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Transaktionskosten
Inhaltsübersicht
I. Einführung: Entstehung von Märkten und von Unternehmen
II. Zum Begriff Transaktionskosten und Transaktionskostentheorie
III. Annahmen und Bedingungen
IV. Gestaltungsempfehlungen
V. Anwendungsbereiche
VI. Abschließende Würdigung
I. Einführung: Entstehung von Märkten und von Unternehmen
Nach der neoklassischen Theorie erfolgt die Gestaltung, Durchsetzung und Absicherung von Verträgen kostenlos; der perfekt und kostenlos funktionierende Markt ist das optimale Koordinationsinstrument. Coase (Coase, R.H. 1937) analysierte erstmals die Frage, warum in einer Welt, in der der Markt das überlegene Koordinationsinstrument zu sein scheint, Unternehmen existieren, in denen Ressourcen nicht mithilfe des Marktmechanismus zugeordnet werden. Er ging davon aus, dass ein Koordinationsmechanismus wie Markt oder Hierarchie nicht kostenlos zu benutzen ist, sondern bestimmte Kosten verursacht (später von ihm Transaktionskosten genannt; vgl. Coase, R.H. 1960), und dass eine Koordinationsform solange in Anspruch genommen wird, wie sie gegenüber einer anderen vergleichsweise kostengünstiger ist. Erst die Existenz von Transaktionskosten vermag die Entscheidung für einen bestimmten Koordinationsmechanismus – Markt oder Hierarchie – ökonomisch zu erklären.
II. Zum Begriff Transaktionskosten und Transaktionskostentheorie
Transaktionskosten sind Kosten der Information und Kommunikation, die bei der Abwicklung der sich aus Spezialisierung und Arbeitsteilung ergebenden Austauschbeziehungen entstehen (vgl. Picot, A. 1981a, S. 2 und Picot, A. 1982, S. 270 f.). Dabei geht es nicht um die ausgetauschten Güter an sich, sondern um den Austausch der mit den Gütern verbundenen Verfügungsrechte. Diese Verfügungsrechte – auch Property Rights (vgl. Furubotn, E.G/Perjovich, S. 1972 und Picot, A. 1981) genannt – beschreiben „ (?) alle durchsetzbaren Verhaltensbeziehungen zwischen Akteuren, die aus der Existenz der betreffenden Güter resultieren und zu ihrer Nutzung gehören “ (Picot, A./Dietl, H./Franck, E. 1999, S. 55). Transaktionskosten sind somit die „ im Zusammenhang mit der Bestimmung, Übertragung und Durchsetzung von Verfügungsrechten entstehenden Kosten “ (Tietzel, M. 1981, S. 211). Inner- und zwischenbetriebliche Transaktionskosten machen in modernen Volkswirtschaften durchschnittlich mehr als 50 % des Sozialprodukts aus (vgl. Wallis, J.J./North, D.C. 1986).
Generell sind in Abhängigkeit der Phase einer Transaktion als grundlegende Analyseeinheit fünf verschiedene Arten von Transaktionskosten zu unterscheiden (vgl. Picot, A. 1993, S. 4196):
| - | Kosten der Anbahnung, z.B. zur Informationssuche und -beschaffung | | - | Kosten der Vereinbarung, z.B. Verhandlung, Vertragsgestaltung, Einigung | | - | Kosten der Abwicklung, z.B. Steuerung, Koordination der Vertragsabwicklung | | - | Kosten der Kontrolle, z.B. Einhaltung von Termin-, Qualitäts- oder Preisvereinbarungen | | - | Kosten der Anpassung, z.B. Durchsetzung von Änderungen während der Vertragslaufzeit aufgrund veränderter Bedingungen. |
Die Höhe der Transaktionskosten bestimmt die in Abhängigkeit der zugrunde liegenden Aufgabe jeweils effiziente Koordinationsform. Das Spektrum der zur Verfügung stehenden Koordinationsmechanismen reicht dabei von hierarchischen Formen über verschiedene Formen der Kooperation bis hin zu marktlichen Formen.
Dabei sind im Rahmen der Analyse neben monetär greifbaren Kosten auch monetär nicht unmittelbar erfassbare Kosten, wie z.B. Zeit und Mühe, zu berücksichtigen (vgl. Picot, A./Dietl, H. 1990, S. 178).
