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Top Management (Vorstand)
Inhaltsübersicht
I. Begriffe
II. Aufgaben und Kompetenzen
III. Einfluss des Top Managements
IV. Personelle Besetzung des Vorstands
V. Organisation des Top Managements
VI. Ausblick
I. Begriffe
Der Terminus Top Management folgt einer insitutionalen Verwendung des Managementbegriffs. Er umfasst die (Gruppe von) Person(en) an der Spitze der Hierarchie (Unternehmensleitung), welche die für das gesamte Unternehmen verbindlichen Ziele und Strategien formuliert (vgl. Daft, Richard L. 2000, S. 15 f.). In der angloamerikanischen Literatur findet sich allerdings keine einheitliche Abgrenzung von „ Top Management Teams “ . So werden z.B. wahlweise an den CEO berichtende Personen, Träger bestimmter Titel oder die Officers zur Gruppe der Top Manager gezählt (Hambrick, Donald C. 1994, S. 173 f.). Beim Top-Management-Team (einer Corporation) handelt es sich folglich nicht um ein formal abgrenzbares Gremium, sondern um die Konstellation der einflussreichsten, meist drei bis zehn Führungskräfte unter der Leitung des CEO (Finkelstein, Sydney/Hambrick, Donald C. 1996, S. 8). Aus dem Kreis der gesellschaftsrechtlich vorgesehenen Organe der deutschen AG bildet hingegen der Vorstand das Leitungsorgan, das nach seiner rechtlich zugewiesenen Kompetenzausstattung die Funktion der Unternehmensleitung ausübt (v.Werder, Axel von 1987, S. 2265). Für die AG können deshalb die Begriffe Top Management und Vorstand synonym verwendet werden. Sie stammen allerdings aus unterschiedlichen Disziplinen, namentlich der Managementforschung sowie der Rechtswissenschaft, und stehen insoweit auch für verschiedene Perspektiven des Phänomens Unternehmensleitung.
II. Aufgaben und Kompetenzen
1. Kernaufgaben des Top Managements
Aus betriebswirtschaftlicher Sicht lassen sich die Kernaufgaben des Top Managements nach den idealtypischen Handlungszyklen in Entscheidungs-, Realisations- und Kontrollhandlungen gliedern (v.Werder, Axel von 1996, S. 44 ff.). Entscheidungen umfassen primär die Festlegung von Zielen und Strategien und den Aufbau von Rechts- und Organisationsstruktur sowie Planungs- und Kontrollsystemen. Auch wenn die Tätigkeit des Top Managements insb. durch Entscheidungen geprägt wird, so hat auch das Top Management Realisations- und Überwachungsaufgaben zu erfüllen. Gerade die zu den Realisationshandlungen zählenden Repräsentationspflichten haben auf Grund der gestiegenen Bedeutung der Unternehmenskommunikation sogar an Gewicht zugenommen. Mit den Kontrollhandlungen soll die zielkonforme Umsetzung sowohl der vom Top Management selbst gefassten Beschlüsse als auch der an nachgelagerte Ebenen delegierten Aufgaben überwacht werden.
Empirische Arbeiten kommen naturgemäß nicht zu deckungsgleichen, den normativen Anforderungen jedoch durchaus vergleichbaren Aktivitäten von Top Managern (vgl. Steinmann, Horst/Schreyögg, Georg 2000, S. 18 f.). So wird etwa in einer prominenten Realtypologie das beobachtete Arbeitsverhalten der Manager insgesamt zehn Rollen zugeordnet, die zu den drei Handlungsdimensionen interpersonelle Beziehungen (z.B. Repräsentation und Führung), Information (Informationserfassung und -übermittlung) und Entscheidungen (z.B. Reaktion auf Störungen und Ressourcenzuteilung) zusammengefasst werden (Mintzberg, Henry 1973, S. 54 ff.).
