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Strategische Allianzen
Inhaltsübersicht
I. Begriff
II. Formen
III. Historische Entwicklung und Bedeutung
IV. Ziele und Motive
V. Partnersuche und Partnerwahl
VI. Management von Strategischen Allianzen
VII. Probleme des Allianzmanagements
I. Begriff
Unter einer Strategischen Allianz (SA) soll eine formalisierte, längerfristige Beziehung zu anderen Unternehmungen verstanden werden, die mit dem Ziel aufgenommen wird, eigene Schwächen durch Stärkepotenziale der Allianzpartner zu kompensieren, um auf diese Weise die Wettbewerbsposition einer Unternehmung oder einer Unternehmungsgruppe zu sichern und langfristig zu verbessern (Sydow, J. 1992). Eine strategische Allianz ist damit eine Kooperation im engeren Sinne, da die zusammenarbeitenden Unternehmungen rechtlich selbstständig bleiben und die wirtschaftliche Zusammenarbeit auf einigen Teilgebieten durch vertragliche Vereinbarungen geregelt wird. Von der klassischen Kooperation unterscheidet sich die Strategische Allianz in erster Linie durch ihren langfristigen und strategischen Charakter (Devlin, G./Bleackley, M. 1988).
Strategische Allianzen stellen eine Transaktionsform dar, die zwischen Markt und Hierarchie angesiedelt ist (Abb. 1).
Abb. 1: Transaktionsformen Markt – Kooperation – Hierarchie (Quelle: Weder, R. 1989, S. 272)
Kooperationsstrategien in Form von Strategischen Allianzen haben gegenüber Wettbewerbsstrategien in jüngerer Zeit insbesondere in Branchen mit schnellem technologischen Wandel und damit verbundenen hohen F&E-Aufwendungen, die von einzelnen Unternehmungen nicht mehr getragen werden können, und in sog. globalen Branchen eine erhebliche praktische Relevanz erhalten.
II. Formen
Hinsichtlich der Formen von Allianzen kann nach den Kriterien Richtung und Ressourceneinsatz unterschieden werden.
Nach der Richtung kann in horizontale, vertikale oder diagonale Allianzen differenziert werden (Bühner, R. 1993). Von horizontalen Strategischen Allianzen wird dann gesprochen, wenn die Partnerunternehmungen auf derselben Produktionsstufe tätig sind bzw. der Gegenstand der Strategischen Allianz für beide Partner eine horizontale Dimension hat. In einer vertikalen Strategischen Allianz findet die Zusammenarbeit zwischen Unternehmungen unterschiedlicher Stufen derselben Wertschöpfungskette statt. Die Zusammenarbeit ist also für den einen Partner vor- und für den anderen nachgelagert. Eine diagonale Allianz führt Unternehmungen unterschiedlicher Branchen zusammen. Eine solche Kooperation ist insbesondere für jene Unternehmungen von Bedeutung, deren Märkte durch Systemgeschäfte oder technologische Entwicklungen zusammenwachsen (Backhaus, K./Piltz, K. 1989).
Beim Ressourceneinsatz steht die Frage im Vordergrund, in welchem Maße die Partner Ressourcen in die Allianz einbringen (Input) und wie mit dem von der Allianz generierten Output verfahren werden soll Auf diese Frage gibt Abb. 2 eine Antwort.
Abb. 2: Archetypen Strategischer Allianzen (Quelle: Lorange, P./Roos, J. 1992, S. 11)
Wenn die Partner ein Minimum an komplementären Ressourcen, häufig auf temporärer Basis, einbringen, die an die Partner wieder zurücktransferiert werden, dann ist eine Ad hoc pool-Allianz gegeben. Ein Beispiel wäre die Übereinkunft von Schiffseigentümern, die ihre Schiffe in ein zeitlich befristetes Charterverhältnis einbringen.
Im Falle der Konsortium-Allianz sind die Partner bereit, langfristig mehr Ressourcen als im ersten Fall zur Verfügung zu stellen; die von der Allianz erwirtschafteten Ergebnisse fließen aber an die Partner zurück. Ein Beispiel wäre ein F&E-Konsortium, in das die Partner ihre neueste Technologie und ihre qualifiziertesten Forscher einbringen. Die zu erzielenden Forschungsergebnisse fließen vollständig an die Partnerunternehmungen zurück.
