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Kompetenz und Kompetenzmanagement
Inhaltsübersicht
I. Begriffsklärung und Begriffsursprung
II. Arten von Kompetenz
III. Entwicklung und Ansätze des Kompetenzmanagements
IV. Kompetenzerwerb
V. Implikationen für das Personalmanagement
VI. Grenzen bei der Implementierung
VII. Kritische Würdigung und Ausblick
I. Begriffsklärung und Begriffsursprung
Die Vielschichtigkeit der Verwendungen des Kompetenzbegriffs hat dazu geführt, dass unter diesem Term diverse, z.T. unterschiedliche Begriffsverständnisse und Konzepte zusammengefasst werden. Hinsichtlich der Häufigkeit und der Varietät der Verwendungsmöglichkeiten dieses Begriffs ist daher bereits von einer babylonischen Sprachverwirrung auszugehen (Freiling, 2002, S. 4 f.). Dem entsprechend besteht die Problematik einer Begriffsklärung darin, dass Kompetenz oftmals das bedeutet, was der Definierende gerade zu definieren beabsichtigt: „ Auslegung ist Einlegung “ (Suhr, 1976, S. 76; vgl. auch Zemke, 1982). Grundsätzlich ist eine Verwandtschaft des Kompetenzbegriffs zu anderen Begriffen aus unterschiedlichen Disziplinen wie beispielsweise der Psychologie, der Soziologie oder der Jurisprudenz zu erkennen. Dort werden Eigenschaften, Eignungen, Anforderungen uvm. diskutiert.
Seinen Ursprung hat der Kompetenzbegriff in dem lat. Terminus \'competere\', d.h. befähigt sein (Nordhaug, /Gronhaug, 1994, S. 91). Neben dem Status einer Befähigung kann unter Kompetenz auch die Fähigkeit zur Ausübung einer Tätigkeit oder die erfolgreiche Beherrschung einer Situation etc. verstanden werden. Als ein „ Urheber “ des Kompetenzbegriffs gilt White (White, 1959, S. 297), wonach ein kompetentes Individuum effektiv mit der Umwelt interagieren kann, während dieser Terminus von Chomsky, speziell im Bereich der Linguistik eingeführt wurde und dort das abstrakte Sprachwissen eines Individuums bezeichnet, d.h. die Fähigkeit, grammatische Regeln zu beherrschen. Von dieser potenziellen Fähigkeit ist die Umsetzung der Kompetenz, die Performanz in Form von Verhalten zu unterscheiden (Chomsky, 1969). Umgangssprachlich findet sich Kompetenz in einer doppelten, voneinander weitgehend unabhängigen Verwendung: Zum einen wird Kompetenz im Sinne von \'Dürfen\' verwandt und zwar als bürokratisch-formale Definition individueller und/oder institutioneller Zuständigkeiten. Kompetenz definiert hierbei formal bzw. juristisch legitimierte Entscheidungs- und Handlungsspielräume. Zum anderen bezeichnet Kompetenz im Sinne von \'Können\' die Fähigkeit eines Individuums, einer Gruppe oder einer Organisation, mit einer Aufgabe, Situation oder Person fachlich, situativ und/oder sozial angemessen umzugehen. Kompetenzen können dann einen strategischen Wettbewerbsvorteil generieren (Freiling, 2002). Aus personalwissenschaftlicher Sicht interessiert insbesondere die zweite Perspektive, d.h. die individuelle Kompetenz.
Für Udris/Frese (Udris, /Frese, 1988) besteht Kompetenz aus der Fähigkeit und dem Wissen, mit schwierigen Situationen effizient umgehen zu können, während Orthey (Orthey, 2002) Kompetenz als Kombination von Fähigkeiten, Kenntnissen und Haltungen sieht, die im Hinblick auf die Erreichung eines bestimmten – möglichst erfolgreichen – Ziels eingesetzt werden. Hier knüpfen auch psychologische Überlegungen an, wonach Kompetenzen die Persönlichkeitsmerkmale eines Individuums kennzeichnen, die Unterschiede zwischen durchschnittlichen und herausragenden Leistungsträgern charakterisieren (McClelland, 1973; Boyatzis, 1982; Klemp, 1980). Allen Kompetenzdefinitionen ist im Wesentlichen die besondere bzw. herausragende Befähigung oder Eignung gemeinsam. Da diese jedoch nur eine Basis für das Verhalten darstellt, muss die individuelle Kompetenz aber grundsätzlich von entsprechenden Verhaltensweisen unterschieden werden (Boyatzis, 1982, S. 21).
