|
Allianz, strategische
Inhaltsübersicht
I. Begriff und Typen
II. Ziele und Kontext
III. Erfolg und Erfolgsfaktoren
I. Begriff und Typen
1. Theoretische und praktische Verankerung
Institutionsformen „ jenseits von Markt und Hierarchie “ erlangten in den letzten Jahren sowohl in der Praxis als auch in der Wissenschaft eine stark steigende Bedeutung. Obwohl zwischenbetriebliche Kooperationen grundsätzlich nichts Neues sind und sich menschliche Gemeinschaften seit jeher durch ein Neben- und Miteinander von Kooperation und Wettbewerb ausgezeichnet haben, waren in den letzten Jahren doch eine besondere Intensität und Kreativität im Einsatz unterschiedlicher Formen von Allianzen zu verzeichnen. Dadurch entstanden zahlreiche innovative Formen der unternehmensübergreifenden Organisation wirtschaftlicher Aktivitäten, die zum Verschwimmen der Grenzen zwischen einzelnen Unternehmen, aber auch zwischen Unternehmen und Markt geführt haben. Parallel zur steigenden wirtschaftlichen Bedeutung von Allianzen und Netzwerken nahm auch die wissenschaftliche Beschäftigung mit dieser Themenstellung zu. Die theoretischen Beschreibungs- und Erklärungsansätze greifen auf eine Fülle unterschiedlicher sozial- und wirtschaftswissenschaftlicher Theorien zurück, die man in drei theoretische Perspektiven gruppieren kann: (1) Ökonomische Theorien, insb. Institutionenökonomie, Industrieökonomie, Spieltheorie, Evolutionsökonomie und Politische Ökonomie; (2) Interorganisationstheorien, insb. Resource-Dependence-Theorie, Organisationsökologische Ansätze, Neoinstitutionalistische Ansätze, Soziale Netzwerkansätze, Interorganisationale Lerntheorie und Interorganisationale Vertrauensforschung; (3) Theorien des Strategischen Managements, insb. markt-, ressourcen- und wissensbasierte Strategieansätze und Internationalisierungstheorien. Trotz der intensiven Forschungs- und Publikationstätigkeit bestehen nach wie vor erhebliche Defizite in der Theoriebildung und in der tiefer greifenden empirischen Aufarbeitung des Forschungsgegenstandes (Hagedoorn, John/Osborn, Richard 1997).
2. Begriffsbestimmung
Man versteht unter einer strategischen Allianz eine auf den Aufbau und/oder auf die Absicherung von Erfolgspotenzialen ausgerichtete, eher heterarchische Verbindung von rechtlich selbstständigen Unternehmen. Strategische Allianzen ermöglichen die Kombination von komplementären oder gleichartigen Ressourcen zur gemeinsamen Erzielung von Wettbewerbsvorteilen. Quelle der Wettbewerbsvorteile sind Synergien durch die Poolung gleichartiger oder die Verbindung komplementärer Ressourcen. Damit ist die strategische Allianz sowohl von jeglichen operativen Kooperationen, als auch von eindeutig hierarchischen Unternehmensverbindungen (Akquisitionen mit Mehrheitsbeteiligung oder Beherrschungsvertrag und Fusionen) abgegrenzt. Während in einigen älteren Publikationen der Begriff strategische Allianz noch für strategische Kooperationen mit bestimmten Merkmalen (in der Regel für Vertragskooperationen) reserviert wurde, wird Allianz heute üblicherweise als Sammelbegriff für jede Art der verbindlichen strategischen Kooperationen zwischen Unternehmen, aber auch Non-Profit-Organisationen (z.B. Forschungseinrichtungen) verwendet.