Ein dritter Archetyp ist das projektbasierte Joint Venture. In diesem Fall bringen die Partner ein Minimum an strategischen Ressourcen ein und bilden eine gemeinsame Organisation zum Zwecke einer gemeinsamen projektbezogenen Wertschöpfung. Die erwirtschafteten Ressourcen fließen – mit Ausnahme der finanziellen Ergebnisse (z.B. Dividenden, Lizenzgebühren) – nicht an die Partner zurück, sondern verbleiben in der Allianz. Beispiel könnte die Bildung einer strategischen Allianz in einem Exportmarkt sein, um den Markteintritt und eine schnelle Technologiediffusion zu ermöglichen.
In einem Joint Venture stellen beide Partner ausreichend und langfristig Ressourcen zur Verfügung, die in der Allianz verbleiben (außer Dividenden, Lizenzgebühren). Ein Beispiel wäre die langfristige, nicht projektbezogene Kooperation zweier Partner mit dem Ziel, ein neues Geschäft zu entwickeln. Dieser Typ ist durch eine eigenständige Organisation mit einer eigenen strategischen Orientierung gekennzeichnet.
III. Historische Entwicklung und Bedeutung
Die Bedeutung von Strategischen Allianzen hat in jüngster Zeit drastisch zugenommen. Sowohl die Daten der INSEAD-Datenbank (Doz, Y. L. 1992) als auch die Transaktionsdaten der M&A Review Database (Müller-Stewens, G./Hillig, A. 1992) bestätigen diese Aussage.
Abb. 3 zeigt einen deutlich ansteigenden Trend, der sich seit 1984 stetig beschleunigt. Bestimmte Branchen, insbesondere die Elektronik-, Automobil- sowie die Luft- und Raumfahrtindustrie sind hierbei überproportional vertreten (Doz, Y. L. 1992; Müller-Stewens, G./Hillig, A. 1992). Dies bestätigt die verbreitete These, dass insbesondere auf den internationalen High-Tech-Märkten die Kooperation in der Logik der gesamten weltwirtschaftlichen Entwicklung zu liegen scheint. Diese Märkte werden immer globaler und dynamischer; die Produktlebenszyklen werden stetig kürzer, und immer schnellere Neuproduktentwicklungen sind notwendig. Nach den Analysen von Doz (Doz, Y. L. 1992) sind Allianzen deutlich ein Phänomen der Triade, d.h., sie sind auf die Regionen EG, USA und Japan konzentriert.
Abb. 3: Wachstum neuer Strategischer Allianzen (Quelle: Doz, Y. L. 1992, S. 51)
Hinsichtlich der Trends in funktionalen Bereichen ist eine Konzentration auf Forschung und Entwicklung sowie Produktion zu beobachten, während marketingorientierte Allianzen seltener zu finden sind. Auch hier wird die oben formulierte Beobachtung bestätigt, dass Allianzen insbesondere in solchen Situationen präferiert werden, in denen hohe Kosten, Risiko und Unsicherheit sowie die Kombination von knappem Know-how eine wesentliche Rolle spielen (Doz, Y. L. 1992).
IV. Ziele und Motive
In Theorie und Praxis werden unterschiedliche Bestimmungsgründe für die Bildung von Strategischen Allianzen diskutiert. Aus transaktionskostentheoretischer Sicht ist unter bestimmten Bedingungen die Kooperation eine effizientere Form der Koordination als die Koordination über die Hierarchie oder über den Markt. Die Transaktionskosten der Allianz (z.B. Vertrags- und Kontrollkosten) sind dann geringer als die Transaktionskosten der reinen Eigenerstellung der Leistungen. Der Einbezug von Transaktionskostenüberlegungen, die vielfältige Formen annehmen können, ist eine notwendige, aber keine hinreichende Voraussetzung für die Aufnahme kooperativer Beziehungen (Shan, W. 1990). Da die Hypothesen der Transaktionskostentheorie bezüglich der Bildung von Allianzen nur teilweise empirisch bestätigt werden (Backhaus, K./Meyer, M. 1993), sollen im Folgenden mehr erfahrungsgeleitete Motivstudien näher betrachtet werden (Backhaus, K./Meyer, M. 1993; Bertodo, R. G. 1990; Devlin, G./Bleackley, M. 1988; Shan, W. 1990; Jagoda, F. 1990; De Young, H. G. 1990; Müller-Stewens, G./Hillig, A. 1992).
