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Faktorkombinationen
Inhaltsübersicht
I. Produktion als Kombinationsprozess
II. Faktorkombinationen im Rahmen der integrierten Unternehmensplanung
I. Produktion als Kombinationsprozess
1. Das generelle Konzept
Die Erstellung von Produkten erfolgt durch die produktive Kombination und Transformation verschiedenartiger Leistungserbringer (Gutenberg, E. 1951), den Produktionsfaktoren. Die Lenkung des Einsatzes dieser Faktoren erfolgt durch Planung, Organisation, Steuerung und Überwachung sowie durch die Auswahl der Mittel zur Erreichung der Produktionsziele.
Der Output der Produktion wird auch als Ausbringungsgut, Fertigprodukt, Endprodukt, Zwischenprodukt oder Erzeugnis bezeichnet; dabei kann es sich auch um einen unerwünschten Output (z.B. Emissionen, Ausschuss) handeln. Die Produktionsfaktoren werden als Input, Einsatzfaktoren oder kurz Faktoren bezeichnet. Sowohl die Einsatzgüter als auch die Ausbringungsgüter können materielle (Sachgüter), aber auch immaterielle Güter (Arbeitsleistungen, Dienstleistungen, Informationen) sein.
Die Gestaltung von Faktorkombinationen umfasst die Auswahl einzelner Faktorarten und die Festlegung ihrer Einsatzbedingungen und -quantitäten. Diese zweckentsprechenden, systematischen, auf Wiederholung angelegten Kombinationen bestimmen das betriebliche Leistungsergebnis.
Für das Bilden von Faktorkombinationen wird i.d.R. unterstellt, dass Verschwendungen von Ressourcen vermieden werden und insofern stets die Effizienzbedingung gilt. Dies bedeutet bei deren strenger Auslegung, dass die jeweils benötigen Produktionsfaktoren analog zum materialwirtschaftlichen Optimum immer in der richtigen Qualität und Quantität zur richtigen Zeit am richtigen Ort zusammenzuführen sind. Qualität meint in diesem Zusammenhang nicht nur die Art der einzusetzenden Produktionsfaktoren, sondern auch deren Güte (bezüglich des Materials) und ggf. auch die produktionstechnisch bedingten Temperaturen, Drücke, Spannungen, Frequenzen u.Ä. von Energien. Im Fall möglicher Faktorsubstitutionen bedingt eine optimale Faktorkombination zudem regelmäßig eine Berücksichtigung der Minimalkostenkombination.
2. Produktionsfaktoren als Elemente von Faktorkombinationen
Der zunächst stark formalisierte, generelle Erklärungsansatz von Faktorkombinationen gilt sowohl für industrielle und handwerkliche Produktionen als auch in gleicher Weise für Dienstleistungsproduktionen und die Informationsproduktion. Mit ihm lassen sich Produktionen sowohl an einzelnen Arbeitsstellen (-plätzen) als auch in einer jeden größeren Produktionseinheit, so z.B. von Werkstätten und Betrieben, erklären. Ein Spezifikum in diesem Zusammenhang ist die Elementarkombination (E-Kombination), die in der Produktionstheorie, funktionalistischejeweils den für die Entwicklung von arbeitsgangbezogenen Produktionsfunktionen des Typs C nötigen und entsprechend zeitlich befristeten Kombinationsprozess bezeichnet.
Faktorkombinationen umschließen nicht nur die für Produktionen materieller Güter erforderlichen, traditionellen Produktionsfaktoren, sondern auch die jeweils nötigen Informationen, so insb. bezüglicher der PPS (s.a. Wittmann, W. 1959) die Informations- und Kommunikationssysteme sowie ferner die Zusatzfaktoren (Busse von Colbe, W./Laßmann, G. 1991). Diese sind direkte Dienstleistungen als Faktoren, und zwar erbracht von Dritten, und indirekte Unterstützungsleistungen (z.B. Infrastruktur) seitens des Staates, der Kommunen u.a.m. sowie die kostenlose Inanspruchnahme von Umweltressourcen (z.B. Adam, D. 1993; Dyckhoff, H. 1994; Steven, M. 1991; Steven, M. 1994) somit sämtlich sog. externe Faktoren, die aber an internen Produktionsprozessen beteiligt sind. Externe Faktoren sind bei Dienstleistungsproduktionen aber auch diejenigen Objektfaktoren (Kern, W./Fallaschinski, Kh. 1978; Kern, W./Fallaschinski, Kh. 1979) bzw. Leistungsobjekte (Diederich, H. 1992), d.h. beigestellte Objekte, die von dem Produzenten nicht erworben werden, beim Bilden seiner Faktorkombinationen aber berücksichtigt werden müssen, weil deren qualitative Eigenschaften die Art sowie ggf. auch Beginn und Dauer der – eben auf sie hin – jeweils auszurichtenden Kombinationsprozesse mitbestimmen. Bei ihnen handelt es sich z.B. um die Kunden in Selbstbedienungsgeschäften, um die Fahrgäste in Verkehrsbetrieben, um Patienten in Krankenhäusern und Schüler sowie Studierende in Bildungseinrichtungen.