Basierend auf den verschiedenen Begriffsverständnissen können unterschiedliche (Personal-)Managementkonzeptionen unter dem Terminus Kompetenzmanagement zusammengefasst werden. Unter Kompetenzmanagement sind Konzeptionen zu subsumieren, die unter Bezugnahme auf den Terminus Kompetenz Empfehlungen für Personalverantwortliche formulieren, wie sie die Entwicklung der Fähigkeiten, Kenntnisse und Haltungen möglichst wirkungsvoll gestalten können.
II. Arten von Kompetenz
Neben der getroffenen Unterscheidung zwischen organisationaler und individueller Kompetenz gewinnt Kompetenz im Bereich der beruflichen Bildung an Bedeutung, wenn im Rahmen der Berufsausbildung oder Personalentwicklung neben der Vermittlung von Kenntnissen über Methoden und Instrumente (Methodenkompetenz) die Entwicklung von Handlungskompetenz maßgeblich ist. Handlungskompetenz beschreibt hierbei die Fähigkeit, sich individuell und sozial verantwortlich zu verhalten und bildet den Schlüsselbegriff für die Bezeichnung übergreifender beruflicher Qualifikationen (König, 1992, S. 2047). Neben Fach- und Methodenkompetenzen stellen Sprach- und Medienkompetenz sowie die Kenntnis über andere Länder, Kreativität und Innovationsfähigkeit, Mobilität und Flexibilität sowie die soziale Kompetenz „ Schlüsselkompetenzen “ dar (Bundesministerium für Bildung Wissenschaft, Forschung und Technologie (BMBF), 1998). Dies geschieht idealer Weise durch Förderung von fachlichem Wissen und Können – der Fachkompetenz – , von Wertvorstellungen und Werten – der Personalkompetenz – und von sozialer Verantwortung und Solidarität – der Sozialkompetenz. Diese soziale Kompetenz stellt die Fähigkeit dar, sich situationsangemessen zu verhalten (Sonntag, 1989, S. 125; Buhl, 1984), d.h. sie ist eine Eigenschaft, die zwar im Besitz der jeweiligen Person ist, aber als spezifische Fähigkeit des Einzelnen immer auf eine gesellschaftliche (z.B. soziale) Wirkung abzielt (König, 1992). Für Führungskräfte ist im Rahmen der Führungskompetenz entscheidend, welche Kompetenzen auf einer bestimmten Ebene zur Mitarbeiterführung erforderlich sind. Im Rahmen des Internationalen Personalmanagements besitzt die interkulturelle Kompetenz mit interkultureller Sensibilität, der Fähigkeit zum Umgang mit Personen aus anderen Kulturen und das Wissen über kulturelle Unterschiede sowie das interkulturelle Perzeptionsvermögen z.B. durch das Erkennen und Nachvollziehen von verschiedenen Verhaltensweisen besondere Bedeutung (Scholz, 1994, S. 827 f.) .
III. Entwicklung und Ansätze des Kompetenzmanagements
Im betriebswirtschaftlichen Kontext sind zum einen Konzeptionen zum Kompetenzmanagement zu ermitteln, die sich explizit auf die Bedeutung einzelner Arbeitnehmer für die Unternehmung beziehen. Im Rahmen dieser eher individualistischen Sichtweisen werden die notwendigen Kompetenzen, die zur Erfüllung einer Aufgabe erforderlich sind, ebenso wie diejenigen Kompetenzen betrachtet, die herausragende Leistungsträger von durchschnittlichen Leistungsträgern unterscheiden (Boyatzis, 1982; Spencer, /Spencer, 1993). Grundlage bildet die Suche nach exzellenten Mitarbeitern und Führungskräften. Im Wesentlichen steht hier die Ermittlung von Kompetenzprofilen für Führungskräfte (Boyatzis, 1982; Katz, 1974) oder von unternehmensübergreifenden Kompetenzen für bestimmte Funktionen wie z.B. Personalreferenten (Ulrich, et al. 1995; Lawson, /Limbrick, 1996) sowie die entsprechenden Implikationen für das Personalmanagement im Vordergrund. Diese Ansätze weisen eine Nähe zu Anforderungs- und Eignungsprofilen auf, indem sie fragen, über welche Fähigkeiten, Fertigkeiten, Charaktereigenschaften, Motive bzw. über welches Wissen eine Person zur Ausführung einer Tätigkeit verfügen muss. Derartige Überlegungen gehen zurück auf McClelland (McClelland, 1973), wonach Intelligenztests keinen adäquaten Prädiktor für zukünftigen beruflichen Erfolg bieten.