In Anlehnung an Müller-Stewens/Hillig (Müller-Stewens, G./Hillig, A. 1992) lassen sich fünf verschiedene Motivgruppen unterscheiden (vgl. Abb. 4): das Ressourcen-, das Zeit-, das Kosten- und das Marktmotiv sowie schwer fassbare spekulative Motive.
Abb. 4: Gestaltungsoptionen und Motive Strategischer Allianzen (Quelle: Müller-Stewens, G./Hillig, A. 1992, S. 79)
Ressourcenorientierte Motive stehen dann im Vordergrund, wenn knappe eigene finanzielle oder personelle Ressourcen z.B. für Forschung und Entwicklung der Hauptgrund für die Suche nach Kooperationspartnern sind. Das Ressourcenmotiv spielt insbesondere in der EDV-Industrie eine große Rolle.
Das Zeitmotiv ist vor allem für die Produktentwicklung von großer Bedeutung. Lange Entwicklungszeiten führen u.U. dazu, dass mehrfach Anpassungen an fortschreitende technische Entwicklungen und Kundenwünsche vorgenommen werden müssen, dass vorhandenes Marktpotenzial nicht ausgeschöpft werden kann und dass ein verspäteter Markteintritt zu wesentlich niedrigeren Preisen erfolgt. Die Vorteile zeitmotivierter Allianzen liegen also in der schnellen und effizienten Produktentwicklung sowie Verwertung der Leistungen im Markt (Backhaus, K./Meyer, M. 1993). Die Kooperation ermöglicht unter bestimmten Bedingungen die Verwirklichung erheblicher Kostenvorteile. Dies kann in der Weise geschehen, dass freie Kapazitäten besser genutzt werden und dass durch eine konzentrierte Produktion Lern- und Erfahrungskurveneffekte realisiert werden. Nach den Untersuchungen von Müller-Stewens/Hillig (Müller-Stewens, G./Hillig, A. 1992) ist das Kostenmotiv insbesondere im Stahlbau das dominante Motiv.
Vor dem Hintergrund einer zunehmenden Globalisierung der Geschäftstätigkeit einerseits und dem zunehmenden Aufbau nationaler Barrieren andererseits bilden strategische Allianzen häufig die einzige Möglichkeit, den Zugang zu internationalen Märkten zu sichern. Gesucht sind in diesem Fall solche Partner, die über geeignete Vertriebssysteme verfügen. Das Marktmotiv ist in fast allen Branchen das dominante Motiv zur Formierung von Allianzen (Müller-Stewens, G./Hillig, A. 1992).
Spekulative Motive, wie z.B. die Furcht vor einer drohenden Übernahme oder der »Fit«-Test vor einer Fusion sollen hier nicht weiter vertieft werden, da sie schwer fassbar sind.
Zusammenfassend ist festzuhalten, dass die genannten Motive in der Realität kaum exakt voneinander getrennt werden können. Insgesamt dienen sie dazu, die Reagibilität der Unternehmung gegenüber Markt- und Technologieveränderungen zu steigern und die Amortisationszeit des investierten Kapitals zu verkürzen (Backhaus, K./Meyer, M. 1993).
V. Partnersuche und Partnerwahl
Allianzen entstehen entweder zufällig (»Golfplatz-Allianz«) oder durch die systematische Suche nach einem Partner (»Einkaufslisten-Allianz«) (Hermann, R. 1989). Bei der erstgenannten Form sind Konflikte vorprogrammiert, da kaum ein stabiles Gefüge von gemeinsamen Interessen und sich ergänzenden Stärken erwartet werden kann. Die systematische Partnersuche eröffnet daher bessere Chancen, eine dauerhafte und erfolgreiche Partnerschaft einzugehen. Bereits die Position, aus der sich eine Unternehmung auf Partnersuche begibt, hat einen Einfluss auf den späteren Erfolg der Allianz. Wird die Partnersuche erst dann begonnen, wenn erhebliche strategische Schwächen offenkundig geworden sind, ist es außerordentlich schwer, starke und attraktive Partner zu gewinnen. Die Option zur Bildung von strategischen Allianzen sollte daher möglichst früh in die strategische Konzeption des Unternehmens einbezogen werden (Welge, M. K. 1993).