Abgeleitet von dem dargestellten Begriffsverständnis können folgende Merkmale als konstituierend für Allianzen angesehen werden (Lewis, Jordan 1990; Bronder, Christof/Pritzl, Rudolf 1992; Sydow, Jörg 1992):
| - | einseitig aufkündbar (reversibel) | | - | eher heterarchisches Verhältnis zwischen den Partnern (keine eindeutige Über- bzw. Unterordnung) | | - | auf den Aufbau und/oder die Erhaltung von Erfolgspotenzialen und damit auf eine Stärkung der Wettbewerbsposition gerichtet | | - | Beibehaltung der rechtlichen Selbstständigkeit der beteiligten Unternehmen bzw. Organisationen | | - | Verlust der wirtschaftlichen Selbstständigkeit im Allianzbereich und damit ein bewusster, freiwilliger Autonomieverzicht (aber Bewahrung der wirtschaftlichen Selbstständigkeit außerhalb des Kooperationsfeldes) | | - | zeitliche Begrenzung möglich, aber nicht zwingend | | - | Verfolgung kompatibler, aber nicht notwendigerweise identischer Ziele. |
Strategische Allianzen stellen also eine Teilmenge von Kooperationen dar, die sich durch den expliziten Strategiebezug, ein Mindestmaß an Verbindlichkeit und die klare Ausrichtung der Partnerschaft auf die Erschließung von Synergien durch die Poolung von Ressourcen, die wechselseitige Spezialisierung oder den Informations- und Ressourcenaustausch auszeichnen.
Obwohl strategische Allianzen eine Teilmenge von Kooperationen darstellen, darf nicht übersehen werden, dass es zwischen Allianzpartnern nicht nur kooperatives Verhalten, sondern auch kompetitives Verhalten geben kann. Empirische Studien belegen, dass eine immer größere Zahl von Allianzen zwischen direkten Wettbewerbern eingegangen werden (Harbison, John/Pekar, Peter 1998). Das Ausmaß an konkurrierendem bzw. kooperativem Verhalten zwischen Partnern beeinflusst jedoch wesentlich die Stabilität und Dauer von Allianzen (Gomes-Casseres, Benjamin 1996; Park, Seung Ho/Russo, Michael 1996).
3. Formen von strategischen Allianzen
Eine wesentliche Stärke von strategischen Allianzen besteht darin, dass sie vielgestaltig sind und daher vielfältig eingesetzt werden können. Eine Klassifizierung von Allianzen und damit ein erster Überblick über ihre unterschiedlichen Ausgestaltungsformen ist nach unterschiedlichen Kriterien möglich: a) Klassifizierung nach der Richtung der verknüpften Aktivitäten bzw. Ressourcen
Horizontale Allianzen werden von Unternehmen gebildet, die in derselben Branche auf gleicher Wertschöpfungsstufe tätig sind (z.B. Lufthansa und SAS im Passagierflugverkehr). Vertikale Allianzen bedeuten die Zusammenarbeit von Unternehmen auf vor- bzw. nachgelagerter Wertschöpfungsstufe – Kunden-/Lieferantenallianzen (z.B. der Automobilzulieferer Magna und DaimlerChrysler in der Automobilproduktion). Laterale Allianzen werden von Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen eingegangen, um dadurch in neue Geschäfte zu diversifizieren (z.B. die Zusammenarbeit zwischen einem Verlag und einem Telekomunternehmen, um gemeinsam in das Internetgeschäft einzusteigen).
Horizontale und vertikale Allianzen dominieren die Kooperationsstatistiken eindeutig. Laterale Allianzen sind aufgrund häufig fehlender Synergien eher selten. b) Klassifizierung nach dem(n) betroffenen betrieblichen Funktionsbereich(en)
Es existieren sowohl Allianzen, die auf einen Funktionsbereich beschränkt bleiben, wie z.B. Beschaffungskooperationen oder F&E-Kooperationen als auch Allianzen, die mehrere Funktionsbereiche umfassen. Beispielsweise haben Siemens und Bosch ihre gesamten Aktivitäten auf dem Gebiet Haushaltsgeräte in ein Gemeinschaftsunternehmen eingebracht, das alle diesbezüglichen Funktionen von der F&E bis zur Vermarktung und der Administration durchführt. Empirische Befunde zeigen, dass die Mehrzahl der Allianzen mehrere betriebliche Funktionen umfasst (Hoffmann, Werner/Scherr, Maximilian 1999). Von den auf eine betriebliche Funktion fokussierten Allianzen haben die Vertriebs- und Produktionsallianzen die größte praktische Bedeutung, in Technologieunternehmen kommen darüber hinaus auch reine F&E-Allianzen häufig vor. c) Klassifizierung nach der Bindungsintensität und der Institutionalisierungsform
Die Bindungsintensität einer Allianz hängt v.a. davon ab, ob eine eigene Kooperationseinheit geschaffen wird und ob es zu einer kapitalmäßigen Verflechtung der Partner kommt. Abbildung 1 zeigt, wie sich die einzelnen Formen von strategischen Allianzen hinsichtlich ihrer Bindungsintensität unterscheiden.
