfeinerung stellt die mehrdimensionale Deckungsbeitragsrechnung dar, indem verschiedene mehrstufige Deckungsbeitragsrechnungen, gesondert nach mehreren Dimensionen (z.B. Produktgruppen, Kundengruppen und Absatzgebiete), nebeneinander treten. Sie erlaubt den detailliertesten Einblick in die Erfolgsstruktur eines Unternehmens.
Die Grenzplankostenrechnung stellt eine Weiterentwicklung der Planerfolgsrechnung auf Vollkostenbasis dar, indem sie die Plankostenrechnung mit der Grenzkostenrechnung verbindet. Im Gegensatz zur flexiblen Prognosekostenrechnung auf Vollkostenbasis erfolgt die Trennung fixer und variabler Kosten nicht nur für Zwecke der Kostenkontrolle, sondern sie erfolgt in allen Bereichen der Kostenrechnung. Als konsequent umgesetzte Teilkostenrechnung eignet sie sich daher sowohl für eine aussagefähige Kostenkontrolle als auch zur Fundierung kurzfristiger Entscheidungen, da sie die hierfür relevanten Grenzkosten je Kostenträger liefert.
Anders als bei den dargestellten Systemen der Teilkostenrechnung erfolgt bei der relativen Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung keine Verteilung variabler Gemeinkosten. Anstelle der Schlüsselung von Kosten werden hier dem Identitätsprinzip folgend für die Kosten jeweils geeignete Bezugsgrößen bzw. -hierarchien definiert, um die angestrebte direkte Zurechnung von (relativen) Einzelkosten zu ermöglichen.
IV. Steuerungsorientierte Erfolgsrechnung
1. Anforderungen an Steuerungsrechnungen
Neben der Fundierung von Entscheidungen steht die Koordination von Führungshandlungen im Mittelpunkt des Controllings. Arbeitsteilige Aufgabenerfüllung erfordert vielfältige Steuerungsinformationen innerhalb eines Unternehmens. Ein erhöhter Koordinationsbedarf besteht gerade bei dezentraler Unternehmensführung (z.B. Profit-Center-Organisation). Zur Wahrnehmung dieser Lenkungsaufgabe sind Instrumente notwendig, die anhand globaler Maßzahlen eine Beurteilung der Profitabiliät einzelner Geschäftsbereiche ermöglichen. An diese als Steuerungsrechnungen bezeichneten Instrumente sind dabei generell die Anforderungen der Anreizverträglichkeit, Kommunikationsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit zu stellen (vgl. Coenenberg, A.G. 1995, S. 2080 f.).
Das zentrale Kriterium der Anreizverträglichkeit ergibt sich zwangsläufig aus dem Erfordernis, die Teilentscheidungen der Geschäftsbereiche im Hinblick auf das Gesamtunternehmensziel zu koordinieren. Voraussetzung hierfür ist die Zielkongruenz zwischen dem Gesamtunternehmen und den einzelnen Geschäftsbereichen. Da jedoch die Geschäftsbereichsleiter aufgrund des gegebenen Principal-Agent-Verhältnisses ihren Handlungsspielraum zum opportunistischen Handeln nutzen können, sind die Ergebnisse der Steuerungsrechnung mit Belohnungssystemen zu verknüpfen, um das Verhalten der Mitarbeiter im Sinne des vorgegebenen Unternehmensziels zu beeinflussen (vgl. Baetge, J./Siefke, M. 2000, S. 681 f.). Dabei sollten die Zielgrößen objektivierbar sein, um dadurch die tatsächlichen wirtschaftlichen Verhältnisse widerzuspiegeln und das Steuerungssystem vor Manipulationen und Fehleinschätzungen zu schützen (vgl. Laux, H. 1999, S. 43 ff.).
Die Kommunikationsfähigkeit erfordert zum einen, dass die Steuerungsrechnung die Konsequenzen zukünftigen Handelns erkennen lässt (Analysefähigkeit), und zum anderen eine nachvollziehbare, möglichst einfache Ausgestaltung des Systems, damit die Ergebnisse und somit auch die zu ergreifenden Konsequenzen als allgemein verbindlich akzeptiert werden (Verständlichkeit).