2. Rechte und Pflichten des Vorstands
Die Rechte und Pflichten des Vorstands ergeben sich aus den gesetzlichen Bestimmungen – insb. des AktG – sowie dem Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK), der als \'Soft Law\' die gesetzlichen Verfassungsregelungen konkretisiert. Grundlegend ist die Vorschrift des § 76 Abs. 1 AktG, wonach der Vorstand das Recht und die Pflicht hat, die Gesellschaft unter eigener Verantwortung zu leiten. Im Einzelnen zählen zur Unternehmensleitung v.a. die mittel- bis langfristige Unternehmenspolitik, die Organisation und Koordination der betrieblichen Teilbereiche sowie die Besetzung der dem Vorstand unmittelbar nachgeordneten Führungsstellen (vgl. Mertens, Hans-Joachim 1988, S. 19 f.; Semler, Johannes 1996, S. 10 f.). Damit wird erkennbar auf den berühmten Katalog \'echter Führungsentscheidungen\' (Gutenberg, Erich 1976, S. 133 ff.) zurückgegriffen.
Die Vorstandsmitglieder müssen die Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters anwenden und dies im Streitfall auch nachweisen (§ 93 AktG). Die Sorgfaltsanforderungen markieren mithin die Grenzen des unternehmerischen Ermessens, welches dem Vorstand prinzipiell zugestanden wird. Der exakte Verlauf dieser Ermessensgrenzen ist rechtlich allerdings nicht exakt geregelt. Anhaltspunkte hierfür liefert gleichwohl die Rechtsfigur der Business Judgment Rule. Danach bewegt sich das Vorstandshandeln im Rahmen des haftungsfreien Spielraums, wenn (1) eine unternehmerische Entscheidung vorliegt, die (2) in gutem Glauben, (3) ohne Sonderinteressen und sachfremde Einflüsse, (4) zum Wohle des Unternehmens sowie (5) auf der Grundlage angemessener Information getroffen wurde (Graumann, M./Grundei, J. 2005). Weitergehende Ansätze zu einer Konkretisierung der Sorgfaltspflichten des Vorstands wurden auch aus betriebswirtschaftlicher Sicht mit der Formulierung von Grundsätzen ordnungsmäßiger Unternehmensleitung unternommen. Im Vordergrund steht dabei die Frage, wann der Vorstand davon ausgehen darf, auf der Grundlage angemessener Information zu entscheiden (Grundei, J./v. Werder, M. 2005)
Aus der mit dem System der Corporate Governance (Unternehmensverfassung) verbundenen Gewaltenteilung ergeben sich weitere Pflichten bzw. Kompetenzeinschränkungen des Vorstands. So legen etwa die Anteilseigner in der Satzung den Unternehmensgegenstand fest (§ 23 Abs. 3 Nr. 2 AktG) und können damit den Handlungsspielraum des Vorstands mehr oder (meist) weniger stark einschränken. Ferner muss der Vorstand bei sehr grundlegenden Maßnahmen eine Entscheidung der Hauptversammlung herbeiführen. Der Aufsichtsrat bestellt, kontrolliert und berät den Vorstand (§§ 84; 111 AktG). Zur Gewährleistung der Überwachungsfunktion muss der Vorstand den Aufsichtsrat umfassend informieren (§ 90 AktG). Wichtige unternehmerische Weichenstellungen sind zwischen beiden Gremien abzustimmen und intensiv zu diskutieren (v.Werder, Axel von 2005, S. 95 ff.) und bedürfen gegebenenfalls der Zustimmung des Aufsichtsrats (§ 111 Abs. 4 Satz 2 AktG). Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist zu bedenken, dass sowohl die Einschaltung der Hauptversammlung (siehe Witt, Peter 2003) als auch des Aufsichtsrats (vgl. Grundei, Jens/Talaulicar, Till 2002) zu Entscheidungsverzögerungen führen kann.
Schließlich kennt das AktG zahlreiche weitere, nicht delegierbare Vorstandspflichten wie z.B. Buchführung und Einrichtung eines Risikomanagements (§ 91 AktG), Verlustanzeige und Insolvenzantrag (§ 92 AktG) sowie die Aufstellung von Jahresabschluss- und Lagebericht und ihre Vorlage an den Aufsichtsrat (§ 170 AktG) (Fleischer, Holger 2003, S. 6).