Die Quantifizierung von Transaktionskosten ist nur unter großen Schwierigkeiten möglich. Auch wenn sich die Transaktionskosten generell wertmäßig erfassen lassen, fallen sie unter die Gemeinkosten der Unternehmensführung, der Fertigung, des Vertriebs, der Beschaffung, der Entwicklung, der Finanzierung und des Rechnungswesens und sind somit mit den üblichen Verrechnungsproblemen verbunden (vgl. Picot, A. 1993, S. 4196). Die Problematik der schweren Quantifizierbarkeit von Transaktionskosten steht dem Einsatz dieses Analyseinstrumentariums jedoch nicht entgegen. Um die geeignete Koordinationsform auszuwählen, ist es in vielen Fällen ausreichend, die relative Höhe der Transaktionskosten im Verhältnis zu alternativen Koordinationsformen zu ermitteln. Dies kann auch anhand der Einflussgrößen von Transaktionskosten geschehen.
III. Annahmen und Bedingungen
Die Transaktionskostentheorie geht von folgenden Annahmen und Bedingungen aus (vgl. Picot, A./Dietl, H./Franck, E. 1999, S. 68 ff.).
1. Verhaltensannahmen
Zu nennen sind hier begrenzte Rationalität sowie Opportunismus. a) Begrenzte Rationalität
Gemäß den Annahmen der Transaktionskostentheorie handeln Individuen – im Gegensatz zur klassischen Ökonomie – begrenzt rational, da sie aufgrund der begrenzten menschlichen Informationsverarbeitungskapazität nicht alle relevanten Informationen kennen und verarbeiten können. Sie streben zwar Rationalität an und setzen zur Überwindung ihrer Erkenntnislücken nicht unerhebliche Mittel ein, jedoch bleibt das Handeln stets begrenzt rational. b) Opportunismus
Die Opportunismusannahme verdeutlicht die Tatsache, dass Akteure ihre eigenen Interessen verfolgen und damit zu rechnen ist, dass sie diese Interessen gegebenenfalls auch zum Nachteil anderer sowie unter Verletzung von Regeln durchzusetzen versuchen.
2. Umweltbedingungen
Als wichtige Umweltbedingungen sind Unsicherheit, Spezifität, strategische Bedeutung sowie Transaktionshäufigkeit zu nennen. a) Unsicherheit
„ Unsicherheit ist ein Maß für die Vorhersehbarkeit und die Anzahl der notwendigen Änderungen der Leistungsvereinbarung während einer Transaktion “ (Picot, A./Dietl, H./Franck, E. 1999, S. 69). Dabei ergibt sich aus der Verhaltensannahme der begrenzten Rationalität erst unter Unsicherheit eine problematische Situation. Durch die Umweltbedingung der Unsicherheit können ex ante nicht alle möglichen Umweltzustände erkannt und vertraglich fixiert werden. Somit ergeben sich ex post diskretionäre Handlungsspielräume, die nicht vorherzusehen waren und grundsätzlich von den Transaktionspartnern zum eigenen Vorteil und zum Nachteil des Transaktionspartners ausgenutzt werden können. b) Spezifität
Bei Leistungen mit spezifischem Charakter führt die Verhaltensannahme des Opportunismus zu einer problematischen Vertragssituation. Die Spezifität einer Leistung ist dabei umso höher, je größer die Wertdifferenz zwischen der beabsichtigten Verwendung und der zweitbesten Verwendung der jeweiligen Ressource ist (vgl. Klein, B./Crawford, R.G./Alchian, A.A. 1978). Dabei ist die Spezifität einer Leistung nicht konstant. Eine ex ante unspezifische Leistung kann während der Vertragslaufzeit zu einer spezifischen Leistung werden. Williamson spricht in diesem Fall von der fundamentalen Transformation (Williamson, O.E. 1990, S.70 ff.). Williamson unterscheidet verschiedene Formen der Spezifität (vgl. Williamson, O.E. 1989, S. 143):