In der Literatur werden normativ zahlreiche Anhaltspunkte formuliert, die bei der Wahl des Kooperationspartners bedacht werden sollten. Stellvertretend für viele soll Bleicher (Bleicher, K. 1992) genannt werden, der folgende Aspekte für bedeutsam hält:
| - | Transparenz und Stabilität der Strategien; | | - | Vereinbarkeit der strategischen Absichten; | | - | dynamisches Ungleichgewicht; | | - | keine Umarmungs- oder Übernahmegefahr; | | - | Beherrschbarkeit der Komplexität von Know-how und Managementsystemen zur Werterzeugung; | | - | Verständnis für den »Modus operandi« | | - | harmonisierbare Entscheidungsprozesse; | | - | tolerierbares Risikoniveau; | | - | Führungsstil des Managements; | | - | Verständnis für kulturelle Unterschiede; | | - | Verhältnis von sachlicher Qualität der Vereinbarung zur Qualität des Partners (Seriosität); | | - | Vertrauen und persönliches Engagement. |
Empirische Befunde zum Zusammenhang zwischen Partnermerkmalen und dem Erfolg von Allianzen liefert eine Studie von Harrigan (Harrigan, K. R. 1988). Sie untersucht neben anderen Einflussfaktoren auch die Variablen: Partnerasymmetrie, Nationalität der Partner, Erfahrung mit Partnerschaften und relative Größe der Partner (Harrigan, K. R. 1988).
Hinsichtlich der Partnerasymmetrie wurde zwischen horizontalen und vertikalen Partnerbeziehungen unterschieden. Es zeigte sich, das horizontale Partnerschaften häufiger geschlossen wurden als vertikale. Horizontale Allianzen wurden von den beteiligten Partnern als erfolgreicher eingeschätzt als vertikale Allianzen. Allerdings hatten vertikale Partnerschaften eine längere Lebensdauer als horizontale Allianzen.
Was die Nationalität der Partner angeht, zeigte sich, dass nicht so sehr die Symmetrie der nationalen Herkunft der Partner erfolgsbeeinflussend ist, sondern die unternehmenskulturelle Homogenität der Partnerfirmen (Bleicher, K. 1992a). Verfügen die Partner über unterschiedliche Erfahrungen mit Allianzen, dann korreliert dies negativ mit dem Erfolg oder, anders ausgedrückt, eine Partnerschaft ist dann erfolgreich, wenn die Partner über ein ähnliches Erfahrungspotenzial mit Allianzen verfügen.
Die Befunde zum Einfluss der relativen Größe zeigen, dass diese Variable einen nur unwesentlichen Erklärungsbeitrag zum Erfolg der Allianz leistet.
Insgesamt kommt Harrigan zu dem Ergebnis, dass die oben diskutierten Partnermerkmale weniger bedeutsam für die Wahl einer bestimmten kooperativen Strategie sind. Wichtiger erscheinen nach ihren Beobachtungen Branchenmerkmale. Daraus folgt, dass sich Unternehmungen weniger Gedanken machen sollten über die Eigenschaften ihrer potenziellen Partner, sondern dass sie mehr die wettbewerbsstrategische Bedeutung von Allianzen und den geeigneten Zeitpunkt der Bildung von Allianzen in den Mittelpunkt ihres Interesses stellen sollten.
VI. Management von Strategischen Allianzen
1. Überblick
Für ein effizientes Management von Allianzen ist zunächst Voraussetzung, dass die Partnerunternehmen für sich allein festlegen, was sie von der Allianz erwarten. Danach müssen gemeinsam klare und realistische Ziele formuliert werden. Aus der Zielformulierung leitet sich die Konzeption, d.h. die formale Gestaltung der Zusammenarbeit ab. Darin werden die von den Partnern bereitzustellenden personellen und materiellen Ressourcen, die Aufteilung von Risiken und Gewinnen, die Tätigkeitsbereiche und Verantwortlichkeiten geregelt. Regelungen für mögliche Konfliktfälle werden in der Konzeption vorweggenommen, und das Vorgehen bei der Auflösung der Allianz wird festgelegt.
Im Folgenden sollen Teilaspekte des Allianzmanagements, nämlich Planung und Controlling. Organisation und Personal etwas näher beleuchtet werden (Welge, M. K. 1993).