Das Postulat der Wirtschaftlichkeit stellt eine grundsätzliche Anforderung an ein Rechnungssystem dar. Hierbei gilt es, den zusätzlichen Nutzen aus dem Ausbau des Steuerungssystems ins Verhältnis zu den zusätzlichen Kosten (z.B. für Implementation und Pflege) zu setzen.
2. Performance-Maße der Erfolgssteuerung
Für die Leistungsbeurteilung von Geschäftsbereichen sind Rechnungen notwendig, die den von diesen zu verantwortenden Erfolg widerspiegeln. Als Spartenrechnungen kommen dabei grundsätzlich Ergebnisrechnungen, Finanzierungsrechnungen und Kapitalrechnungen in Betracht (vgl. Küting, K./Lorson, P. 1998, S. 2252 f.). Diese Teilrechnungen werden meist über ein Kennzahlensystem in eine Spitzenkennzahl als Steuerungsgröße überführt.
Ergebnisrechnungen werden i.d. R als Deckungsbeitragsrechnungen oder Betriebsergebnisrechnungen konzipiert. Sie beinhalten dabei ausschließlich die dem Geschäftsbereich zurechenbaren Erfolge und münden in einer für die Steuerung relevanten absoluten Gewinngröße zur Beurteilung der (retrospektiven) Ertragslage und (prospektiven) Ertragskraft. Als steuerungsbezogene Maßgrößen sind hier insbesondere der Deckungsbeitrag und das operative Ergebnis zu nennen.
Demgegenüber dienen Finanzierungsrechnungen in erster Linie der Beurteilung der Finanzlage und Finanzkraft, indem sie die bereichsbezogenen Finanzierungsbeiträge ermitteln. Sie stellen damit vorwiegend ein Instrument der kurz- und langfristigen liquiditätsorientierten Steuerung von Geschäftsbereichen dar. Als relevante Kennzahlen sind hier insbesondere der (operative) Netto-Cashflow als kurzfristige bzw. der Brutto-Cashflow als langfristige Steuerungsgröße anzuführen. Wird der Cashflow als Ergebnisgröße interpretiert, dient er auch als Indikator der Ertragsfähigkeit (vgl. Coenenberg, A.G./Alvarez, M./Meyer, M. 2001).
Ergänzt man die Ergebnisrechnung bzw. Finanzierungsrechnung um eine spartenbezogene Kapitalrechnung, so gelangt man zur Rentabilitäts- bzw. Kapitalergebnisrechnung. Die Kapitalrechnung enthält lediglich die vom jeweiligen Geschäftsbereich beeinflussbaren und kontrollierbaren Vermögens- bzw. Kapitalbestandteile. Zur Ermittlung einer für die Steuerung von Geschäftsbereichen aussagefähigen Rentabilitätsgröße wird die in der Ergebnis- bzw. Finanzierungsrechnung erzeugte Erfolgsgröße zu der sich aus der Kapitalrechnung ergebenden und für die Erzielung des Gewinns benötigten Kapitalbindung ins Verhältnis gesetzt. Als Spitzenkennzahlen kommen hierbei v.a. die Eigen- und Gesamtkapitalrentabilität sowie die Cashflow-Rentabilität in Betracht. Aufgrund der Berücksichtigung der Kapitalbindung als Einsatzfaktor und konkurrierende Ressource sind Rentabilitätskennzahlen als Performance-Maß grundsätzlich besser für die Steuerung geeignet als die aus Ergebnis- bzw. Finanzierungsrechnung gewonnenen absoluten Maßgrößen.