| - | Site specifity bezeichnet die Spezifität einer Leistung durch Investition in ortsgebundene Einrichtungen. | | - | Physical asset specifity drückt die Spezifität einer Leistung durch Investition in spezifische Maschinen und Technologien aus. | | - | Human asset specifity bezeichnet Investitionen in spezifische Mitarbeiterqualifikation. | | - | Dedicated assets beschreiben eine spezifische Leistung durch Investitionen in nichtspezifische Anlagen. Diese Investition erfolgt nur für eine Transaktion. Wird der Auftrag für diese Transaktion entzogen oder zerfällt das Vertragsverhältnis aus anderen Gründen, entstehen Überkapazitäten. |
Die entstehenden Abhängigkeiten führen zum Problem des Hold-up. Das Problem des Hold-up bezeichnet das Risiko der Ausnutzung diskretionärer Handlungsspielräume durch einen Vertragspartner. Handelt es sich um eine spezifische Leistung ist der Wechsel des Vertragspartners nicht oder nur mit erheblichem Aufwand möglich. Zwischen den Vertragspartnern herrscht also ein meist einseitiges Abhängigkeitsverhältnis. c) Strategische Bedeutung
Eng verbunden mit der Spezifität ist die strategische Bedeutung. Sie ist groß bei hohem Einfluss einer Transaktion auf die wettbewerbsrelevanten Faktoren eines Unternehmens. Daher sind z.B. Aspekte der Geheimhaltung und des Schutzes vor Nachahmung verstärkt zu berücksichtigen. Häufig weisen gerade die spezifischen Leistungen hohe strategische Bedeutung auf. d) Häufigkeit
Hier geht es um die Menge bzw. das Wiederholvolumen einer Transaktion. Je nach Art der Leistungserstellung sind von einer oder von beiden Seiten hohe Anfangsinvestitionen zu tätigen. Aus diesem Grund ist die Variable „ Häufigkeit “ mit in die Überlegungen einzubeziehen. Vor allem bei hoher Unsicherheit, hoher Spezifität und hoher strategischer Bedeutung ist das Kriterium der Häufigkeit von großem Gewicht. So ist es beispielsweise in der Regel ineffizient, für Leistungen von geringer Häufigkeit oder gar Einmaligkeit Eigenerstellungskapazitäten aufzubauen – erst Recht nicht, wenn diese Leistungen unspezifisch und strategisch unwichtig sind; es ist im Falle von Leistungsstörungen jederzeit möglich, auf alternative Partner auszuweichen. Je spezifischer die Leistung und je häufiger sie bereitzustellen ist, desto stärker wird die Tendenz zur Eigenerstellung.
Eine paarweise Gegenüberstellung von Verhaltensannahmen und Umweltbedingungen führen zu dem von Williamson beschriebenen Mark-Hierarchie-Paradigma (vgl. Williamson, O.E. 1975, S. 20 ff.). Mithilfe dieses mikroanalytischen Bezugsrahmens zur Systematisierung, Erklärung und Bewältigung von Transaktionsproblemen versucht Williamson die Frage zu klären, warum für manche Leistungen der Markt die geeignete Koordinationsform ist, für andere wiederum die Hierarchie eines Unternehmens (vgl. Williamson, O.E. 1975). Unter den Bedingungen von Unsicherheit und Komplexität wird vor allem das Verhaltensmerkmal der beschränkten Rationalität wirksam und verlangt nach Lösungen, die sich von klassischen Spotmarktverträgen zugunsten eher integrativer Koordinationsmodi unterscheiden. Wenn hohe Spezifität und strategische Bedeutung gegeben sind, entstehen prinzipiell von einer Seite opportunistisch ausnutzbare Abhängigkeitsbeziehungen, die ebenfalls durch eher integrative Organisationsformen zu beherrschen sind.