2. Planung und Controlling
Allianzen sind häufig dadurch gekennzeichnet, dass sie sich generelle Ziele setzen, die eher den Charakter von unverbindlichen Absichtserklärungen haben (Blümle, E. B. 1992). Vorteilhaft daran ist, dass die Partner ihre Interessen berücksichtigt sehen und dadurch eine grundsätzliche Einigung schnell erreicht werden kann. Werden diese globalen Partnerschaftsziele jedoch nicht systematisch konkretisiert, ist das Risiko des Scheiterns der Allianz hoch. Daher kommt der Erarbeitung und Konkretisierung der Allianzziele ein zentraler Stellenwert zu. (Blümle, E. B. 1992).
Hier entsteht ein erstes Dilemma des Allianzmanagements. Einerseits sind klar formulierte Ziele wichtig, um ein »Commitment« für die Partner zu schaffen. Andererseits stößt der Zielbildungsprozess in einer frühen Phase der Allianzbildung auf Schwierigkeiten. Es existieren Kommunikationsprobleme zwischen Managern unterschiedlicher Firmenkulturen und unterschiedlicher nationaler Kulturen. Es ist eine Konvergenz der Ziele anzustreben trotz Informationsasymmetrien der Partner und möglicherweise unterschiedlicher Bewertungen zukünftiger Entwicklungen. Schließlich besteht die Gefahr, dass Informationen bewusst zurückgehalten werden und die Partner geneigt sind, ein opportunistisches Verhalten an den Tag zu legen (Doz, Y. L. 1988). Entscheidend ist daher, dass es möglichst frühzeitig gelingt, ein kooperatives Klima zu entwickeln, in dem die partizipative Entwicklung von klar formulierten Partnerschaftszielen gedeihen kann (Blümle, E. B. 1992).
Ist dies gelungen, stellt sich das weitere Problem, die Kooperationsziele, d.h. die erwarteten Leistungen, zu operationalisieren. Hierzu ist es notwendig, Input- und Outputgrößen zu spezifizieren.
Auf der Inputseite spielt vor allem der Informations- und Know-how-Transfer eine bedeutende Rolle. Innerhalb der Allianz muss jeder Partner darauf bedacht sein, Schlüsseltechnologien und strategisches Know-how vor dem Zugriff des Partners zu schützen, selber aber so viel wie möglich von ihm zu lernen (Pucik, V. 1988; Westney, D. E. 1988; Hamel, G. 1991; Henzler, H. A. 1992). Die Partner müssen sich einerseits genügend Kenntnisse teilen, um das Ziel des Bündnisses, Wettbewerbsvorteile gegenüber Dritten zu erringen, zu erreichen, andererseits müssen sie verhindern, dass der andere Partner Zugang zu den Kernkompetenzen bekommt. Ungewollter Informationstransfer muss daher möglichst unterbunden werden.
Noch größere Probleme als die Input-Planung bereitet die Output-Planung. Einerseits lassen sich die Partnerschaftsziele nur in Ausnahmefällen operationalisieren, andererseits lassen sich die Wert- und Zielvorstellungen der Partner nicht aggregieren (Blümle, E. B. 1992). Daher werden subjektive Vorstellungen und Zufriedenheitsmaße der Partner eine erhebliche Rolle spielen. Wenn aber Partnerschaftsziele als klare Zielvorgaben nur schwer zu operationalisieren sind, ist auch eine Zielerreichungskontrolle für die Partner nur schwer möglich. Es bleibt daher oft nur eine subjektive Wahrnehmung und Interpretation.
3. Organisation
Die formale Gestaltung der Zusammenarbeit zwischen den Partnern wird auch als Konzeption der Allianz bezeichnet. Nach Gahl umfasst dies Vereinbarungen bezüglich der
| - | innerhalb der Allianz eingesetzten Produktionsfaktoren (Input), | | - | Abwicklung und Steuerung der zu koordinierenden Aktivitäten (Leistungserstellungsprozess) sowie | | - | Verteilung der Ergebnisse der Zusammenarbeit (Output) (Gahl, A. 1990). |
Werden Produktionsfaktoren im Rahmen einer Allianz eingesetzt, müssen Vereinbarungen über die Eigentumsverhältnisse getroffen werden. Dabei können die Ressourcen entweder gemeinsames Eigentum der Allianz werden, oder sie bleiben Eigentum der einzelnen Partnerunternehmen.