Neben dieser individualistischen Sichtweise konzentrieren sich Ansätze im Rahmen eines strategischen Kompetenzmanagements auf die Bedeutung von organisationalen Kompetenzen für die Unternehmung. Im Rahmen dieser Ansätze werden durch die Entwicklung und Förderung von organisationalen Kompetenzen oder Ressourcen Möglichkeiten aufgezeigt, strategische Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen Marktteilnehmern zu erzielen. Diese Konzeptionen können auf die Überlegungen zum Resource-Based-View (Wernerfelt, 1984; Conner, 1991; Barney, 1991) dem Kernkompetenzansatz (Prahalad, /Hamel, 1991) oder Capability-Ansatz (Collis, 1994; Grant, 1991; Kogut, /Zander, 1993; Leonard-Barton, 1992) zurückgeführt werden. Hier erhält das Personalwesen als strategischer Wettbewerbsvorteil Bedeutung.
IV. Kompetenzerwerb
Auch hinsichtlich des Kompetenzerwerbs kann die individuelle Perspektive von einer organisationalen Sichtweise unterschieden werden. Für das Personalmanagement ist dabei der Einfluss der Humanressourcen als Kompetenzen einer Unternehmung oder Organisation von besonderer strategischer Bedeutung, da diese nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielen können (Barney, 1991; Lado, /Wilson, 1994; Nordhaug, /Gronhaug, 1994). Derartige wettbewerbsrelevante Kompetenzen können nicht einfach eingekauft, sondern müssen aufgebaut werden (Teece, /Pisano, /Shuen, 1997). Für die Organisation kann eine solche Kompetenzakquisition über gezielte Personalauswahl bzw. durch Training bereits vorhandener Mitarbeiter erfolgen (Wright, /Rowland, /Weber, 1992).
Kompetenzen können aber auch auf individueller Ebene erworben werden. Während hierbei Wissen, Kenntnisse und Fertigkeiten bzw. Fähigkeiten als Kompetenzen eines Individuums relativ einfach zu ermitteln und damit zu entwickeln sind (Assessment Center; Personalbeurteilung; Potenzialbeurteilung), sind andere tieferliegende, d.h. die so genannten weichen Kompetenzen wie Motive, Charaktereigenschaften etc. nicht direkt beobachtbar (Laske, /Weiskopf, 1996; Neuberger, 2002, S. 237 ff.; Spencer, /Spencer, 1993, S. 9 ff.). Von daher sind Kompetenzen, die diese tiefer liegenden Persönlichkeitsebenen tangieren, auch schwieriger zu entwickeln oder zu trainieren. Es ist zudem auf dieser Ebene erheblich schwieriger, das Vorhandensein von der Zuschreibung der entsprechenden Kompetenzen zu unterscheiden. Grundsätzlich ist jedoch die Förderung von Kompetenzen durch Verhaltenstrainings oder kognitiv orientierte Kompetenztrainings ebenso möglich wie auch die Entwicklung entsprechender Kompetenzen im betrieblichen Alltag, d.h. on-the-job (König, 1992). Dabei können durch eine qualifizierte Arbeitsgestaltung die Persönlichkeit und das individuelle Potenzial am Arbeitsplatz im Rahmen einer Kompetenzentwicklung gefördert werden (Frei, et al. 1993, insb. S. 3 ff.).
V. Implikationen für das Personalmanagement
Werden unternehmerisch notwendige bzw. Wettbewerbsvorteile generierende Humanressourcen erkannt, können diese durch die Ausrichtung des Personalmanagements auf vorhandene Defizite nutzbar gemacht werden. So stellen Kompetenzen idealer Weise einen allgemeinen Bezugsrahmen für alle Personalmanagement-Aktivitäten zur Verfügung (Sarges, 2001). Daher werden kompetenzbasierte Organisationen gefordert (Lawler III, 1994). Für das Personalmanagement ist es demnach relevant, strategische Kompetenzen zur Ausführung bestimmter Aufgaben zu ermitteln, wobei unterschiedliche Methoden wie Expertenworkshops, Surveys, direkte Beobachtung, Critical Incident Technique oder Behavioral Event Interviews zur Verfügung stehen, um Kompetenzprofile, d.h. die zur Ausführung einer Tätigkeit erforderlichen Kompetenzen, für bestimmte Stellen zu ermitteln (Spencer, /Spencer, 1993, S. 97 ff.; Boyatzis, 1982, S. 50 ff.). Zumindest idealtypisch kann so eine Ausrichtung aller personalwirtschaftlichen Funktionen wie Personalauswahl, Personalbeschaffung und -akquisition, Personalbeurteilung, Personalentwicklung und Personaleinsatz erfolgen, wodurch ein einheitliches Vorgehen in allen Teilfunktionen ermöglicht wird (Stockhausen, /Habich, 1999). Kompetenzen bilden dann z.B. die Grundlage für die Personalauswahl wie etwa in Form von Assessment Center oder im Rahmen der Kompensation (Cafeteria-Systeme; Einmalzahlungen; Entgeltpolitik), indem wettbewerbsrelevante Kompetenzen explizit vergütet werden. Diesem Ideal wird aber i.d.R. die Praxis des Kompetenzmanagements nicht gerecht (Sarges, 2001).