Abb. 1: Formen von strategischen Allianzen in Abhängigkeit ihrer Bindungsintensität
Die drei in der Praxis häufigsten Institutionalisierungstypen sind die Vertragskooperation, das Joint Venture (Gemeinschaftsunternehmen) und die einseitige Minderheitsbeteiligung. Diese drei Typen decken gut 90% aller in der Realität vorkommenden Allianzen ab (Gulati, Ranjay/Singh, Harbir 1998; Hoffmann, Werner/Scherr, Maximilian 1999).
II. Ziele und Kontext
1. Einflussfaktoren auf die Bildung strategischer Allianzen
Theoretische Einsichten und empirische Befunde verdeutlichen, dass Unternehmen dann Allianzen eingehen, wenn
| - | eine große Diskrepanz zwischen der aktuellen Ressourcenausstattung und den künftigen Anforderungen des Umfeldes (Wettbewerbs) besteht, | | - | das Ressourcendefizit mit begrenztem Mitteleinsatz und Risiko rasch beseitigt werden soll und | | - | dem internen Ressourcenaufbau hohe Zeit- und Kostenbarrieren entgegenstehen. |
Hohe Umfeldunsicherheit und der daraus resultierende Flexibilitätsbedarf bei der Entwicklung der Ressourcenbasis des Unternehmens begünstigen also den Einsatz von strategischen Allianzen. Die intensiven Allianzaktivitäten von Biotechnologie- und IT-Unternehmen illustrieren diesen Zusammenhang.
In stabilen Umfeldern stellen Allianzen jedoch häufig nur die zweitbeste Lösung dar und die Unternehmen bevorzugen Akquisitionen und Fusionen zur Erschließung von Synergien zwischen Unternehmen (Hoffmann, Werner/Schaper-Rinkel, Wulf 2001). Wenn aber Akquisitionen und Fusionen hohe Barrieren entgegenstehen, werden auch Allianzen zur Stabilisierung des Umfeldes und damit zur Absicherung der Wettbewerbsposition eingesetzt.
Die zentrale Funktion von strategischen Allianzen liegt also im Meistern von hoher strategischer Unsicherheit durch die flexible Verbreiterung und Vertiefung der Ressourcenausstattung des Unternehmens. Im Sinne des Ressourcenbasierten Ansatzes begründet die daraus resultierende überlegene Ressourcenausstattung des Unternehmens nachhaltige Wettbewerbsvorteile und ermöglicht dadurch die Erzielung einer überdurchschnittlichen Rentabilität. Das Allianzportfolio des Unternehmens kann daher selbst eine wichtige strategische Ressource des fokalen Unternehmens darstellen (Hoffmann, Werner 2002).
Empirische Befunde bestätigen, dass Unternehmen aus High-Tech-Branchen (Harbison, John/Pekar, Peter 1998) sowie aus Branchen, die einem hohen Restrukturierungsdruck ausgesetzt sind (Hammes, Wolfgang 1994), eine besonders hohe Kooperationsneigung aufweisen.