II. Faktorkombinationen im Rahmen der integrierten Unternehmensplanung
1. Die Notwendigkeit einer detaillierten kurz- und langfristigen Festlegung von Produktionsfaktoren
Die einzelnen Produktionsfaktoren leisten unterschiedliche Beiträge für das jeweils angestrebte Endprodukt. Dabei ist es nicht selten, insb. i.V.m. Dienstleistungsproduktionen, zweckmäßig, den dazu nötigen Produktionsprozess in zwei Phasen zu splitten. So vollzieht sich die Bereitstellung der Faktoren, insb. der Potenzialfaktoren, zunächst in einer Vorkombination; diese stellt ein Leistungsangebot dar und begründet die sog. Betriebsbereitschaft. Außerdem bedarf es meist auch eines kürzeren oder längeren Vorbereitens der einzusetzenden Potenziale, insbes. bei Maschinen und Anlagen. Sobald eine Vorkombination beaufschlagt wird, geht diese in die beabsichtigte Endkombination über.
Die unterschiedlichen Leistungsprozesse, die sich in einer Faktorkombination vollziehen, sind – unter Zuhilfenahme der Informationen – aufeinander abzustimmen. Eine abgestimmte und alle sachlichen, zeitlichen und räumlichen Dimensionen berücksichtigende Festlegung aller Produktionsfaktoren kann aufgrund bestehender Interdependenzen zu anderen Plänen der Unternehmung (Absatzplan, Materialbeschaffungsplan, Finanzierungsplan etc.) nur im Rahmen einer integrierten Unternehmensplanung geschehen. Eine Planungsintegrität, welche aber die Vielzahl der detailliert zu berücksichtigenden Handlungsvariablen erfasst, erfolgt zu Lasten einer langfristigen Auslegung der Planung.
Die Forderung nach Planungsintegrität umschließt auch die Notwendigkeit der Berücksichtigung zeitlicher Interdependenzen. Es ist eine langfristige Ausrichtung der integrierten Planung erforderlich, denn eine Anpassung an zukünftige Umweltbedingungen und deren Veränderungen ist nur bei einer auf längere Fristen ausgerichteten Planung möglich. Nur eine langfristige Planung kann notwendig werdende und längere Zeitspannen in Anspruch nehmende Maßnahmen im Bereich der Produktpolitik, die z.B. durch Bedarfsverschiebungen verursacht worden sind, vorausschauend berücksichtigen. Die Forderung nach einer gleichzeitig vorzunehmenden detaillierten kurzfristigen und langfristigen Festlegung aller Produktionsfaktoren lässt sich aber nicht verwirklichen. Eine völlige Datenkonformität ist nur bei einer kurzfristigen Planung möglich.
Zur Überwindung dieser Probleme bieten sich eine Disaggregation der Gesamtplanung in Teilplanungen und eine Integration dieser Partialentscheidungen an (Koch, H. 1982). Ein solches Planungssystem ist durch eine Zergliederung der Gesamtplanung einer Unternehmung in sachlicher, zeitlicher und organisatorischer Hinsicht gekennzeichnet. In einer so verstandenen hierarchischen Unternehmensplanung (Rieper, B. 1985; Switalski, M. 1989) werden die Pläne unterschiedlicher Fristigkeit und unterschiedlicher Detailliertheitsgrade so aufeinander abgestimmt, dass jeder untergeordnete Plan aus dem übergeordneten abgeleitet werden kann. Durch dieses Zergliederungsprinzip wird der gleiche Planungsgegenstand durch den dispositiven Faktor erst globaler, dann auf den folgenden Stufen jeweils detaillierter zum Ausdruck gebracht (Zimmermann, G. 1988). Die Entscheidungen über die Faktorkombinationen könnten bei der Überlegung ansetzen, dass ein enger Zusammenhang zwischen Planungsfrist, Planungsumfang und dem Aggregationsgrad der Planung besteht. Probleme der Produktionsfaktorbereitstellung und Faktornutzung sind nur im Rahmen einer hierarchischen, integrierten Unternehmensplanung, die sich in die strategische, taktische und operative Planung gliedert, lösbar.
