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Planungsebenen
Inhaltsübersicht
I. Konzeptionen der Planungsebenen
II. Strategische, taktische und operative Planung
III. Merkmalskriterien und Bedeutung der Planungsebenen
IV. Koordination der Planungsebenen
I. Konzeptionen der Planungsebenen
In der Literatur finden sich mehrere Konzeptionen einer Mehrebenenplanung:
| - | Einteilung nach dem Kriterium der Fristigkeit: Je nach der Fristigkeit wird die Planung in langfristige (in der Regel über 5 Jahre), mittelfristige (3 – 5 Jahre) und kurzfristige Planung eingeteilt. Obwohl der hierarchische Gedanke auch im Zusammenhang mit der Einteilung nach dem Kriterium der Fristigkeit gilt, wird er bei ihr nicht systematisch angesprochen. | | - | Zielplanung und Ausführungsplanung: Die Zielplanung hat die Aufgabe, aus mehreren in einem Auswahlprozess herausgearbeiteten, als realisierbar erscheinenden Zielen bzw. Zielbündeln jenes oder jene Ziele auszuwählen, welche das bestmögliche Ergebnis für das Unternehmen versprechen. Die Ausführungsplanung (Maßnahmenplanung) untersucht alle zur Erreichung des ausgewählten Zieles vorhandenen Handlungsmöglichkeiten, gewichtet diese und wählt schließlich die als am geeignetsten für die Realisierung erscheinende aus (vgl. Egger, A./Winterheller, M. 2001, S. 20 f.). | | - | Gesamtplanung und sparten- bzw. funktionsbezogene Teilplanung. | | - | Strategische Planung, taktische Planung und operative Planung. |
II. Strategische, taktische und operative Planung
Die strategische, taktische und operative Planung stehen in einer streng hierarchischen Ordnung, bei der die strategische Planung die oberste, die taktische Planung die mittlere und die operative Planung die unterste Planungsebene bildet. Die strategische Planung bezieht sich auf die Systemgestaltung und -steuerung des Gesamtunternehmens. Die taktische Planung konkretisiert die strategische Planung in Form der Ressourcenplanung, während die operative Planung die laufenden konkreten Aktivitäten bestimmt (vgl. Zahn, E. , 1989, Sp. 1086; Horváth, P. , 1989, Sp. 641).
1. Die strategische Planung
Strategische Planungsentscheidungen legen die Unternehmenspolitik auf weite Sicht fest und binden das Unternehmen in der Regel langfristig. Durch die Strategische Planung sollen jene Erfolgspotenziale geschaffen werden, die langfristig den Unternehmenserhalt und das Unternehmenswachstum sichern. Diese Erfolgspotenziale sind der Aufbau von Marktpositionen, die Schaffung eines qualifizierten Führungspersonals und Mitarbeiterstammes, die Wahl der geeigneten Rechtsform und des Unternehmenssitzes, die örtliche Festlegung der Betriebsstätten, die Produkt-, Absatz- und Investitionspolitik. Strategische Planungsentscheidungen entziehen sich in weiten Bereichen einer quantitativen Messung, weswegen man in ihr vielfach mit qualitativen Größen arbeitet (vgl. Küpper, H.-U. 1995, S. 65).
Die strategische Planung stellt die oberste hierarchische Ebene des betrieblichen Planungssystems dar. Wegen der Bedeutung der im Rahmen der strategischen Planung getroffenen Entscheidungen für das Unternehmen gehört sie zu den originären, nicht delegierbaren Führungsentscheidungen und ist somit ausschließlich der obersten Führungsebene vorbehalten.
Sie ist damit auch die Basis für alle Entscheidungen auf der taktischen und operativen Planungsebene.
Die strategische Planung ist im Gegensatz zur taktischen und operativen Planung nicht an einen systematisch wiederkehrenden organisatorischen Ablauf und keinen bestimmten Planungshorizont gebunden. Strategische Planungsentscheidungen können jederzeit von der Unternehmensführung getroffen werden.
2. Die taktische Planung
Im Gegensatz zur strategischen Planung werden die taktische und operative Planung in institutionalisierter Form jährlich zu bestimmten Zeiten durchgeführt, wobei die taktische Planung beispielsweise im August/September für die kommenden 3 – 5 Jahre und die operative Planung im November/Dezember für das kommende Jahr durchgeführt wird.