III. Einfluss des Top Managements
Die bisherigen Ausführungen gehen (implizit) davon aus, dass das Top Management einen nachhaltigen Einfluss auf das Unternehmensgeschehen ausübt. Diese Prämisse ist in der strategischen Managementforschung allerdings keineswegs unumstritten. Vielmehr lassen sich cum grano salis deterministische und voluntaristische Auffassungen nachweisen, in denen divergierende Bilder von der Rolle der Top Manager gezeichnet werden (Schrader, Stephan 1995, S. 26 ff.). Deterministische Modelle wie z.B. der Kontingenzansatz betonen die Bedeutung von unternehmensexternen Umweltfaktoren, an die sich das Unternehmen zur Sicherung seiner Existenz anzupassen hat. Child, John 1972 hat in seinem als Kritik an der Kontingenztheorie gedachten Strategic Choice-Ansatz auf die Möglichkeit einer bewussten Strategiewahl durch Entscheidungsträger hingewiesen. Mit dem „ Upper Echelons “ -Ansatz wurden Unternehmen sogar als Spiegelbilder ihrer Top Manager bezeichnet (Hambrick, Donald C./Mason, Phyllis A. 1984). In der Folge wurden Spitzenführungskräfte mit ihren persönlichen Eigenschaften und Verhaltensweisen selbst in den Mittelpunkt der Strategic Leadership-Forschung gerückt (Finkelstein, Sydney/Hambrick, Donald C. 1996).
Zur Klärung der Frage „ do managers matter? “ wurden indessen Vermittlungsversuche zwischen den ursprünglichen Extrempositionen unternommen. Zu den vielversprechendsten gehört das Konzept des managerialen Handlungsspielraums (Hambrick, Donald C./Finkelstein, Sydney 1987). Ein Top Manager hat danach (potenziell) einen hohen Einfluss auf die Unternehmensentwicklung, wenn er einen großen Handlungsspielraum hat. Dessen Umrisse lassen sich nur indirekt über wichtige Determinanten erfassen, die einer der drei Gruppen „ task environment “ , „ internal organization “ oder „ managerial characteristics “ zugeordnet werden und in ihrer jeweiligen Ausprägung insgesamt den Handlungsspielraum eines Managers ausmachen. Er kann von weitgehender Einflusslosigkeit bis hin zum „ unconstrained manager “ reichen.
Die vorhandenen Handlungsspielräume können von Top Managern allerdings auch zur Verfolgung ihrer persönlichen Ziele ausgenutzt werden. Diese Gefahr markiert einen Kernaspekt der Governance-Problematik (Shleifer, Andrei/Vishny, Robert W. 1997) und steht im Prinzipal-Agenten-Ansatz ganz im Vordergrund. Der Handlungsspielraum des Top Managements wird deshalb durch verschiedene Mechanismen der Corporate Governance (Unternehmensverfassung) beschränkt (siehe II.2.). Eine ausschließlich juristische Analyse ist dabei jedoch unzureichend, da die tatsächliche Einflussverteilung variabel ist (vgl. Witte, Eberhard 1981, S. 273 f.). Bspw. fällt die Handlungsfreiheit des Top Managements bei einer stark konzentrierten Aktionärsstruktur i.d.R. geringer aus als bei gestreutem Anteilsbesitz (Gedajlovic, Eric R./Shapiro, Daniel M. 1998, S. 535).
IV. Personelle Besetzung des Vorstands
1. Bestellung und Abberufung von Vorstandsmitgliedern
Die Besetzung von Vorstandspositionen stellt de jure eine der vornehmsten Aufgaben des Aufsichtsrats dar. De facto bestimmt allerdings nicht selten der Vorstand oder gar nur sein Vorsitzender maßgeblich über die Ernennung neuer Vorstandsmitlieder (Semler, Johannes 2000, S. 722 f.).
Vorstandsmitglieder werden vom Aufsichtsrat auf höchstens fünf Jahre bestellt mit der Möglichkeit der Verlängerung (§ 84 Abs. 1 AktG). Eine vorzeitige Abberufung ist nur aus wichtigem Grund zulässig; ein solcher kann etwa in der Nichtentlastung durch die Hauptversammlung begründet sein (§ 84 Abs. 3 AktG), nicht aber in unterschiedlichen Auffassungen zwischen Aufsichtsrat und Vorstand über die strategische Ausrichtung des Unternehmens (Goette, Wulf 2000, S. 129). Aufgrund der mit einer Vorstandstätigkeit verbundenen Belastungen empfiehlt der DCGK, eine Altersgrenze für Vorstandsmitglieder festzulegen; in der Praxis existierende Grenzen liegen meist zwischen 60 und 63 Jahren (Kremer, Thomas 2005, S. 215).