3. Transaktionsatmosphäre
Die Transaktionsatmosphäre beschreibt die Bedingungen der Gesellschaft, innerhalb der Transaktionen zustande kommen und schließlich abgewickelt werden. Darunter sind soziokulturelle, rechtliche und technische Rahmenbedingungen zu verstehen, die Einfluss auf die Effizienz der verschiedenen Koordinations- und Motivationsmechanismen haben (vgl. Picot, A./Dietl, H./Franck, E. 1999, S. 72). Beispielhaft sind hierfür Freundschaft, Reputation und akzeptierte Gebräuche für soziale bzw. kulturelle Normen, Ausgestaltung und Funktionsfähigkeit des Rechtssytems sowie die verfügbaren technischen Infrastrukturen als technische Einflussfaktoren zu nennen. Werte wie Freundschaft, Reputation oder Gepflogenheiten beeinflussen das Problem des Opportunismus. So werden unter guten Freunden die Interessen des Transaktionspartners eher mitberücksichtigt. Das Rechtssystem beeinflusst die Frage der Definition und Durchsetzbarkeit von Ansprüchen im Falle von Streitigkeiten. Technische Einflussfaktoren wie Informations- und Kommunikationssysteme verändern die Grenzen menschlicher Rationalität bei Verhandlung, Koordination und Überwachung sowie den Spezifitätsgrad von Leistungen. Neue Verkehrsanbindungen z.B. verändern die Standortspezifität.
Transaktionshäufigkeit und die Transaktionsatmosphäre sind als Bestandteile des erweiterten Markt-Hierarchie-Paradigma zu betrachten (vgl. Abb. 1). Hinzu kommt bei dieser Form des Markt-Hierarchie-Paradigmas der Begriff der Informationsverkeilung. Bei asymmetrisch verteilter Information besteht die Gefahr der opportunistischen Ausnutzung dieses Informationsvorsprungs durch die Transaktionspartner. Dieser Informationsvorsprung kann bereits vor Vertragsabschluss oder aber erst nach Vertragsabschluss bestehen. Mit diesen Problemfeldern beschäftigt sich ausführlich die Principal-Agent-Theorie (vgl. z.B. Jensen, M.C./Meckling, W.H. 1976).
Das in Abb. 1 dargestellte erweiterte Markt-Hierarchie-Paradigma veranschaulicht den Zusammenhang der erläuterten Begriffe.
Abb. 1: Erweitertes Markt-Hierarchie-Paradigma (in Anlehnung an Williamson, O.E. 1975, S. 40)
IV. Gestaltungsempfehlungen
Durch die arbeitsteilige Erstellung von Leistungen entstehen Austauschbeziehungen zwischen Akteuren. Ziel der Transaktionskostentheorie ist es, Gestaltungsempfehlungen für eine möglichst effiziente Abwicklung dieser Austauschbeziehungen zu geben.
Konkret beziehen sich Gestaltungsempfehlungen auf die optimale Gestaltung der Arbeitsteilung, die Spezialisierung des Unternehmens sowie die Optimierung von Tausch- und Abstimmungsprozessen. Zudem leistet die Transaktionskostentheorie einen wichtigen Beitrag zur Theorie der Unternehmung.
1. Optimale Gestaltung der Arbeitsteilung
Die optimale Arbeitsteilung beginnt bei der „ richtigen “ Bildung von Teilaufgaben. Die Teilaufgaben sind so auszuwählen, dass die Organisation des Arbeitsprozesses mit möglichst wenigen und möglichst einfachen Transaktionen verbunden ist (vgl. Picot, A./Dietl, H./Franck, E. 1999, S. 73). Dabei ist zum einen die Anzahl der Interdependenzen zwischen den verschiedenen Teilaufgaben zu minimieren. Bei geringen Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Aufgabenbereichen ist der Abstimmungsbedarf der Aufgabenträger und somit die Transaktionskosten gering. Zum anderen ist das Problem des Wissenstransfers zu berücksichtigen. Da implizites Wissen anderen Akteuren nur schwer vermittelbar ist, entstehen hohe Transaktionskosten. Bei der Bildung von Teilaufgaben ist aus diesem Grund darauf zu achten, dass ein derartiger Wissenstransfer nicht notwendig ist.