Die taktische Planung hat die Aufgabe, die sich aus der strategischen Planung ergebende Ausrichtung des Unternehmens in eine mehrperiodige Programm-, Kapazitäts- und Finanzplanung umzusetzen. Sie ist im Gegensatz zur strategischen Planung bereits weitgehend quantitativ ausgerichtet, wobei allerdings zu beachten ist, dass mit wachsender Entfernung vom Planungszeitpunkt der Detaillierungsgrad der Planzahlen abnimmt. Wegen der zunehmenden Bereichsbezogenheit ist auf die horizontale und vertikale Koordination zu achten.
3. Die operative Planung
Die operative Planung ist auf eine lückenlose Planung der Betriebsabläufe des Planjahres ausgerichtet. Ihr Ergebnis schlägt sich in der Planerfolgsrechnung, der Planbilanz und dem Finanzplan nieder.
Zielgrößen der operativen Planung sind vor allem die Erreichung der geplanten Jahresziele wie Beschaffung, Produktion und Absatz bei Einhaltung der geplanten Kosten und Erlöse, die sich letzten Endes in der Erreichung des geplanten Deckungsbeitrages und des geplanten Unternehmensgewinnes niederschlagen. Eine Nebenbedingung der operativen Planung ist die jederzeit einzuhaltende Bedingung der planmäßigen Deckung eines eventuellen Finanzbedarfes. Daher ist die Liquiditätsplanung als Teil der Finanzplanung ein wesentlicher Bestandteil der operativen Planung.
In gleicher Weise wie die taktische Planung ist die operative Planung an die Vorgaben der strategischen Planung gebunden. Wie weit die operative Planung flexibel agieren kann, hängt von der Art des Unternehmens ab. In der Regel ist die Flexibilität im Industriebetrieb in der operativen Planung stark eingeschränkt, da ein Großteil der Kapazität des Unternehmens bzw. der einzelnen Bereiche bereits vorhanden und für einen längeren Zeitraum gebunden ist. Dies gilt sowohl für die technische als auch für die personelle Kapazität und für bereits abgeschlossene Verträge.
Die operative Planung wird vorzugsweise als integriertes Unternehmensbudget gestaltet. Darunter versteht man eine aufgrund der formulierten Zielsetzung des Unternehmens geplante, auf Vorgaben beruhende Gewinn- und Verlustrechnung (Leistungsbudget), Finanzplanung sowie die daraus abgeleitete Planbilanz für das Ende des Planungszeitraumes.
Die Kontrolle des Zielerreichungsgrades spielt bei der operativen Planung insbesondere in Form des Budgets eine wesentliche Rolle. Die Jahresplanung ist daher in Teilperioden (Quartal, Monat) zu zerlegen und am Ende einer jeden Teilperiode durch Vergleich mit den Istwerten zu kontrollieren, um bei aufgetretenen Abweichungen rechtzeitig reagieren zu können. Die Kontrolle wird daher zu einem wesentlichen Bestandteil der operativen Planung.
Die im Rahmen der taktischen und operativen Planung getroffenen Entscheidungen sind im Sinne der Unternehmensführung derivative Entscheidungen, die von den mittleren und unteren Führungsebenen getroffen werden. Treten allerdings im Zuge der taktischen oder operativen Planung Probleme auf, die möglicherweise eine Änderung der Unternehmensstrategie zur Folge haben, hat die Unternehmensführung darüber zu bestimmen.
Anzumerken ist, dass die Begriffe operative und taktische Planung in der Literatur basierend auf deren klassischer Verwendung auch in umgekehrter Reihenfolge verwendet werden (vgl. Koch, H. 1993, Sp. 3257).
III. Merkmalskriterien und Bedeutung der Planungsebenen
Abb. 1 gibt einen Überblick über die wichtigsten Merkmalkriterien und die Bedeutung der Planungsebenen.
Abb. 1: Merkmalskriterien und Bedeutung der Planungsebenen (vgl. Küpper, H.-U. 1995, S. 64; Egger, A./Winterheller, M. 2001, S. 50)
Koordinationsprobleme treten zwischen den Planungsebenen, aber auch innerhalb der Planungsebenen auf.