2. Uni- vs. multipersonale Besetzung
Der Vorstand kann uni- oder multipersonell besetzt werden (§ 76 Abs. 2 AktG), wobei der DCGK unabhängig von der Unternehmensgröße einen mehrköpfigen Vorstand empfiehlt (Ringleb, Henrik-Michael 2005, S. 164). Dies entspricht der Praxis zumindest in der großen AG. So liegt die Vorstandsgröße der DAX 30-Unternehmen zwischen 3 und 13 (im Mittel 6,5) Mitgliedern (eigene Auswertung von Unternehmensinformationen, August 2003). In kleineren AG sind hingegen auch Alleinvorstände anzutreffen (Vogel, C. Wolfgang 1980, S. 89 ff.). Eine mindestens zweiköpfige Besetzung ergibt sich im Übrigen immer dann, wenn nach den gesetzlichen Vorschriften zur Mitbestimmung der Arbeitnehmer ein Arbeitsdirektor zu bestellen ist (Mertens, Hans-Joachim 1988, S. 56). Besteht der Vorstand aus mehreren Personen, so kann der Aufsichtsrat ein Mitglied zum Vorstandsvorsitzenden ernennen (§ 84 Abs. 2 AktG).
3. Heterogenität der Besetzung
Mit der Teamgröße steigt nicht nur die Informationsaufnahme- und -verarbeitungskapazität, sondern auch die Wahrscheinlichkeit, dass die Vielfalt der in der Gruppe vertretenen Eigenschaften zunimmt (vgl. Wiersema, Margarethe F./Bantel, Karen A. 1992, S. 100). Der Grad der Heterogenität der Zusammensetzung multipersonaler Vorstände stellt eine wichtige Einflussgröße der Funktionsfähigkeit des Top Managements dar. Aus dem „ Upper Echelons “ -Ansatz (siehe III.) hat sich eine rege empirische Forschung entwickelt, die sich insb. mit den Folgen einer mehr oder weniger heterogenen Zusammensetzung von Top-Management-Teams befasst.
Im (Regel-)Fall eines mehrköpfigen Top Managements bedarf es einer organinternen Arbeitsteilung. Dabei kann zwischen aufbauorganisatorischen Basismodellen und eher ablauforganisatorischen Fragen der Entscheidungsfindung unterschieden werden.
1. Aufbauorganisatorische Basismodelle
Das Kompetenzverhältnis zwischen den Top Managern als erste Gestaltungsdimension kann dem Kollegial- oder dem Direktorialprinzip folgen (hierzu und zum Folgenden v.Werder, Axel von 1987). Nach dem Kollegialprinzip werden die Aufgaben der Unternehmensleitung gleichberechtigt von allen Mitgliedern des Top Managements wahrgenommen. Alternativ sieht das Direktorialprinzip vor, einem Top Manager Weisungsbefugnisse gegenüber den übrigen Mitgliedern einzuräumen, sodass die Ausübung der Funktion der Unternehmensleitung letztlich in den Händen dieser einen Person liegt. Die zweite Gestaltungsdimension bezieht sich auf Handlungssegmente außerhalb des Kernbereichs der Leitungsaufgaben, die den Mitgliedern des Top Managements übertragen werden. Beschränken sich ihre diesbezüglichen Kompetenzen auf Aktivitäten der Entscheidungsvorbereitung, auf deren Grundlage kollegiale Beschlüsse gefasst werden, so werden die Zuständigkeitsbereiche als Portefeuilles bezeichnet. Werden den Top Managern hingegen individuelle Entscheidungskompetenzen für ihre jeweiligen Handlungssegmente eingeräumt, so werden diese als Ressorts angesprochen. Aus der paarweisen Kombination der vier Gestaltungsprinzipien ergeben sich mit dem Sprechermodell, dem Ressortmodell, dem Stabs- und dem Hierarchiemodell vier Basismodelle der Top-Management-Organisation.
Aus juristischer Perspektive ist zu beachten, dass § 77 Abs. 1 AktG für den multipersonalen Vorstand einer deutschen AG zwingend das Kollegialprinzip vorsieht und folglich die direktorialen Organisationsmodelle als Gestaltungsalternativen ausscheiden. In der Rechtswirklichkeit nehmen allerdings nicht wenige Vorstandsvorsitzende eine so starke Stellung ein, dass faktisch doch ein Direktorialmodell vorliegt (Semler, Johannes 2000, S. 727 ff.). Hinsichtlich der Zuständigkeitsbereiche ergibt sich ein Spannungsfeld zwischen Gesamtverantwortung und Ressortverteilung (vgl. v.Werder, Axel von 1987, S. 2269 ff.; Bernhardt, Wolfgang/Witt, Peter 1999; Fleischer, Holger 2003, S. 7 f.). Vorstandsmitglieder sind danach berechtigt und verpflichtet, sich über die Verantwortungsbereiche ihrer Kollegen zu informieren und bei Zweifeln (z.B. an der Recht- oder Zweckmäßigkeit) auch zu intervenieren.