2. Formen der Spezialisierung
Die Frage nach der optimalen Form der Spezialisierung betrifft die Diskussion zwischen Zentralisation und Dezentralisation von Teilaufgaben. Ging es im vorhergehenden Abschnitt um die optimale Gestaltung von Teilaufgaben, geht es jetzt um die Zuweisung der einzelnen Teilaufgaben auf die geeigneten Aufgabenträger. Prinzipiell lassen sich zwei Arten von Aufgaben unterscheiden: politisch-infrastrukturelle Aufgaben und reine Fachaufgaben. Politisch-infrastrukturelle Aufgaben beschäftigen sich mit allgemeinen und übergreifenden Rahmenbedingungen. Derartige Aufgabenstellungen sind in den Bereichen Strategie, Organisation, Führung und Personal angesiedelt. Diese Art von Aufgaben sind spezifisch, wenn sich ein Unternehmen z.B. durch spezifische Infrastrukturen von der Konkurrenz unterscheidet. Fachaufgaben hingegen beschäftigen sich hauptsächlich mit den primären Wertschöpfungsprozessen. Dabei handelt es sich um alle Tätigkeiten, die mit der direkten Leistungserstellung verbunden sind. Exemplarisch sind hierfür Entwicklung, Logistik, Produktion sowie Marketing und Vertrieb zu nennen. Auch diese Aufgaben können einen hohen Spezifitätsgrad aufweisen.
Abb. 2 : Drei Typen spezifischer Aufgaben
(Picot, A./Dietl, H./Franck, E. 2005 und Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R.T. 2003)
In Abhängigkeit vorhandener Spezifitäten sind vier verschiedene Aufgabentypen zu unterscheiden. Typ 1 zeichnet sich durch niedrige politische Infrastrukturspezifität und niedrige Fachspezifität aus. Dieser gänzlich unspezifische Aufgabentyp kann auf externe marktliche Aufgabenträger ausgelagert werden. Typ 2 ist durch hohe Fachspezifität und geringe Infrastrukturspezifität gekennzeichnet. Für diesen Aufgabentyp bietet sich eine dezentrale, ggf. auch modulare Organisation (Profit Center, Segmente oder Inseln) an. Das notwendige Fachwissen ist in der jeweiligen dezentralen Einheit vorhanden, durch eine Zuweisung der Kompetenzen werden Transaktionskosten gesenkt. Typ 3 ist von hoher Fachspezifität und von hoher Infrastrukturspezifität geprägt. Effizient, das heißt unter Minimierung der Transaktionskosten können diese Aufgaben nur in Kooperation von Fachspezialisten und Experten des Teams für politisch-infrastrukturelle Aufgaben gelöst werden (z.B. in Form der Matrix- oder Projektorganisation). Beide Arten von Kompetenz sind in diesem Fall erforderlich. Auf der Basis vernetzter Informations- und Kommunikationstechniken wie z.B. einer Extra- bzw. Intranetlösung, lassen sich diese Aufgaben z.B. in virtuellen Teams oder Formen der Netzwerkorganisation – bestehend aus Fach- und Infrastrukturspezialisten – vielfach effizienter als zuvor lösen. Diese Form der virtuellen Verknüpfung ermöglicht bei Aufgaben von Typ 3 eine transaktionskostenminimale Abwicklung. Aufgaben von Typ 4 kennzeichnen ein niedriger Grad an Fachspezifität und ein hoher Grad an Infrastrukturspezifität. Hier sind die Kompetenzen eines zentralen Managementteams (als interner Dienstleister und/oder Regulierer) gefragt. Zur Senkung der Transaktionskosten sind diese Aufgaben zu zentralisieren.
3. Optimierung von Tausch- und Abstimmungsprozessen
Durch die Übertragung von Teilaufgaben auf spezialisierte Akteure entstehen Produktivitätsvorteile. Andererseits wird Tausch und Abstimmung notwendig. Tausch und Abstimmung fordern den Einsatz von Ressourcen, die zu Transaktionskosten führen. Diese Ressourcen könnten anderenfalls zur Erstellung wertschöpfender Leistungen aufgebracht werden. Transaktionskostentheoretisch ist daher auf eine möglichst effiziente Abwicklung von Tausch- und Abstimmungsprozessen mit dem Ziel der Transaktionskostenreduktion zu achten, damit höhere Produktivitätsgewinne aus Spezialisierung möglich werden. Daher ist laufend nach transaktionsgünstigeren institutionellen Lösungen für arbeitsteilige Beziehungen etwa durch Einsatz von veränderter Qualifikation, technischen Hilfsmitteln oder neuen Regeln zu suchen. Organisationsgestaltung ist vor diesem Hintergrund eine permanente, Kreativität und Innovation erfordernde Aufgabe.
