|
Unternehmensstrategien
Inhaltsübersicht
I. Unternehmens- versus Wettbewerbsstrategien – eine begriffliche Abgrenzung
II. Diversifikationsstrategie
III. Portfoliomodelle
IV. Kritische Würdigung
I. Unternehmens- versus Wettbewerbsstrategien – eine begriffliche Abgrenzung
Die Lehre des Strategischen Managements unterscheidet grundsätzlich zwei Möglichkeiten, überdurchschnittliche Renditen zu erzielen. Erstens kann eine Firma in einer Branche tätig sein, die durch günstige strukturelle Merkmale allen Firmen überdurchschnittliche Renditen ermöglicht. Zweitens kann eine Firma durch Ressourcenbündelung eine Position aufbauen, die ihr gegenüber anderen Firmen der Branche langfristige Wettbewerbsvorteile verschafft und so ebenfalls zu überdurchschnittlichen Renditen führt. Beide Erfolgsquellen können sowohl auf der Ebene der Unternehmes- als auch auf der Ebene der Wettbewerbsstrategie betrachtet werden (z.B. Grant, Robert M. 2002; Steinmann, Horst/Schreyögg, Georg 2000).
Diese beiden strategischen Ebenen lassen sich mittels zweier Grundsatzfragen differenzieren:
Die Beantwortung der ersten Frage legt im weitesten Sinne die Unternehmensstrategie ( „ corporate strategy “ ) fest. Auf dieser Ebene werden die Tätigkeiten eines Unternehmens in verschiedenen Branchen und Märkten beschrieben. Strategische Entscheidungen in diesem Bereich sind insb. Diversifikation, vertikale Integration, Akquisitionen und der interne Aufbau von neuen Geschäftseinheiten. Ein wichtiger Entscheidungsprozess auf dieser Ebene ist der über die Verteilung von finanziellen, immateriellen und personellen Ressourcen zwischen verschiedenen Geschäftseinheiten. Letztendlich ist die Entscheidung, bestimmte Geschäftseinheiten zu verkaufen oder zu liquidieren, auch eine Frage der Unternehmensstrategie. Das Unternehmen wird dementsprechend als ein Portfolio von Geschäftsfeldern verstanden.
Häufig wird in der Lehre des Strategischen Managements den Fragen der Wettbewerbsstrategie mehr Aufmerksamkeit gewidmet. In der Forschung gibt es aber eine Vielfalt von Studien, insb. bzgl. des Erfolges verschiedener Diversifikationsstrategien, wie auch der Implementation von Diversifikationsstrategien. Ebenso finden in der Praxis Portfoliomodelle, die von verschiedenen Beratungsunternehmen entwickelt wurden, als Entscheidungshilfe für die Verteilung von Ressourcen auf der Unternehmensebene großen Anklang.
II. Diversifikationsstrategie
In Forschungen zur Diversifikationsstrategie werden üblicherweise folgende Fragen behandelt:
| - | Kann ein Unternehmen durch Investitionen in eine andere Branche höhere Renditen erzielen als in Branchen, in denen es bereits etabliert ist? | | - | Ist es besser, in ähnliche Branchen zu investieren (eine verbundene Diversifikationsstrategie) oder Risiko zu teilen, indem man in verschiedene Branchen investiert (eine unverbundene Diversifikationsstrategie)? |
Seit dem Ende der industriellen Revolution und insb. nach dem Zweiten Weltkrieg, haben v.a. große Unternehmen, aber auch zunehmend mittelständische und sogar neu gegründete Firmen versucht, Produkt-Markt-Strategien für verschiedene Märkte zu entwickeln. Alfred Chandler untersuchte in mehreren Studien die historische Entwicklung von größeren amerikanischen Aktiengesellschaften bzgl. ihrer Diversifikationsstrategien (z.B. Chandler, Alfred 1962; Chandler, Alfred 1977). Er zeigte die Entwicklung von Unternehmen, die häufig mit einem einzelnen Produkt in einer bestimmten lokalen Branche begannen und nach einer gewissen Zeit größere regionale und nationale Märkte eroberten. Mit freien Kapazitäten, insb. im Marketing, konnten die Firmen damit erfolgreiche Produkte und Fähigkeiten in bestimmten Branchen auf andere Branchen übertragen.