Des Weiteren müssen Regelungen über die Steuerung von in der Allianz ablaufenden Leistungsprozessen formuliert werden. Dies betrifft in erster Linie die Regelung von Kompetenzen und Verantwortlichkeiten im Managementprozess. Da aber a priori nicht alle zukünftigen Situationen antizipiert und geregelt werden können, müssen zwangsläufig Freiräume bestehen bleiben, die später konkretisiert und durch neue Entscheidungen ausgefüllt werden. Dadurch kann es zu einer Politisierung von Entscheidungen kommen (Sydow, J. 1992). Diese notwendigen Folgeentscheidungen können entweder zentral durch das Allianzmanagement getroffen werden, das mit den notwendigen Kompetenzen ausgestattet wird, oder dezentral durch Verhandlungen der Partnerunternehmen. Verlangt die Implementierung von Entscheidungen eine Koordination unter den Partnern, kann wiederum auf Selbstabstimmung der betroffenen Bereiche oder auf zentrale Entscheidungen durch das Allianzmanagement zurückgegriffen werden. Dezentrale und zentrale Regelungen stellen die Extreme eines Regelungsprofils dar, zwischen denen zahlreiche Abstufungsmöglichkeiten bestehen. Schließlich muss zwischen den Partnern geklärt werden, mit welcher Intensität und durch wen eine Kontrolle durchgeführt werden soll. In Anbetracht der Vielzahl von strategischen Entscheidungszentren, insbesondere in Allianznetzwerken, dürfte neben den formalen Koordinationsmechanismen insbesondere den indirekten, informalen Koordinationsformen eine weitaus größere Bedeutung zukommen (Sydow, J. 1992).
Schließlich sind Vereinbarungen über die Ergebnisverteilung zu treffen. Das Spektrum reicht von der gemeinsamen Nutzung von Wettbewerbsvorteilen bis hin zur Nutzung der Ergebnisse durch die einzelnen Mitglieder in getrennter Form.
4. Personal
Die oben erwähnte Bedeutung informaler Koordinationsformen deutet auf die besondere Rolle der in den Allianzen involvierten Manager hin. Mit der Auswahl der Organisationsmitglieder werden daher die Weichen für den Allianzerfolg gestellt. Hoch qualifizierte Mitarbeiter mit entsprechenden kommunikativen Fähigkeiten, bei internationalen Allianzen mit entsprechenden Sprachkenntnissen, müssten die Mitarbeit in Allianzprojekten als karrierefördernd und nicht als »Abstellgleis« empfinden (Devlin, G./Bleackley, M. 1988).
Die zunehmende Bedeutung von Allianznetzwerken erfordert neue Denkansätze in der Weise, dass die Organisationsperspektive über das eigene Unternehmen hinausreichen muss, dass die Strukturen der Zukunft polyzentrisch sein werden und dass Flexibilität und fließende Grenzen die Struktur der Verknüpfungen kennzeichnen. Daraus folgt, dass das Grundmodell insbesondere internationaler Organisationen nicht mehr der Stern, sondern das Netz sein wird.
Das Management solcher Netze erfordert eine eigene Führungslogik, die sich an folgenden Grundsätzen orientiert (Rall, W. 1993):
| - | Zielvereinbarung statt Top-down-Vorgabe; | | - | Förderung der Interdependenzen zwischen den verschiedenen Zentren; | | - | flache, hierarchiearme Strukturen, um einen schnellen Informationsaustausch sicherzustellen; | | - | unternehmerische Freiheitsgrade und klar definierte Verantwortlichkeiten; | | - | gemeinsame Kultur und gegenseitiges Vertrauen; | | - | die Vernetzung von Personen ist wichtiger als die formale Netzstruktur. |
VII. Probleme des Allianzmanagements
Angesichts des Fehlens systematischer empirischer Untersuchungen über den Erfolg oder Misserfolg von Strategischen Allianzen einerseits und von vereinzelten Berichten über hohe Scheiterungsraten von Allianzen andererseits soll abschließend auf einige »Stolpersteine« hingewiesen werden, die eine wichtige Rolle für den Erfolg oder Misserfolg einer Allianz spielen:
| - | Unfähigkeit, Selbstständigkeit aufzugeben; | | - | Verlust der Dynamik; | | - | Unfähigkeit, eine Ausrichtung auf das externe Umfeld beizubehalten; | | - | zu viel Politik in Entscheidungsprozessen; | | - | Unfähigkeit zum Wandel und zur Innovation; | | - | mangelnde Lernbereitschaft der Allianzpartner; | | - | Unfähigkeit, die »Black box« aufzugeben; | | - | fehlender kultureller Fit; | | - | mangelnde Kooperationsbereitschaft der Allianzpartner. |
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