4. Beiträge zur Theorie der Unternehmung
Erstmals führt – wie oben schon angesprochen – Coase (Coase, R.H. 1937) die Existenz von Unternehmen auf die Existenz von Transaktionskosten, den Kosten von Tausch und Abstimmung, zurück. Demnach ist die Abwicklung einer Leistung innerhalb der Hierarchie eines Unternehmens erstrebenswert, wenn die Kosten für Abstimmung und Tausch, also die Transaktionskosten, auf diese Weise minimiert werden. Ist dies nicht der Fall, ist eine Abwicklung über den Markt als Koordinationsinstrument vorzuziehen. Es existiert eine Vielzahl möglicher Koordinationsinstrumente für die Abwicklung der Leistungserbringung. Die Koordinationsformen Markt und Hierarchie stellen dabei die Extrema eines Kontinuums an Koordinationsformen dar. Dazwischen befindet sich eine Vielzahl so genannter hybrider Koordinationsformen wie Kapitalbeteiligungen, Lieferantenansiedlungen, Entwicklungskooperationen, Langzeitvereinbarungen, Jahresrahmenverträge bi- und multilateraler Art (vgl. z.B. Picot, A./Dietl, H./Franck, E. 2005), die mal eher marktlichen, mal eher hierarchischen Charakter haben.
V. Anwendungsbereiche
Die Transaktionskostentheorie stellt bei der Analyse von Leistungsbeziehungen ein wichtiges Instrument dar, indem sie Gestaltungsempfehlungen zur optimalen Abwicklung von Arbeitsteilung und Spezialisierung sowie zur Organisation von Austauschbeziehungen zur Verfügung stellt.
Dabei sind zunächst die Umweltbedingungen sowie die jeweiligen Ausprägungen von Spezifität, strategischer Bedeutung, Unsicherheit/Komplexität und Häufigkeit der Transaktion zu ermitteln. In Abhängigkeit der jeweils gegebenen Konstellation ist die transaktionskostengünstigste Koordinationsform auszuwählen (vgl. z.B. Picot, A. 1991).
Das bekannteste Anwendungsfeld ist die Analyse des optimalen vertikalen Integrationsgrades. Bei dieser Fragestellung geht es um die Entscheidung von Fremd- oder Eigenerstellung einer Leistung (vgl. z.B. Klein, B./Crawford, R.G./Alchian, A.A. 1978 und Williamson, O.E. 1975). Effizienzkriterium ist dabei – bei gleichen Produktionskosten – die Höhe der Transaktionskosten. Nach den Empfehlungen der Transaktionskostentheorie ist bei spezifischen und strategisch bedeutenden Leistungen Eigenerstellung einer Abwicklung über den Markt vorzuziehen. Ebenso empfiehlt sich bei unspezifischen Leistungen von geringer strategischer Bedeutung die Abwicklung über die marktliche Kooperationsform.
Weitere typische Anwendungsfälle sind die Analyse von Arbeitsverhältnissen (vgl. z.B. Williamson, O.E./Wachter, M.L./Harris, J.E. 1975), die Gestaltung der internen Organisation und Führung (vgl. z.B. Picot, A. 1998), die Gestaltung von inner- und zwischenbetrieblichen Informations- und Kommunikationssystemen (vgl. z.B. Ciborra, C.U. 1987), die Weiterentwicklung des betrieblichen Rechnungswesens und Controlling (vgl. z.B. Albach, H. 1988) sowie Entscheidung bezüglich der geeigneten Finanzierungsform (vgl. Williamson, O.E. 1988). Ebenso lässt sich der Erfolg innovationsorientierter Unternehmungsgründungen (vgl. z.B. Picot, A./Laub, U./Schneider, D. 1989) sowie von bestimmten Innovationsentscheidungen (z.B. Picot, A./Schneider, D. 1988) oder im Marketing transaktionskostentheoretisch begründen. Darüber hinaus lassen sich auch die öffentliche Verwaltung (z.B. Picot, A./Wolff, B. 1994) und auch soziale Austauschbeziehungen wie Freundschaften oder Partnerschaften vor dem Hintergrund der Kriterien der Transaktionskostentheorie analysieren.