2. Entscheidungsfindung im multipersonalen Vorstand
Für die zwingend dem Gesamtvorstand überantworteten Aufgaben sind Entscheidungen im Gremium zu treffen. Die Frequenz von Vorstandssitzungen liegt zwischen einmal wöchentlich und einmal monatlich, wobei die Sitzungen im Durchschnitt vier bis fünf Stunden dauern (Bleicher, Knut/Paul, Herbert 1986). Über Tagesordnungspunkte kann entweder nach dem Einstimmigkeits- oder einem Mehrheitsprinzip abgestimmt werden. Dem Vorstandsvorsitzenden dürfen dabei in Grenzen besondere Rechte eingeräumt werden. Die Gefahren strategischen Verhaltens bei Abstimmungen sollten durch die Gestaltung der Geschäftsordnung möglichst weitgehend vermieden werden (z.B. Ausschluss sachlich nicht gerechtfertigter Abstimmungspakete) (Witt, Peter 2003).
VI. Ausblick
Das Top Management sieht sich mit wachsenden Anforderungen unterschiedlicher Provenienz konfrontiert. Zu denken ist etwa an die Globalisierung sowie die Ansprüche der Kapitalmarktteilnehmer. Letztere führen zu einer bislang unbekannten Transparenz der Unternehmensführung.
Mit Blick auf die (empirische) Top-Management-Forschung darf zum einen nicht verkannt werden, dass Erkenntnisse über das Top Management in Deutschland noch immer rar sind und internationale Unterschiede in den Führungssystemen bei einer Übertragung empirischer Einsichten auf deutsche Vorstände zumindest in Rechnung zu stellen sind. Zum anderen basieren die Studien ganz überwiegend auf Erhebungen demographischer oder struktureller Eigenschaften von Top-Management-Teams, ohne relevante Prozesse, die in oder zwischen Organen ablaufen, unmittelbar zu erfassen (Pettigrew, Andrew M. 1992, S. 175 f.). Hierin dürfte eine wesentliche Herausforderung an die zukünftige Forschung zu sehen sein. Die theoretische Fundierung entsprechender Untersuchungen ist dabei nicht auf eine Perspektive – wie etwa die Agency-Theorie – einzuengen (vgl. Cannella, Albert A./Monroe, Martin J. 1997).
Literatur:
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Bernhardt, Wolfgang/Witt, Peter : Unternehmensleitung im Spannungsfeld zwischen Ressortverteilung und Gesamtverantwortung, in: ZfB, Jg. 69, 1999, S. 825 – 845
Bleicher, Knut/Paul, Herbert : Das amerikanische Board-Modell im Vergleich zur deutschen Vorstands-/Aufsichtsratsverfassung – Stand und Entwicklungstendenzen, in: DBW, Jg. 46, 1986, S. 263 – 288
Cannella, Albert A./Monroe, Martin J. : Contrasting Perspectives on Strategic Leaders: Toward a More Realistic View of Top Managers, in: JMan, Jg. 23, 1997, S. 213 – 237
Child, John : Organizational Structure, Environment and Performance: The Role of Strategic Choice, in: Sociology, Jg. 6, 1972, S. 1 – 22
Daft, Richard L. : Management, 5. A., Fort Worth et al. 2000
Finkelstein, Sydney/Hambrick, Donald C. : Strategic Leadership: Top Executives and Their Effects on Organizations, Minneapolis/St. Paul et al. 1996
Fleischer, Holger : Zur Leitungsaufgabe des Vorstands im Aktienrecht, in: ZIP, Jg. 24, 2003, S. 1 – 11
Gedajlovic, Eric R./Shapiro, Daniel M. : Management and Ownership Effects: Evidence From Five Countries, in: SMJ, Jg. 19, 1998, S. 533 – 553
Goette, Wulf : Leitung, Aufsicht, Haftung – zur Rolle der Rechtsprechung bei der Sicherung einer modernen Unternehmensführung, in: Festschrift aus Anlaß des fünfzigjährigen Bestehens von Bundesgerichtshof, Bundesanwaltschaft und Rechtsanwaltschaft beim Bundesgerichtshof, hrsg. v. Geiß, Karlmann et al., Köln et al. 2000, S. 123 – 142