2. Die strategische Planung
In der strategischen Planung werden Entscheidungen über grundsätzliche Maßnahmen getroffen. Hierzu gehört auch die Planung des Produktionspotenzials. Diese Planung kann nicht die konkrete Planung der Faktorkombinationen und des Produktionsapparates sein, sondern sie kann nur die Überlegungen zu den Möglichkeiten der Anpassung der Produktion an Absatzchancen beinhalten.
Die Aufgabe der strategischen Produktionsplanung, besteht in der Festlegung der zukünftigen Produktstrategien und des prinzipiellen Produktprogramms. Für die Produktionsstrategien sind die o.g. Leistungspotenziale i.S.v. betrieblichen Vorkombinationen zu schaffen.
Dabei kann als Bestimmungsfaktor für die Wahl des Detailliertheitsgrades dieser Leistungspotenziale tendenziell die Breite des Produktionsprogramms, die räumliche Streuung der Produktionsstätten, der Grad der Stetigkeit der Nachfrage, die Stabilität der Energie- und Rohstoffversorgung und der Innovationsgrad der Fertigungstechnologie dienen. Für die Bestimmung der Gesamtheit der Produktstrategien wird auf Erfolgsfaktoren – wie bei der Produkt-Portfolio-Methode und ihren Varianten – abgestellt.
Die im Rahmen der strategischen Planung vorhandenen Informationsprobleme, die Komplexität des Entscheidungsproblems, die Ungewissheit über die Umweltentwicklung und die notwendigerweise große Planungsfrist lassen nur eine generelle Festlegung der Produktstrategien und damit auch der Produktionsfaktoren zu. Dabei sind zur Bestimmung dieser Produktionsfaktoren und des gesamten Produktprogramms in Vorplanungen alternativ anwendbare Strategien bei alternativ möglichen Faktorkombinationen auszuarbeiten. Die strategische Gesamtplanung hat von diesen Vorkombinationen auszugehen und unter Bezug auf die o.g. Programmkriterien die Gesamtheit der zu realisierenden Faktorkombinationen im Grundsatz festzulegen.
3. Die taktische Planung
Den Ausgangspunkt der taktischen Planung bildet die Umsetzung der strategischen Planung in bereichsweise Maßnahmenplanungen. In der taktischen Planung werden Strukturentscheidungen getroffen. Hierzu gehören die Entscheidungen über die vertikale Integration, die organisatorische Struktur der Produktion, den innerbetrieblichen Standort und die Struktur der Potenzialfaktoren, d.h. über die Investitionen und die Personalentwicklung.
Bei der Planung der Struktur der Potenzialfaktoren stellt die Planung des Leistungsvermögens ein Hauptproblem dar. Denn jeder Faktor bzw. jede Faktorkombination besitzt ein individuelles, quantitativ und qualitativ vorgegebenes Leistungspotenzial. Die maximale Leistungsfähigkeit (Leistungsvermögen) innerhalb einer bestimmten Zeiteinheit wird als Kapazität bezeichnet. Dabei besitzt jeder Faktor und auch jede Faktorkombination eine spezifische eigene Kapazität.
Die quantitative Kapazität eines Faktors bzw. der Faktorkombination bezeichnet das Vermögen, eine bestimmte Menge an technischen bzw. ökonomischen Leistungseinheiten innerhalb eines Zeitabschnittes zu erbringen. Die quantitative Kapazität ist dabei abhängig von der Leistungsintensität (Kern, W. 1962) und lässt sich nach der Produktionsbreite und – bei mehreren Fertigungsstufen – auch nach der Fertigungstiefe ermitteln. Mit der qualitativen Kapazität ist die Eigenschaft gemeint, Aufgaben in bestimmter Güte zu erfüllen. Eigenschaften, die die qualitative Kapazität bestimmen, sind beim Faktor »menschliche Arbeitsleistung« die Leistungsfähigkeit und die Leistungsbereitschaft, bei den »Betriebsmitteln« die Genauigkeit der Bearbeitung, die Abmessungen der Produkte, die chemische Aggression und dgl. und bei »Be- und Verarbeitungsobjekten« die potenzielle Verwendungsmöglichkeit.
