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Virtuelle Unternehmungen
Inhaltsübersicht
I. Einleitung
II. Begriff der Virtualisierung
III. Die Virtuelle Organisation als ökonomische Institution
IV. Fazit
I. Einleitung
Durch neue Informations- und Kommunikationstechnologien und vor dem Hintergrund verschärfter Wettbewerbsbedingungen vollzieht sich ein tief greifender Wandel der Unternehmensstrukturen. Die Potenziale elektronischer Medien erlauben es, Wertschöpfungsprozesse zunehmend unabhängig von Ort und Zeit durchzuführen. Die Grenzen der Unternehmung lösen sich in vielfacher Weise auf, neue Formen der Arbeits- und Organisationsgestaltung entstehen (Reichwald, Ralf et al. 2000; Picot, Arnold/Reichwald, Ralf/Wigand, Rolf T. 2003). Mit dieser Öffnung der Unternehmung zum Markt und der tendenziellen Auflösung der Unternehmung im klassischen Sinne des integrierten, klar abgrenzbaren Ganzen, öffnet sich heute auch die Organisationslehre verstärkt Fragen der inter-institutionellen Arbeitsteilung sowie Fragen einer wettbewerbsstrategischen Restrukturierung von Unternehmensorganisationen.
II. Begriff der Virtualisierung
Mit Virtualisierung als Entmaterialisierung ist die Herausbildung virtueller Realitäten auf Ebene der Leistungen, der Prozesse und der Räumlichkeiten gemeint, die einer Unternehmung zuzuordnen sind. Die Wurzeln des organisatorischen Virtualisierungsbegriffs liegen in der Informatik. Dort ist Virtualisierung als Architekturkonzept in mehrfacher Hinsicht von Bedeutung (vgl. z.B. Jessen, Eike/Valk, Rüdiger 1987; Siegert, Hans-Jürgen/Baumgarten, Uwe 2001). Durch eine konzeptionelle Unterscheidung von physischen und logischen Rechnerkomponenten sollen Kapazitäts- und Flexibilitätsgrenzen der Hardware-Architektur überwunden werden. Virtuelle Systemkomponenten erlauben es, gleichzeitig vielen „ Kunden “ eines Systems den Eindruck exklusiver Bedienung zu vermitteln. Wie Anforderungen letztlich durch eine dynamische Zuordnung von logischen auf reale Systemkomponenten erfüllt werden, bleibt ihnen verborgen. Durch geschickte Kombination von Komponenten mit unterschiedlichen Leistungsmerkmalen (Schnelligkeit, hohe Kapazität, niedrige Kosten) im Inneren des Systems können nach außen teilweise widersprüchliche Leistungsziele (Geschwindigkeit, Größe, Kostenführerschaft etc.) realisiert werden, ohne dass jede einzelne Systemkomponente alle Anforderungen zugleich optimal erfüllen muss.
Dieses technische Konzept zur Leistungssteigerung von Rechnerarchitekturen kann bedingt auf soziale Systeme übertragen werden. Ein virtuelles Unternehmen verfügt in Analogie dazu über sehr viel mehr Kapazität, als es Ressourcen in seinem Kernbereich als rechtliche Unternehmenseinheit besitzt. Vernetzungen mit Zulieferern oder Kunden können die Entwicklerkapazität erweitern, Vernetzungen mit Marktpartnern das Produkt- und Dienstleistungsspektrum. Vernetzungen mit Wettbewerbern sind von Interesse, wenn bspw. eine temporär erweiterte Produktionskapazität (z.B. für einen Großauftrag) erforderlich ist. Eine Erweiterung zeitlicher Kapazitätsgrenzen erfolgt durch Verteilung der Unternehmensstandorte über mehrere Zeitzonen. Dem Kunden bleibt der konkrete Ort der Leistungserbringung verborgen.
Virtuelle Unternehmen entstehen durch Vernetzung standortverteilter Organisationseinheiten, die an einem koordinierten, arbeitsteiligen Wertschöpfungsprozess beteiligt sind. Durch die Auflösung von Orts- und Zeitgrenzen in Verbindung mit dem Loslösen von klassischen Unternehmensgrenzen und -strukturen kann ein Unternehmen für den Markt mehr Leistungen erbringen, als es ihm aufgrund seiner unmittelbar zugeordneten Ressourcen möglich wäre (vgl. ausführlich Reichwald, Ralf et al. 2000).
1. Auflösung der Unternehmensgrenzen
Der Begriff der Unternehmensgrenze spielt dabei eine zentrale Rolle. Die Frage nach der optimalen Grenze einer Organisation wird zum ersten Mal im Rahmen der Transaktionskostentheorie untersucht (Coase, Ronald H. 1937). Grundlegende Entscheidung ist die Make-or-Buy-Decision, aus deren Beantwortung sich die optimale Wertschöpfungstiefe einer Organisation ergibt.
Das Organisationsproblem hingegen stellt eine Optimierungsaufgabe für die organisatorische Ausgestaltung dar, mit dem Ziel, den Produktivitätsanstieg durch Arbeitsteilung und Spezialisierung abzüglich des Aufwands für Koordination und Tausch zur Befriedigung möglichst vieler Bedürfnisse zu nutzen (Picot, Arnold/Reichwald, Ralf/Wigand, Rolf T. 2003). Zur Lösung dieser Aufgabe werden Organisationstypen wie u.a. Hierarchie, Netzwerk und Markt vorgeschlagen. Die Organisationsgrenze umfasst damit das Spektrum aller Aufgaben, die innerhalb einer Organisation zu der aus Gesamtkostensicht geringsten Summe von Koordinations- und Produktionskosten durchgeführt werden (Reichwald, Ralf 2004).