Neben dem strategischen Ressourcenbedarf des Unternehmens werden die Allianzaktivitäten auch durch die vorhandenen bzw. verfügbaren Beziehungen bestimmt (Eisenhardt, Kathleen/Schoonhoven, Claudia Bird 1996). Zahlreiche empirische Studien belegen, dass Unternehmen bevorzugt mit jenen Partnern neue Allianzen eingehen, mit denen sie bereits seit längerer Zeit erfolgreich kooperieren. Diese Erkenntnis unterstreicht die Bedeutung von Vertrauen zwischen den Allianzpartnern für den Kooperationserfolg (Gulati, Ranjay 1995).
2. Ziele von strategischen Allianzen
Strategische Allianzen stellen Instrumente des Strategischen Managements dar, mit deren Hilfe die Unternehmensentwicklung im Sinne der angestrebten strategischen Ziele gestaltet werden kann. Der grundsätzliche Vorteil von strategischen Allianzen besteht darin, die Effizienz- w>und Flexibilitätsvorteile des Marktes mit der Stabilität und lernfördernden Atmosphäre der internen Organisation von wirtschaftlichen Aktivitäten zu kombinieren. Durch die Verknüpfung der Ressourcen und Aktivitäten mehrerer Unternehmen können Volumen-, Transfer- und Zeitvorteile erschlossen werden.
Im Einzelnen können Unternehmen mit Allianzen folgende Ziele verfolgen:
| - | Zeitvorteile, z.B. Beschleunigung von F&E-Projekten durch Zusammenlegen der Kompetenzen und Kapazitäten mehrerer Unternehmen (z.B. gemeinsame Chipentwicklung durch IBM, Siemens und Toshiba) oder Beschleunigung der Globalisierung durch regionale Partner (z.B. Expansion der Telekomunternehmen). | | - | Wissenszugang, insb. Zugriff auf bzw. Aneignung von Produkt- und Prozesstechnologien (z.B. Zugriff auf das Turbinen Know-how von Pratt & Whitney durch Siemens). | | - | Marktzugang, d.h. Zugang zu neuen Vertriebskanälen oder Absatzregionen durch Vermarktungspartner (z.B. Pharmaunternehmen, die für ihre Produkte durch Co-Marketing zusätzliche Vertriebsschienen eröffnen). | | - | Kosten senken/Marktmacht erhöhen, bspw. durch Poolung von Einkaufsmacht in Beschaffungskooperationen oder von Produktionskapazitäten zur Erzielung von Skaleneffekten in Form von Produktions-Joint-Ventures. | | - | Risiko vermindern, durch Aufteilung des Investitionsrisikos auf mehrere Partner (z.B. die gemeinsame Entwicklung des Advanced Photo Systems durch Kodak, Fuji und Polaroid); eine weitere Möglichkeit zur Risikoreduktion besteht darin, durch mehrere parallele Allianzen gleichzeitig unterschiedliche Entwicklungsoptionen zu verfolgen, um nicht „ Alles auf eine Karte setzen “ zu müssen. | | - | Akzeptanz sichern, bspw. durch lokale Partner in Schwellenländern (z.B. China-Joint-Venture) oder strategische Partnerschaften von erwerbswirtschaftlichen Unternehmen mit Non-Profit-Organisationen (z.B. die strategische Allianz von Federal Express mit dem Roten Kreuz in den USA). |
Die an einer Allianz beteiligten Unternehmen können durchaus unterschiedliche (aber kompatible) Ziele verfolgen. So kann bspw. für einen Partner das Ziel der Allianz darin bestehen, für seine Produkte einen neuen Markt zu erschließen (Marktzugang), während der andere Partner durch die Sortimentserweiterung eine bessere Auslastung seines Vertriebs anstrebt (Kosten senken und Marktmacht erhöhen).
Die vorliegenden empirischen Untersuchungen weisen recht unterschiedliche und im Zeitverlauf schwankende relative Bedeutungen der einzelnen Ziele bzw. Zielkombinationen von Allianzen aus. Allerdings belegen empirische Befunde die signifikante Abhängigkeit der Allianzziele von der Stellung des zugrunde liegenden Geschäfts im Marktlebenszyklus (Hoffmann, Werner/Scherr, Maximilian 1999): Während in der Einführungs- und Wachstumsphase die Ziele Wissenszugang, Marktzugang und Risikoreduktion hohe Bedeutung haben, dominiert in der Reife- und Rückgangsphase das Ziel Kostenreduktion und Marktmacht erhöhen.