Das Leistungsvermögen eines Potenzialfaktors wird ergänzt durch seine Flexibilität. Flexibilität meint die Fähigkeit, sich veränderten Produktionsanforderungen in qualitativer, quantitativer und zeitlicher Hinsicht anzupassen. Für eine Faktorkombination wird in qualitativer Sicht die Flexibilität durch die Anzahl und die Heterogenität der produzierten Güter bestimmt. Dabei wird auch auf die Zeit (Habenicht, W. 1993), innerhalb der ein Erzeugniswechsel möglich ist, abgestellt. Die quantitative Flexibilität erfasst die Fähigkeit, auf sich ändernde Kapazitätsanforderungen zu reagieren.
Mit dieser, die Kapazität bestimmenden Investitionsplanung geht die sachliche Koordination i.S. einer Harmonisierung der Leistungspotenziale und damit auch die Festlegung der Fertigungsmengen der Produktarten, der Produktionstiefe, der fertigungstechnischen Elastizität und auch die Bestimmung der Personalbereitstellungsmaßnahmen einher.
4. Die operative Planung
Die operative Planung ist unmittelbar auf den Vollzug der taktischen Planung ausgerichtet. Sie hat das mengenmäßig spezifizierte Produktionsprogramm bei gegebenem betrieblichen Potenzial (Fertigungskapazität, Absatzmöglichkeiten, Erzeugnisrahmenplan) im vorgegebenen Planungszeitabschnitt detailliert festzulegen.
Mit der Programmplanung geht einher die Entscheidung über den Fertigungsvollzug, d.h. wann unter Einsatz welcher Produktionsfaktoren welche Leistungen (wie) zu erstellen sind (Adam, D. 1993). Im Rahmen dieser Produktionsdurchführungsplanung sind Entscheidungen über die Produktionsaufteilung, die zeitliche Verteilung der Produktion, die Auftragsgröße und die zeitliche Ablaufplanung zu treffen.
In der Produktionsaufteilungsplanung sind vorgegebene Leistungsmengen optimal auf die verfügbaren Arbeitskräfte und Betriebsmittel zu verteilen. Es ist dabei festzulegen, welche Produktionsfaktoren in welchen Einsatzmengen bzw. Einsatzzeiten und mit welchen Arbeitsintensitäten jeweils eine wirtschaftliche Faktorkombination ergeben. Unter Einbeziehung der Repetierfaktoren (insb. Werkstoffe) führt sie zur Endkombination und ist zudem eine Elementarkombination, wenn sie einem einzelnen Arbeitsgang entspricht.
Bei der zeitlichen Verteilung der Erzeugnismengen ist zu entscheiden, wie und ob die zeitliche Entwicklung der Produktionsmengen mit der Absatzentwicklung zu harmonisieren ist. Werden auf einer Produktionsanlage hintereinander verschiedene Produktarten gefertigt, dann sind jeweils die optimalen Auftragsgrößen festzulegen. Im Rahmen eines mehrstufigen Produktionsprozesses muss schließlich festgelegt werden, welche Aufträge auf welchen Betriebsmitteln unter Einsatz welcher Arbeitskräfte und Be- und Verarbeitungsobjekte zu produzieren sind (Adam, D. 1993). Diese zeitliche Ablaufplanung umschließt dabei die Auftragsreihenfolgeplanung und die Maschinenbelegungsplanung. Dabei ist jeweils zu berücksichtigen, dass über die operative Planung die erforderlichen Produktionsfaktoren, insb. die Be- und Verarbeitungsobjekte und die Zusatzfaktoren, bereitgestellt werden müssen.
Die Faktorkombinationen werden durch die wechselseitigen Beziehungen zwischen den Teilbereichen der Produktionsdurchführungsplanung, der Programmplanung und der Bereitstellungsplanung bestimmt. Da eine vollständige Simultanplanung nicht zu realisieren ist, kann die Endkombination der Produktionsfaktoren nur durch isolierte, auf Elementarkombinationen beruhende Teilplanungen erfolgen. Hierfür hat die Theorie eine Vielzahl von Planungsmodellen entwickelt. Die einzelnen Teilbereiche selbst lassen sich nur über spezielle Instrumente, z.B. Budgets, integrieren.
Literatur:
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Heinen, E. : Betriebswirtschaftliche Kostenlehre, 6. A., Wiebaden 1983
Hoitsch, H. -J. : Produktionsplanung, in: HWB, Bd. 2, hrsg. v. Wittmann, W./Kern, W./Köhler, R. et al., 5. A., Stuttgart 1993, Sp. 3450 – 3467
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Kern, W./Fallaschinski, Kh. : Betriebswirtschaftliche Produktionsfaktoren, in: wisu, 1979, S. 15 – 18
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