Ein schwieriges Problem besteht in der Verknüpfung der strategischen Planung mit der taktischen und der operativen Planung. Da die strategische Planung in erster Linie qualitative Ziele und die taktische sowie die operative Planung vor allem quantitative Ziele verfolgen, finden sich für eine systematische Verknüpfung kaum Anhaltspunkte. Es müssen daher aus der strategischen Planung Eckdaten für die laufende Planungsperiode abgeleitet werden, die den Rahmen für die taktische und operationale Planung bilden. Die Ableitung dieser Eckdaten ist noch immer Bestandteil der strategischen Planung und somit der Führungsentscheidungen. Solche Eckdaten können in der Vorgabe eines zu erzielenden absoluten oder relativen Mindestertrages (z.B. ROI oder Shareholder Value) bestehen, können aber auch eine Vorgabe bestimmter Leistungen, etwa im Forschungsbereich, sein.
Im Rahmen der taktischen und operativen Planung sind die nachfolgenden Koordinationsaufgaben wahrzunehmen. a) Zeitliche Koordination
Für die zeitliche Koordination zwischen taktischer und operativer Planung haben sich in der Praxis vor allem zwei Modelle einer roulierenden Planung herausgebildet.
Die taktische Planung für die kommenden 3 – 5 Jahre erfolgt jährlich zu einer bestimmten Zeit (z.B. Oktober). Anschließend an die taktische Planung erfolgt die operative Planung in Form eines Budgets als Vorgaberechnung für das folgende Jahr (November, Dezember). Damit wird das jüngste Jahr der taktischen Planung zum Budgetjahr, wobei es durchaus der Fall sein kann, dass die Budgetierung infolge neuer Erkenntnisse von der taktischen Planung abweicht.
Der Vorteil dieser Art der Koordination besteht vor allem darin, dass jedes Planjahr so oft dem Planungsprozess unterzogen wird, wie die taktische Planung Jahre umfasst, weil jeweils das letzte (Budget)jahr wegfällt und ein neues Jahr hinzukommt.
Die zweite, jedoch kaum angewendete Form einer roulierenden Planung besteht in der Überlappung der Budgetjahre durch Wegfall jeweils des ältesten Quartals und Hinzufügung eines neuen Quartals. b) Vertikale Koordination
Die Pläne aller nachgeordneten Unternehmensbereiche sind in den Gesamtplan einzuordnen. Durch die vertikale Koordination sollen die Pläne der einzelnen Unternehmensbereiche sowohl nach oben als auch untereinander so verknüpft werden, dass sich daraus ein integrierter Gesamtplan ergibt. Im Rahmen der vertikalen Koordination gilt es, vom Gesamtunternehmensziel abweichende Interessen auszuschalten, die bestmögliche Zielerreichung nicht nach den Teiloptima, sondern nach dem Gesamtoptimum auszurichten und schließlich den Minimumsektor zu berücksichtigen. Der Begriff des Minimumsektors geht auf Gutenberg, E. zurück, der die These aufgestellt hat, dass bei Kurzfristplanung der Engpasssektor die Gesamtplanung auf sich einreguliert. Er bezeichnet dieses „ Ausgleichsgesetz der Planung “ als „ Dominanz des Minimumsektors “ (Gutenberg, E. 1983). c) Horizontale Koordination
Die horizontale Koordination erfolgt zwischen den gleich gelagerten Teilplänen insbesondere im Rahmen der operativen Planung, etwa zwischen den Plänen der Leistungserstellung, der Leistungsverwertung und der Finanzierung. Planerfolgsrechnung, Planbilanz und Finanzplan als die jeweiligen aggregierten Spitzenpläne müssen voll aufeinander abgestimmt sein.
Die horizontale und vertikale Koordination gelten in gleicher Weise für die taktische und operative Planung.
In der Literatur werden seit Jahrzehnten unter Bezugnahme auf Systemtheorie und Kybernetik Totalmodelle für die Unternehmensplanung entwickelt, die eine simultane Planung aller Entscheidungsparameter erlauben sollen, ohne dass diese allerdings wegen ihrer Komplexität praktische Relevanz erreicht hätten (vgl. Beer, S. 1967; Baetge, J. 1974, S. 240).