III. Erfolg und Erfolgsfaktoren
Die vorliegenden Befunde über Erfolg bzw. Misserfolg von Allianzen weisen Erfolgsraten aus, die von unter 50% bis über 75% reichen. Diese divergierenden Ergebnisse sind nicht zuletzt darauf zurückzuführen, dass der Erfolg von Allianzen nicht so einfach festzustellen ist: Erfolg aus Sicht eines oder mehrerer Partner? Dauer oder Zielerreichung als Erfolgsmaßstab? Beurteilung nach dem Beitrag zur finanziellen Performance des Unternehmens oder zum Potenzialaufbau? Betrachtet man strategische Allianzen als Instrumente, die Unternehmen zur Verwirklichung ihrer strategischen Ziele einsetzen, ist der Allianzerfolg in erster Linie nach dem Zielerreichungsgrad aus Sicht jedes der Partnerunternehmen zu beurteilen. Ungeachtet der Schwierigkeiten, den Erfolg von Allianzen zu operationalisieren und zu messen, zeigen doch alle empirischen Studien, dass relativ viele strategische Allianzen scheitern (Bleeke, Joel/Ernst, David 1995) und die Instabilität von Allianzbeziehungen relativ hoch ist (Kogut, Bruce 1988; Park, Seung Ho/Russo, Michael 1996).
Mehrere Studien haben daher versucht, die Erfolgsfaktoren von strategischen Allianzen herauszuarbeiten (Fontanari, Martin 1995; Park, Seung Ho/Ungson, Gerardo 1997; Hoffmann, Werner/Schlosser, Roman 2001). Als wesentliche Voraussetzungen für die erfolgreiche Anbahnung von strategischen Allianzen wurden identifiziert: (1) übereinstimmende (kompatible) strategische Interessen ( „ strategischer Fit “ ), (2) komplementäre oder gleichartige Ressourcen, (3) etwa gleichwertige Leistungsbeiträge (Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht) und (4) Übereinstimmung grundlegender Werthaltungen und Weltsichten (übereinstimmendes Geschäftsverständnis). Eine etablierte Vertrauensbeziehung zwischen den handelnden Personen, die aus früherer Zusammenarbeit gewachsen ist, fördert die Anbahnung neuer strategischer Partnerschaften.
Das erfolgreiche laufende Management von strategischen Allianzen wird begünstigt durch (1) die sichtbar gelebte Unterstützung der Partnerschaft durch das Top-Management aller Partner, (2) den intensiven und offenen Informationsaustausch zwischen den Partnern, (3) die Bereitstellung der erforderlichen Ressourcen (quantitativ und qualitativ), (4) Institutionen und Routinen für den laufenden Informationsaustausch und die Koordination zwischen den Partnern sowie für die Überwachung der Allianzentwicklung, (5) ausreichende Autonomie und klare Kompetenzen für die operativen Allianzmanager und (6) die Aufrechterhaltung des Anreiz-Beitrags-Gleichgewichts.
In allen Entwicklungsphasen ist zu beachten, dass Allianzen durch einen Partner nur beschränkt gestaltbar sind. Allianzen verfügen per definitionem über mehrere Zentren der Willensbildung und -durchsetzung. Mit steigender Zahl der Partner sinkt dadurch die Möglichkeit eines einzelnen Unternehmens, seine Interessen zur Gänze durchzusetzen. Daraus resultieren spezifische Anforderungen an das Management und die Aufsicht von Allianzen, die u.a. bei der Besetzung von Führungspositionen zu beachten sind.
Nachhaltiger Allianzerfolg kommt also nicht von selbst, sondern verlangt nach professionellem Allianzmanagement. Unternehmen, die zur Umsetzung ihrer Strategien Allianzen einsetzen, müssen daher systematisch Allianzmanagementkompetenz aufbauen (Hoffmann, Werner 2002). Dazu ist in großen Unternehmen die Bildung eines Kompetenzzentrums für Allianzmanagement förderlich, das die kritische Reflexion der Allianzmanagementerfahrungen und die Kodifizierung von Allianzmanagementwissen unterstützt sowie wichtige Prozesse des Allianzmanagements formalisiert.