Eine ebenfalls sehr bekannte empirische Studie auf diesem Gebiet führte Richard Rumelt Anfang der 1970er-Jahre durch (Rumelt, Richard 1974). Er fand heraus, dass seit dem Zweiten Weltkrieg die Zahl der „ Single Business “ -Unternehmen (d.h. Unternehmen, die in nur einem Geschäftsfeld tätig sind) innerhalb der sog. Fortune 500 stetig fiel und die Zahl von diversifizierten Unternehmen zugleich stetig wuchs. In Extremfällen führte diese Diversifikationsstrategie zu sog. Konglomeraten, d.h. zu großen Unternehmen mit einem breiten Portfolio von Produkten in vielen verschiedenen, unverbundenen Branchen. Beispiele dazu sind Firmen wie Westinghouse Electric in den USA oder Siemens in Deutschland. In jüngster Zeit ist jedoch wieder ein rückläufiger Trend, weg von der breiten Diversifikation, zu beobachten.
1. Gründe für Diversifikation
Auf die Frage, was Unternehmen zur Diversifizierung motiviert, werden häufig drei Gründe angeführt: Wachstum, Risikoverteilung und Synergien.
Firmen, die in gesättigten, wachstumsschwachen Branchen tätig sind, versuchen – auch aufgrund des von ihren Aktionären ausgeübten Drucks – neue Wachstumsfelder zu definieren. Ein klassisches Beispiel sind die Diversifikationsversuche von Tabak- und Zigarettenherstellern in den USA, die, um dem Dilemma der schrumpfenden Märkte für ihre Standardprodukte entgegenzuwirken, breite Diversifikationsstrategien verfolgten. Philip Morris kaufte bspw. eine Reihe von Firmen im Lebensmittelbereich und anderen Branchen auf. Andere Beispiele in den 1970er-Jahren waren die Versuche von Ölgesellschaften, in neuen Branchen Fuß zu fassen. Exxon ist durch Akquisitionen in die Computer- und Büroautomationsbranche eingestiegen und Mobil Oil durch die Akquisition von Montgomery Ward in die Einzelhandelsbranche. Die Erfolge derartiger Wachstumsstrategien durch Diversifikation waren sehr gemischt (z.B. Porter, Michael 1987).
Ein zweiter wichtiger Grund für die Diversifikation, der v.a. aus der Finanzierungslehre kommt, ist die Risikoverteilung. Die Grundidee ist, dass sich das Risiko auf verschiedene Gebiete verteilt, wenn ein Unternehmer in mehreren Branchen tätig ist (z.B. Brealey, Richard A./Myers, Stewart C. 2000). Das sog. „ Capital Asset Pricing Model “ ist die formalisierte Abbildung dieser Idee. Allerdings zeigten Studien in den USA, dass Risikoverteilung durch Management-Diversifikationsstrategien keine Vorteile für Aktienbesitzer bringt. Aktionäre können ihre eigene Diversifikationsstrategie besser verfolgen, indem sie selbst Investments in mehrere Firmen tätigen (z.B. Levy, Haim/Sarnat, Marshall 1970; Lubatkin, Michael H./Chatterjee, Sayan 1994).
Der dritte Grund ist die Herstellung von Synergieeffekten. Diese Idee basiert auf dem Argument, dass Diversifikation durch neue Kombinationen von Ressourcen zu langfristigen Wettbewerbsvorteilen führen kann und letztendlich zu mehr Wert für den Aktienbesitzer. Man hofft, durch die Zusammenlegung von Unternehmensteilen, Kosteneffekte oder Differenzierungsmöglichkeiten zu schaffen. Sehr oft wird auch mit Synergien argumentiert, wenn Branchen zusammenwachsen. Aus diesem Grund kaufte bspw. die japanische Firma Sony in den 1990er-Jahren Columbia Pictures und ihr Wettbewerber Matsushita das Filmstudio MCA. Beide waren überzeugt, dass es Synergien zwischen „ Hardware “ auf einer Seite (Videogeräte, Kameras, etc.) und „ Software “ (die Filme) auf der anderen Seite gibt. Wie bei den mit Wachstum begründeten Diversifikationen, sind auch die Ergebnisse von solch synergiebildenden Diversifikationsstrategien sehr unterschiedlich (z.B. Sirower, Mark L. 1997).