VI. Grenzen bei der Implementierung
Die Implementierung eines Kompetenzmanagements setzt die Kenntnis von Unternehmenszielen und -strategien voraus und damit die Antwort auf die Frage, wie das Arbeitsverhalten der Mitarbeiter auf diese Ziele ausgerichtet werden kann. Ein solcher Soll- Ist-Vergleich erfordert zweitens die Messbarkeit von Kompetenzen. Insbesondere tieferliegende Persönlichkeitsmerkmale gelten jedoch als nur schwer zu bestimmen (Furnham, 1990). So fehlt eine universell anerkannte Methodik zur Bestimmung von Kompetenzen bzw. es wird die Messbarkeit angezweifelt (Burgoyne, 1989, S. 58). Insbesondere die Messinstrumente für individuelle Kompetenzen erfüllen nur sehr bedingt psychometrische Standards (Barrett, /Depinet, 1991, S. 1020). Gleichzeitig ist umstritten, ob sich alle als relevant erachteten Kompetenzen eines Individuums im Rahmen von Kompetenzprofilen abbilden lassen (Brown, 1994). Außerdem ist u.a. zu fragen, in welcher Weise einzelne bzw. individuelle Kompetenzen im Zusammenwirken mit den Kompetenzen „ Dritter “ möglicherweise kontraproduktive Wirkungen entfalten, ob sich Kompetenz- „ Überschüsse “ negativ auf Arbeitsprozesse, Arbeitsergebnisse und/oder das Klima der Zusammenarbeit auswirken. Die Schwierigkeiten einer Implementierung bestehen also in der methodischen Unmöglichkeit, die Persönlichkeit eines Individuums im Rahmen von entsprechenden Profilen adäquat zu erfassen. Durch die Trennung von Kompetenz und ausführendem Verhalten in Form von Leistung ist außerdem zu beachten, dass der Besitz von Kompetenzen nicht die Anwendung dieser Kompetenzen impliziert (Burgoyne, 1989). Kompetenzen stellen also nur die Grundlage für Verhalten dar, sodass für eine Implementierung auf die Verhaltenswirksamkeit (Anreizsysteme; Arbeitsmotivation und Motivationstheorien) zu achten ist. Darüber hinaus ist zu berücksichtigen, dass neben der Förderung individueller Kompetenzen auch die kollektiven Kompetenzen eines Teams oder einer Gruppe maßgeblich sein können (Burgoyne, 1989).
Doch auch Kompetenzen im Sinne von Wettbewerbsvorteilen lassen sich nur schwer ermitteln (Godfrey, /Hill, 1995; zur Operationalisierung: Faix, /Kupp, 2002). Damit ergeben sich auch hier Grenzen der Implementierung. Für das Unternehmen ist außerdem relevant, welche zukünftigen organisationalen und individuellen Kompetenzen Wettbewerbsvorteile generieren. Hier sind zukünftige Entwicklungen zu antizipieren.
VII. Kritische Würdigung und Ausblick
Die Vielzahl der Bedeutungen und die aktuelle Verwendung des Kompetenzbegriffs deuten darauf hin, dass sich dieser Terminus auf dem besten Wege befindet, zu einem der neuen „ buzz words “ der Betriebswirtschaftslehre zu werden (Collins, 2002). Nicht zuletzt aufgrund der Nähe zu Eignungs- und Anforderungsprofilen kann Kompetenzmanagement daher auch als Mode oder „ alter Wein in neuen Schläuchen “ gesehen werden. Die notwendigen Kompetenzen zu ermitteln, stellt aber ein klassisches Problem des Managements dar (Sandberg, 2000, S. 9 f.). Letztlich ist daher die Frage, ob es sich hierbei tatsächlich um neue Konzeptionen handelt bzw. nur bereits bekannte Überlegungen verknüpft werden. Entscheidend dürfte sein, dass der Fokus auf spezifische Probleme des Personalmanagements gelenkt wird.
Hinsichtlich der Prognosefähigkeit dieser Ansätze ist maßgeblich, inwieweit überhaupt aktuelle sowie zukünftige unternehmensrelevante Kompetenzen ermittelt werden können. Doch selbst dann, wenn dieses Konstrukt zum Teil derzeit noch nicht adäquat operationalisiert werden kann, schließt dieses nicht aus, dass bestimmte Faktoren eine erfolgreiche Organisation bzw. erfolgreiche Mitarbeiter kennzeichnen und die Ermittlung und Förderung dieser als Kompetenzen bezeichneten Faktoren für den Erfolg eines Unternehmens eine hohe Bedeutung besitzen. So eröffnet Kompetenzmanagement ein neues, dennoch altbekanntes Forschungsfeld für die Personalwirtschaftslehre.
Literatur:
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