Der direkte Einfluss von strategischen Allianzen auf den Unternehmenserfolg ist nur schwer zu isolieren. Allerdings liegen empirische Befunde vor, die belegen, dass Unternehmen, die sich durch eine hohe Kooperationsneigung auszeichnen, eine überdurchschnittliche Eigenkapitalrentabilität erzielen (Harbison, John/Pekar, Peter 1998), und dass marktführende Unternehmen im Durchschnitt mehr Allianzen einsetzen als ihre nachrangigen Wettbewerber (Hoffmann, Werner/Scherr, Maximilian 1999).
Literatur:
Bleeke, Joel/Ernst, David : Is your strategic alliance really a sale?, in: HBR, Jg. 73, H. 1/1995, S. 97 – 105
Bronder, Christof/Pritzl, Rudolf : Wegweiser für strategische Allianzen – Meilen- und Stolpersteine bei Kooperationen, Frankfurt am Main et al. 1992
Eisenhardt, Kathleen/Schoonhoven, Claudia Bird : Resource-based view of strategic alliance formation – Strategic and social effects in entrepreneurial firms, in: OS, Jg. 7, 1996, S. 136 – 150
Fontanari, Martin : Kooperationsgestaltungsprozesse in Theorie und Praxis, Berlin 1995
Gomes-Casseres, Benjamin : The alliance revolution – The new shape of business rivalry, Cambridge 1996
Gulati, Ranjay : Does familiarity breed trust? – The implications of repeated ties for contractual choice in alliances, in: AMJ, Jg. 38, 1995, S. 85 – 112
Gulati, Ranjay/Singh, Harbir : The architecture of cooperation – Managing coordination costs and appropriation concerns in strategic alliances, in: ASQ, Jg. 43, 1998, S. 781 – 814
Hagedoorn, John/Osborn, Richard : The institutionalization and evolutionary dynamics of interorganizational alliances and networks, in: AMJ, Jg. 40, 1997, S. 261 – 278
Hammes, Wolfgang : Strategische Allianzen als Instrument der strategischen Unternehmensführung, Wiesbaden 1994
Harbison, John/Pekar, Peter : Smart alliances – A practical guide to repeatable success, San Francisco 1998
Hoffmann, Werner : Management von Allianzportfolios – Strategien für ein erfolgreiches Unternehmensnetzwerk, Stuttgart 2002
Hoffmann, Werner/Schaper-Rinkel, Wulf : Acquire or ally? – A strategy framework for deciding between acquisition and cooperation, in: MIR, Jg. 41, 2001, S. 131 – 159
Hoffmann, Werner/Scherr, Maximilian : Strategische Allianzen österreichischer Unternehmen – Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, in: Journal für Betriebswirtschaft, Jg. 49, H. 3/1999, S. 84 – 107
Hoffmann, Werner/Schlosser, Roman : Success factors of strategic alliances in small and medium-sized enterprises – An empirical survey, in: LRP, Jg. 34, 2001, S. 357 – 381
Kogut, Bruce : Joint ventures – Theoretical and empirical perspectives, in: SMJ, Jg. 9, 1988, S. 319 – 332
Lewis, Jordan : Partnerships for profits – Structuring and managing strategic alliances, New York 1990
Park, Seung Ho/Russo, Michael : When competition eclipses cooperation – An event history analysis of joint venture failure, in: Man.Sc., Jg. 42, 1996, S. 875 – 890
Park, Seung Ho/Ungson, Gerardo : The effect of national culture, organizational complementarity, and economic motivation on Joint Venture dissolution, in: AMJ, Jg. 40, 1997, S. 279 – 307
Sydow, Jörg : Strategische Netzwerke – Evolution und Organisation, Wiesbaden 1992
|