2. Formen der Diversifikation
In der Literatur werden verschiedene Formen der Diversifikation behandelt. Die Erweiterung auf eng verwandte Geschäftsbereiche wird als „ verbundene “ Strategie und die Diversifikation in neue Geschäftsfelder ohne Bezug zum angestammten Geschäft als „ unverbundene “ Strategie bezeichnet. Diversifikation entlang der Wertschöpfungskette wird „ vertikal “ genannt. Fragen der vertikalen Diversifikation werden in der Literatur am häufigsten im Zusammenhang mit der Transaktionskostentheorie behandelt. Diese grundsätzlichen Optionen können durch interne Entwicklung, Akquisition und/oder Kooperation realisiert werden. Die bereits erwähnte Studie von Porter (Porter, Michael 1987) zeigte, dass über 70% der Diversifikationsversuche in den USA mittels Akquisitionen erfolgten. In jüngster Zeit wird für die Kooperationsstrategie als risikoarme und vorteilhafte Variante der Diversifikation plädiert (z.B. Harrigan, Kathryn Rudie 1988; Sydow, Jörg 1992; Jarillo, J. Carlos 1993). Aber die Erfolgsquote von Kooperationen ist auch eher niedrig.
3. Forschungsergebnisse über Diversifikation und Unternehmenserfolg
In seiner bereits erwähnten Studie kam Rumelt zu dem Ergebnis, dass Diversifikation insgesamt nicht zu höherer Rentabilität führt. Aber je nach Art der Diversifikationsstrategie gab es doch Leistungsunterschiede. Die untersuchten Firmen, die eine verbundene Diversifikationsstrategie verfolgten, waren signifikant rentabler als die Firmen mit unverbundener Diversifikation. Eine Reihe von anderen Forschern hat diesen Befund Rumelts bestätigt (z.B. Montgomery, Cynthia A. 1979; Bettis, Richard A. 1981; Varadarajan, P. Rajan/Ramanujam, Vasudevan 1987; Lubatkin, Michael H./Rogers, Ronald C. 1989). Andere Studien bewiesen jedoch das Gegenteil: Unverbundene Diversifikation sei vorteilhafter (z.B. Michel, Allen/Shaked, Israel 1984; Elgers, Pieter T./Clark, John J. 1980; Chatterjee, Sayan 1986; Chatterjee, Sayan/Wernerfelt, Birger 1991). Hier zeigte sich, dass eine erfolgreiche Diversifikation nur mit dem Transfer von Ressourcen oder Fähigkeiten erzielt werden kann. Andere Studien unterstützten diesen „ Resourced-based View “ von erfolgreicher Diversifikation (z.B. Lemelin, Andre 1982; Nayyar, Praveen R. 1993; Prahalad, Coimbatore K./Bettis, Richard A. 1986). Eine „ Metaanalyse “ von über 55 empirischen Studien fand eine kurvilineare Beziehung zwischen Diversifikation und Erfolg (Palich, Leslie E./Cardinal, Laura B./Miller, C. Chet 2000). Diese Studie zeigte, dass die Rentabilität von Firmen, die eine verbundene Diversifikationsstrategie verfolgten, zunächst stieg, dann aber wieder sank, wenn diese Firmen ihre Strategie zu sehr auf eine unverbundene Diversifikation ausweiteten. Nach diesen Autoren liegen die Vorteile der verbundenen Diversifikation in Ressourcenteilung und den dadurch gewonnenen „ Economies of Scope “ . Allerdings ist die positive Korrelation zwischen verbundener Diversifikation und Rentabilität nicht besonders stark.