Nach wie vor wird die Unternehmensplanung in Form der sukzessiven Planung durchgeführt, bei der die Teilpläne bzw. Teilplanungen in einen die übergeordnete Zielsetzung erfüllenden Gesamtplan zu integrieren sind (vgl. Frese, E. 1989, Sp. 921). Damit allerdings die sukzessive Planung den Anforderungen an ein integriertes System entspricht, sind alle Beziehungen zwischen den einzelnen Teilplänen in die Planungsüberlegungen einzubeziehen und zu berücksichtigen. So hat beispielsweise die Erhöhung des Bankkredites Auswirkungen auf die Zinsen, das Unternehmensergebnis, die Finanzplanung und die Kapitalstruktur. Durch die hohe Verarbeitungsgeschwindigkeit moderner EDV-Anlagen entsteht für den Benutzer bei Veränderung eines Parameters, welche sich unmittelbar auf andere Bereiche auswirkt, der Eindruck der Gleichzeitigkeit (vgl. Egger, A./Winterheller, M. 2001, S. 53), womit sich Simultanplanungsmodelle erübrigen. d) Koordination zwischen Planungs- und Istrechnung
Diese gilt vornehmlich für die operative Planung, weil diese als einzige der drei Planungsebenen als Unternehmensbudget in all ihren Teilen Vorgabecharakter hat und somit laufend auf ihre Realisierung überprüft werden muss. Die Koordination kann aber nur dann erfolgen, wenn Plan- und Istrechnung materiell und formal nach den gleichen Grundsätzen aufgebaut sind. Während sich der formale Aufbau auf die Gliederung bezieht, richtet sich der materielle Aufbau nach dem Inhalt. Eine Koordination ist nicht möglich, wenn etwa die Planerfolgsbilanz nach dem Grenzplankostenprinzip und die Istrechnung nach dem Vollkostenprinzip aufgebaut ist, ohne dass zumindest eine Überleitung besteht. Ähnliches gilt für den Inhalt einzelner Posten, etwa bei den Löhnen, wenn diese in der Planung nach Fertigungslöhnen, Hilfslöhnen und Nichtleistungslöhnen, in der Istrechnung aber gar nicht strukturiert sind.
Literatur:
Ansoff, H. Igor : Management Strategie, München 1966
Baetge, Jörg : Betriebswirtschaftliche Systemtheorie, Opladen 1974
Beer, Stafford : Cybernetics and Management, London, 2. A., 1967
Bircher, Bruno : Langfristige Unternehmensplanung, Bern 1976
Brink, Hans Josef : Die Koordination funktionaler Teilbereiche der Unternehmung, Stuttgart 1981
Egger, Anton/Winterheller, Manfred : Kurzfristige Unternehmensplanung, Wien, 11. A., 2001
Frese, Erich : Koordinationskonzepte, in: Handwörterbuch der Planung, hrsg. v. Szyperski, Norbert/Winand, Udo, Stuttgart 1989, Sp. 913 – 923
Gälweiler, Aloys : Strategische Unternehmensführung, Frankfurt et al., 2. A., 1990
Gutenberg, Erich : Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Band I, Berlin et al., 24. A., 1983
Hahn, Dietger : PUK – Planungs- und Kontrollrechnung, Wiesbaden, 3. A., 1985
Hoffmann, Jörg : Integration strategischer und operativer Planung, in: Handwörterbuch der Planung, hrsg. v. Szyperski, Norbert/Winand, Udo, Stuttgart 1989, Sp. 763 – 770
Horváth, Péter : Hierarchiedynamik, in: Handwörterbuch der Planung, hrsg. v. Szyperski, Norbert/Winand, Udo, Stuttgart 1989, Sp. 640 – 648
Koch, Helmut : Planungssysteme, in: Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, hrsg. v. Wittmann, Waldemar et al., Stuttgart, 5. A., 1993, Sp. 3251 – 3262
Koch, Helmut : Integrierte Unternehmensplanung, Wiesbaden 1982
Kreikebaum, Hartmut : Strategische Unternehmensplanung, Stuttgart et al., 5. A., 1993
Küpper, Hans-Ulrich : Controlling, Stuttgart 1995
Liermann, Felix : Koordinationsentscheidungen bei Unsicherheit. Ein entscheidungstheoretischer Beitrag, Würzburg et al. 1982
Pfohl, Hans-Christian : Planung, in: Handwörterbuch des Rechnungswesens, hrsg. v. Chmielewicz, Klaus/Schweitzer, Marcel, Stuttgart, 3. A., 1993, Sp. 1568 – 1583
Pfohl, Hans-Christian : Planung und Kontrolle, Stuttgart 1981
Steiner, George A. : Top Management Planung, München 1971
Steinmann, Horst/Schreyögg, Georg : Management, Wiesbaden, 3. A., 1993
Zahn, Erich : Mehrebenenansatz, in: Handwörterbuch der Planung, hrsg. v. Szyperski, Norbert/Winand, Udo, Stuttgart 1989, Sp. 1080 – 1090
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