VI. Abschließende Würdigung
Bei der Transaktionskostentheorie handelt es sich um ein wichtiges Konzept zur Erklärung und Gestaltung von Koordinationsformen. Die Theorie erklärt, warum manche Leistungen intern innerhalb der Hierarchie eines Unternehmens und andere Leistungen extern über den Markt oder über kooperative Koordinationsformen abgewickelt werden. Zudem gibt sie konkrete Gestaltungsempfehlungen für die Frage, welche Leistungen durch welche Kooperationsform abgewickelt werden sollten und wie Leistungsbereiche intern zu gestalten sind. Effizienzkriterium ist – ceteris paribus – die Höhe der Transaktionskosten.
Die häufig geäußerte Kritik der mangelnden Operationalisierbarkeit und Quantifizierbarkeit von Transaktionskosten kann die Bedeutung dieser Theorie kaum mindern. Schließlich geht es in erster Linie um die Beantwortung der Frage, bei welcher Koordinationsform höhere und bei welcher Koordinationsform niedrigere Transaktionskosten anfallen. Um diesbezüglich eine verlässliche Aussage zu treffen, ist kein genauer nummerischer Wert erforderlich. Oft reicht die Analyse der zugrunde liegenden Aufgaben- und Leistungsmerkmale.
Zusammenfassend ist festzuhalten, dass die Transaktionskostentheorie ein interessantes Werkzeug zur Analyse und Beurteilung der Vorteilhaftigkeit von Austauschbeziehungen darstellt, das sich sowohl durch theoretische Fundierung als auch durch Anwendungsorientierung auszeichnet.
Literatur:
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Ciborra, Claudio U. : Reframing the Role of Computers in Organizations – The Transaction Cost Approach, in: Office Technology and People, Jg. 3, H. 1/1987, S. 17 – 38
Coase, Ronald H. : The Problem of Social Cost, in: Journal of Law and Economics, Jg. 3, 1960, S. 1 – 44
Coase, Ronald H. : The Nature of the Firm, in: Economica, Jg. 4, 1937, S. 386 – 405
Furubotn, Eirik G./Perjovich, Svetozar : Property Rights and Economic Theory: A Survey of Recent Literature, in: Journal of Economic Literature, Jg. 10, 1972, S. 1137 – 1162
Jensen, Michael C./Meckling, William H. : Theory of the Firm: Managerial Behaviour, Agency Costs and Ownership Structure, in: Journal of Financial Economics, Jg. 3, 1976, S. 305 – 360
Klein, Benjamin/Crawford, Robert G./Alchian, Armen A. : Vertical Integration, Appropriable Rents, and the Competitive Contracting Process, in: Journal of Law and Economics, Jg. 21, 1978, S. 297 – 326
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Picot, Arnold : Ökonomische Theorien der Organisation – Ein Überblick über neuere Ansätze und deren betriebswirtschaftliches Anwendungspotential, in: Betriebswirtschaftslehre und Ökonomische Theorie, hrsg. v. Ordelheide, Dieter/Rudolph, Bernd/Büsselmann, Elke, Stuttgart 1991, S. 143 – 170
Picot, Arnold : Zur Bedeutung allgemeinerTheorieansätze für die betriebswirtschaftliche Agent-Theorie, in: Die Betriebswirtschaftslehre im Spannungsfeld zwischen Generalisierung und Spezialisierung, hrsg. v. Kirsch, Werner/Picot, Arnold, Wiesbaden 1989, S. 361 – 379
Picot, Arnold : Transaktionskostenansatz in der Organisationstheorie - Stand der Diskussion und Aussagewert, in: DBW, Jg. 42, 1982, S. 267 – 284
Picot, Arnold : Transaktionskostentheorie der Organisation (Beiträge zur Unternehmensführung und Organisation), Hannover 1981a
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Picot, Arnold/Dietl, Helmut/Franck, Egon : Organisation – Eine ökonomische Perspektive, Stuttgart, 4. A., 2005
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Williamson, Oliver E. : Die ökonomischen Institutionen des Kapitalismus. Unternehmen, Märkte, Kooperationen, Tübingen 1990
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