III. Portfoliomodelle
Um Unternehmensstrategieentscheidungen zu unterstützen, gab es in den 1960er- und 1970er-Jahren die Entwicklung von sog. „ Portfolio-Planungsmodellen “ . Diese Modelle versuchen, durch die graphische Darstellung von strategischen Geschäftseinheiten anhand bestimmter Variablen, Investitions- oder Verkaufsentscheidungen zu bestimmen. Das einfachste Portfoliomodell ist die in Abb. 1 dargestellte sog. „ Wachstums-Marktanteilsmatrix “ der Boston Consulting Gruppe (BCG) (für eine detailliertere Beschreibung siehe Steinmann, Horst/Schreyögg, Georg 2000). Dieses Modell mit nur zwei Variablen ist sehr einfach in der Anwendung. Es wurde stark kritisiert, dass diese beiden Variablen alle anderen strategischen Aspekte vernachlässigten. Kritisch gesehen wird auch die strategische Empfehlung, die sog. „ Poor Dogs “ zu liquidieren oder zu verkaufen. Empirische Studien zeigten, dass ein solcher Schritt auch falsch sein könnte, weil solche strategische Geschäftseinheiten trotzdem etwa durch eine Spezialisierung zu hohen Renditen führen können (z.B. Hambrick, Donald C./MacMillan, Ian C./Day, Diana L. 1982). In den 1970er-Jahren hat die Unternehmensberatung McKinsey, in Zusammenarbeit mit General Electric, ein komplexeres Modell für Portfolio-Analysen entwickelt. Die zwei Achsen dieses Modells repräsentieren ebenfalls die Attraktivität der Branche (anhand der externen Faktoren wie Marktgröße, Marktwachstum, Branchenrentabilität usw.) und die Wettbewerbsposition der strategischen Geschäftseinheit (anhand der internen Faktoren wie Wettbewerbsposition, relative Rentabilität usw.). Neben einer Reihe anderer Portfoliokonzepte in der Literatur (für eine detaillierte Beschreibung siehe Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas 2001; Hahn, Dietger 1999) ist das Konzept der Unternehmensberatung Arthur D. Little zu erwähnen, die eine dynamische Komponente in das Modell einbaute, indem der Produktlebenszyklus als Basis herangezogen wurde.
Abb. 1: Die BCG-Matrix (Quelle: Steinmann, Horst/Schreyögg, Georg 2000, S. 214)
Zusammenfassend ist zu verdeutlichen, dass Portfoliomodelle in der Praxis sehr nützlich sein können, um komplexe Zusammenhänge in den Portfolios von größeren Unternehmen anschaulich darzustellen. Es ist jedoch zu beachteten, dass die strategischen Empfehlungen derartiger Modelle nicht unreflektiert angewandt werden können.
IV. Kritische Würdigung
Die Formulierung und Implementierung von Unternehmensstrategien ist sicherlich eine der komplexesten Aufgaben in der Unternehmensführung. Je größer und diversifizierter das Unternehmen, umso komplexer ist diese Herausforderung. Die uneinheitlichen Forschungsergebnisse auf diesem Gebiet zeigen, wie schwierig es ist, allgemeine Regeln der Unternehmensstrategie zu definieren. Für die Praxis gibt es eine Reihe von hilfreichen Konzepten wie die Portfolio-Modelle, die allerdings auch mit großen Gefahren verbunden sind. Vor allem ist die Suche nach angeblichen Synergien als Begründung von vielen Diversifikationsentscheidungen häufig fehlgeschlagen. Erfolgreiche Manager, wie z.B. Jack Welch bei General Electric, zeigten einerseits Konsistenz mit ihren Visionen und Unternehmenszielen, bewiesen aber andererseits die Flexibilität, um auf Änderungen in verschiedenen Branchen und Wettbewerbsbedingungen zu reagieren. Eine zu starre Verfolgung von Unternehmensstrategien, basierend auf einfachen Portfoliomodellen oder auf einseitigen Erfahrungen, kann zu Fehlinvestitionen und großen Wertverlusten führen. Die Kombination aus Konsistenz und Flexibilität ist die Kunst der Unternehmensstrategie.