Graumann, Matthias/Grundei, Jens : Business Judgment Rule, in: DBW, Jg. 65, 2005, S. 652 – 656
Grundei, Jens/Talaulicar, Till : Company Law and Corporate Governance of Start-ups in Germany: Legal Stipulations, Managerial Requirements, and Modification Strategies, in: JMG, Jg. 6, 2002, S. 1 – 27
Grundei, Jens/Werder, Axel v. : Die Angemessenheit der Informationsgrundlage als Anwendungsvoraussetzung der Business Judgment Rule – Anforderungen an die Fundierung strategischer Entscheidungen aus betriebswirtschaftlicher Sicht, in: Die Aktiengesellschaft, Jg. 50, 2005, S. 825 – 834
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Hambrick, Donald C. : Top Management Groups: A Conceptual Integration and Reconsideration of the „ Team “ Label, in: ROB, Bd. 16, 1994, S. 171 – 213
Hambrick, Donald C./Finkelstein, Sydney : Managerial Discretion: A Bridge Between Polar Views of Organizational Outcomes, in: ROB, Bd. 9, 1987, S. 369 – 406
Hambrick, Donald C./Mason, Phyllis A. : Upper Echelons: The Organization as a Reflection of Its Top Managers, in: AMR, Jg. 9, 1984, S. 193 – 206
Kremer, Thomas : Kommentierungen, in: Kommentar zum Deutschen Corporate Governance Kodex, hrsg. Ringleb, Henrik-Michael et al., 2. A., München 2005
Mertens, Hans-Joachim : Kommentierungen, in: Kölner Kommentar zum Aktiengesetz, Band 2, 1. Lieferung §§ 76 – 94, hrsg. v. Zöllner, Wolfgang, 2. A., Köln et al. 1988
Mintzberg, Henry : The Nature of Managerial Work, New York et al. 1973
Pettigrew, Andrew M. : On Studying Managerial Elites, in: SMJ, Jg. 13, 1992, S. 163 – 182
Ringleb, Henrik-Michael : Kommentierungen, in: Kommentar zum Deutschen Corporate Governance Kodex, hrsg. v., Ringleb, Henrik-Michael et al., 2. A., München 2005
Schrader, Stephan : Spitzenführungskräfte, Unternehmensstrategie und Unternehmenserfolg, Tübingen 1995
Semler, Johannes : Rechtsvorgabe und Realität der Organzusammenarbeit in der Aktiengesellschaft, in: Deutsches und europäisches Gesellschafts-, Konzern- und Kapitalmarktrecht, hrsg. v. Schneider, Uwe H. et al., Köln 2000, S. 721 – 734
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Shleifer, Andrei/Vishny, Robert W. : A Survey of Corporate Governance, in: Journal of Finance, Jg. 52, 1997, S. 737 – 783
Steinmann, Horst/Schreyögg, Georg : Management: Grundlagen der Unternehmensführung, 5. A., Wiesbaden 2000
Vogel, C. Wolfgang : Aktienrecht und Aktienwirklichkeit: Organisation und Aufgabenteilung von Vorstand und Aufsichtsrat, Baden-Baden 1980
Werder, Axel v. : Kommentierungen, in: Kommentar zum Deutschen Corporate Governance Kodex, hrsg. v. Ringleb, Henrik-Michael et al., 2. A., München 2005
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Werder, Axel v. : Organisation der Unternehmungsleitung und Haftung des Top-Managements, in: DB, Jg. 40, 1987, S. 2265 – 2273
Wiersema, Margarethe F./Bantel, Karen A. : Top Management Team Demography and Corporate Strategic Change, in: AMJ, Jg. 35, 1992, S. 91 – 121
Witt, Peter : Vorstand/Board: Aufgaben, Organisation, Entscheidungsfindung und Willensbildung – Betriebswirtschaftliche Ausfüllung, in: Handbuch Corporate Governance, hrsg. v. Hommelhoff, Peter/Hopt, Klaus J./Werder, Axel v., Köln et al. 2003, S. 245 – 260
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