Als Weiterentwicklung der Kapitalergebnisrechnung gewinnen die im Zuge der marktwertorientierten Unternehmensführung verfolgten wertorientierten Controllinginstrumente immer mehr an Bedeutung. Sie bewirken eine engere Verbindung von Periodenerfolgsrechnung und dynamischer Investitionsrechnung im internen Rechnungswesen (vgl. Crasselt, N./Pellens, P./Schremper, R. 2000, S. 72). Zudem ermöglicht die Verknüpfung von erfolgsbezogener (operativer) und erfolgspotenzialbezogener (strategischer) Unternehmenssteuerung eine umfassende Erfolgsbeurteilung. Grundgedanke ist, dass erfolgreiche Unternehmen bzw. Geschäftsbereiche Wert schaffen, indem das von ihnen eingesetzte Kapital eine die Kapitalkosten übersteigende Rendite erwirtschaftet. Performance-Maßstab ist hier somit die adäquate risikoadjustierte Verzinsung des von den Anteilseignern investierten Kapitals im Sinne einer möglichst effizienten Kapitalallokation. Zur Operationalisierung dieser Intention bedarf es entsprechender wertorientierter Steuerungsgrößen. Ihnen werden in Abhängigkeit von der verfolgten Konzeption entweder periodisierte oder zahlungsbezogene Erfolgsgrößen vor Zinsabzug zugrunde gelegt. Unter den periodisierenden, gewinnbezogenen Verfahren ist insbesondere der Economic Value Added (EVA) als einperiodige Residualgewinngröße von Bedeutung (vgl. Stewart, G.B. 1999). Als cashflow-basierte Steuerungsmaße sind v.a. der Discounted Cashflow (DCF) (vgl. Copeland, T.E./Koller, T./Murrin, J. 1998), der Shareholder Value (SV) (vgl. Rappaport, A. 1998), der Cashflow Return on Investment (CFROI) und darauf aufbauend der Cash Value Added (CVA) zu nennen (vgl. Lewis, T.G. 1995).
V. Erfolgsrechnung unter dem Aspekt der Konvergenzthese
Vor dem Hintergrund einer sich vollziehenden Internationalisierung und Kapitalmarktorientierung der Konzernrechnungslegung in Deutschland wird die Konvergenz von internem und externem Rechnungswesen nicht nur diskutiert, sondern auch vermehrt praktiziert (vgl. Coenenberg, A.G. 1995, S. 2077). Gründe hierfür sind v.a. die nach angloamerikanischer Philosophie vergleichsweise geringen Unterschiede zwischen internem Rechnungswesen (Managerial Accounting) und externem Rechnungswesen (Financial Accounting) sowie die traditionelle Investororientierung in der angloamerikanischen Rechnungslegung, die eine Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen zur Erfolgsbeurteilung bedingt. Daraus resultiert zwangsläufig eine näher am ökonomischen Periodenerfolg und weniger am Vorsichtsprinzip ausgerichtete kapitalmarktorientierte Rechnungslegung. Als Konsequenz ergibt sich u.a. eine weniger strenge Interpretation des Realisationsprinzips (z.B. Anwendung der Percentage-of-Completion-Methode bei Langfristfertigung), eine geringere Bedeutung des Imparitätsprinzips, eine am Nutzenpotenzial orientierte Vermögenswert-Definition sowie eine (partielle) Fair Value-Bilanzierung.
Aufgrund der vorherrschenden Fokussierung auf den Unternehmenswert als Steuerungsgröße sind Informationen über das Erreichen dieses Erfolgsziels für das Management und die Anteilseigner gleichermaßen von Bedeutung. Rechnung getragen wird dieser Intention durch die als Business Reporting ausgestaltete Unternehmenspublizität. Hiernach werden die traditionellen Abschlussbestandteile des Financial Accounting, Bilanz und GuV, teils verpflichtend um zusätzliche, entscheidungsfundierende Recheninstrumente (z.B. Segmentberichterstattung) und teils freiwillig um wertorientierte Informationen erweitert (z.B. Value Reporting, Balanced Scorecard). Gerade die Segmentberichterstattung stellt in diesem Zusammenhang einen Meilenstein bei der Umsetzung der Konvergenzthese dar (vgl. Alvarez, M. 2004, S. 182). So ist nach US-GAAP (SFAS 131) mit der verpflichtenden Anwendung des Management Approach eine einheitliche Datenbasis für die Erfolgssteuerung und -beurteilung zugrunde zu legen (vgl. Coenenberg, A.G./Mattner, G.R. 2000, S. 1827). Hierdurch ist der Abschlussadressat nunmehr in der Lage, anhand der ausgewiesenen Steuerungsgrößen den Erfolg der einzelnen Segmente aus dem Blickwinkel des Managements zu analysieren.
Im Rahmen des vom IASB und FASB initiierten Konvergenzprojektes zur Vereinheitlichung der internationalen Rechnungslegungsvorschriften genießt dieser Ansatz Vorbildfunktion. Die derzeitige Überarbeitung des IAS 14 lässt eine entsprechende Übernahme dieses Ansatzes in die IFRS-Rechnungslegung erwarten.
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Kilger, Wolfgang : Flexible Plankostenrechnung und Deckungsbeitragsrechnung, Wiesbaden, 10. A., 1993
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