Literatur:
Bettis, Richard A. : Performance differences in related and unrelated diversified firms, in: SMJ, Jg. 2, 1981, S. 379 – 393
Brealey, Richard A./Myers, Stewart C. : Principles of Corporate Finance, 6. A., New York 2000
Chandler, Alfred : The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business, Cambridge 1977
Chandler, Alfred : Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise, Cambridge 1962
Chatterjee, Sayan : Type of synergy and economic value: The impact of acquisitions on merging and rival firms, in: SMJ, Jg. 7, 1986, S. 119 – 139
Chatterjee, Sayan/Wernerfelt, Birger : The Link between Resources and Type of Diversification: Theory and Evidence, in: SMJ, Jg. 12, 1991, S. 33 – 48
Elgers, Pieter T./Clark, John J. : Merger types and shareholder wealth returns: Additional evidence, in: Financial Management, Jg. 9, 1980, S. 66 – 72
Grant, Robert M. : Contemporary Strategy Analysis, 2. A., Malden MA 2002
Hahn, Dietger : Zweck und Entwicklung der Portfolio-Konzepte in der strategischen Unternehmungsplanung, 8. A., Heidelberg 1999
Hambrick, Donald C./MacMillan, Ian C./Day, Diana L. : Strategic attributes and performance in the BCG-matrix – A PIMS-based analysis of industrial product business, in: AMJ, Jg. 25, 1982, S. 510 – 531
Harrigan, Kathryn Rudie : Joint Ventures and Competitive Strategy, in: SMJ, Jg. 9, 1988, S. 141 – 158
Jarillo, J. Carlos : Strategic Networks: Creating the borderless organization, Oxford 1993
Lemelin, Andre : Relatedness in the patterns of interindustry diversification, in: Review of Economics and Statistics, Jg. 64, 1982, S. 646 – 647
Levy, Haim/Sarnat, Marshall : Diversification, Portfolio Analysis and the Uneasy Case for Conglomerate Mergers, in: Journal of Finance, Jg. 25, 1970, S. 795 – 802
Lubatkin, Michael H./Chatterjee, Sayan : Extending Modern Portfolio Theory into the Domain of Corporate Strategy: Does It Apply?, in: AMJ, Jg. 37, 1994, S. 109 – 136
Lubatkin, Michael H./Rogers, Ronald C. : Diversification, systematic risk and shareholder return: The capital market extension of Rumelt\'s study, in: AMJ, Jg. 32, 1989, S. 454 – 465
Michel, Allan/Shaked, Israel : Does business diversification affect performance?, in: Financial Management, Jg. 13, 1984, S. 18 – 25
Montgomery, Cynthia A. : Diversification market structure and firm performance: An extension of Rumelt\'s model, Purdue University 1979
Nayyar, Praveen R. : Performance Effects of Information Asymmetry and Economies of Scope in Diversified Service Firms, in: AMJ, Jg. 36, 1993, S. 28 – 57
Palich, Leslie E./Cardinal, Laura B./Miller, C. Chet : Curvilinearity in the diversification – performance linkage: An examination of over three decades of research, in: SMJ, Jg. 21, 2000, S. 155 – 174
Porter, Michael E. : From competitive advantage to corporate strategy, in: HBR, Jg. 65, H. 3/1987, S. 43 – 59
Prahalad, Coimbatore K./Bettis, Richard A. : The Dominant Logic: A New Linkage Between Diversity and Performance, in: SMJ, Jg. 7, 1986, S. 485 – 502
Rumelt, Richard : Strategy, Structure and Economic Performance, Cambridge 1974
Sirower, Mark L. : The Synergy Trap: How Companies Lose the Acquisition Game, New York 1997
Steinmann, Horst/Schreyögg, Georg : Management, 5. A., Wiesbaden 2000
Sydow, Jörg : Strategische Netzwerke, Wiesbaden 1992
Varadarajan, P. Rajan/Ramanujam, Vasudevan : Diversification and performance: A reexamination using a new two-dimensional conceptualization of diversity in firms, in: AMJ, Jg. 30, 1987, S. 380 – 397
Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas : Strategisches Management, 3. A., Wiesbaden 2001
|