Mit dieser Definition ist die externe Grenze zwischen Umfeld und Infeld der Organisation beschrieben. Davon werden interne Grenzen unterschieden, die verschiedene organisatorische Einheiten auf Basis der Verteilung von Aufgaben, Weisungen, Entscheidungsrechten und Macht formal oder informell trennen (vgl. Reichwald, Ralf 2004). Die Ausgestaltung externer und interner Grenzen findet im Konzept der virtuellen Unternehmung ein neues organisatorisches Ziel.
2. Organisationsgrenzen und Virtualisierung
Neue Arbeits- und Organisationsformen überwinden traditionelle Grenzen in unterschiedlicher Form und Reichweite. Als Extremform organisatorischer Innovation verbindet die virtuelle Unternehmensorganisation
| - | Aspekte der Modularisierung von Geschäftsprozessen und Unternehmensstrukturen sowie | | - | Aspekte der Netzwerkbildung zwischen Unternehmen – der Herausbildung unternehmensübergreifender Wertschöpfungspartnerschaften, die v.a. auf Risikostreuung unter Bedingungen hoher Marktunsicherheit abzielen. |
Virtuelle Unternehmen entstehen durch die Vernetzung verteilter, relativ autonomer Organisationseinheiten, die an einem koordinierten, arbeitsteiligen Wertschöpfungsprozess beteiligt sind. Die individuelle Aufgabe determiniert dabei idealtypisch die Struktur der virtuellen Unternehmung. Die resultierende Organisationsform ist prozessorientiert und von temporärem Bestand. Aufgrund dieser problem- und aufgabenbezogenen Konfiguration wird virtuellen Unternehmen vielfach das Potenzial zugeschrieben, über mehr Kapazitäten und Ressourcen als andere Organisationskonzepte zu verfügen sowie besonders schnell und flexibel auf Kunden- und Marktanforderungen reagieren zu können. Die Virtualisierung von Organisationen als Strategie der dynamischen Vernetzung modularer Organisationseinheiten in und zwischen Unternehmen gilt daher als besonders geeignet, um zugleich extremen Organisationsanforderungen hoher Produktkomplexität und unsicherer Märkte gerecht zu werden (vgl. Abb. 1; Reichwald, Ralf/Möslein, Kathrin M. 2000).
Abb 1: Die Virtuelle Organisation
Einen Schritt weiter gehen Ansätze der Kundenintegration bei interaktiver Wertschöpfung. Die Interaktion ist dabei sowohl in einer lokalen Wertschöpfungspartnerschaft unter personeller Einbeziehung des Kunden als auch in virtuellen Netzwerken möglich (vgl. ausführlich Reichwald, Ralf/Piller, Frank T. 2006; Piller, Frank T. 2004). Dabei können Innovationsprozesse (Open Innovation) auch ausschließlich von Kunden oder Nutzern einer Leistung initiiert und umgesetzt werden (z.B. in Open Source Communities) (Hippel, Eric von 2005). Andere Konzepte der Kundenintegration, die sich auf den interaktiven Leistungsprozess beschränken, sind Wertschöpfungspartnerschaften der Produktindividualisierung und -personalisierung (Piller, Frank T. 2006). Interaktive Wertschöpfungspartnerschaften werden heute auch in Verbindung gebracht mit verteilter Produktion in dezentralen, virtuell koordinierten sog. Minifabriken (Corner Factories) (vgl. Reichwald, Ralf/Piller, Frank T. 2003).
Virtuelle Unternehmen können als Weiterentwicklung hybrider Koordinationsformen auf der Basis veränderter rechtlicher und technologischer Rahmenbedingungen verstanden werden. Sie stellen arbeitsteilige Verflechtungen zwischen Unternehmen dar (vgl. auch Bleicher, Knut 1997; Cairncross, Frances 2002; Davidow, William H./Malone, Michael S. 1997; Griese, Joachim/Sieber, Pascal 2000; Hedberg, Bo/Dahlgren, Goran/Hansson, Jorgen et al. 1997; Mertens, Peter/Griese, Joachim/Ehrenberg, Dieter 1998; O\'Hara-Devereaux, Mary/Johansen, Robert 1994; Reichwald, Ralf et al. 2000; Rohde, Markus/Rittenbruch, Markus/Wulf, Volker 2001; Scholz, Christian 1997; Wüthrich, Hans A./Philipp, Andreas F. 1998). Die virtuelle Unternehmung kann in Teilen, aber auch als Ganzes, flüchtig sein (sich also nach einer Problemlösung wieder völlig auflösen) oder aber durch dynamische Rekonfiguration in der Lage sein, sich hochgradig variablen Aufgabenstellungen flexibel anzupassen. Sie bildet den Gegenpol zu Unternehmensformen mit eigentums- und vertragsmäßig klar und langfristig definierten Grenzen, stabiler Standortbindung, relativ dauerhafter Ressourcenzuordnung und geregelten Abläufen. Sie kann auch als eine Organisationsform interpretiert werden, die Virtualisierung i.S.d. Informatik als Konzept der Leistungssteigerung einsetzt und eine systematische und dynamische Zuordnung abstrakter Leistungsanforderungen zu konkreten Orten der Leistungserbringung realisiert (vgl. Mowshowitz, Abbe 1991).
III. Die Virtuelle Organisation als ökonomische Institution
Aus ökonomischer Perspektive ist die Vorteilhaftigkeit der Virtualisierung von Wertschöpfungsprozessen und Unternehmensstrukturen zunächst nicht selbstverständlich. Bedingen doch modulare, vernetzte und virtuelle Strukturen einen im Vergleich zu hierarchischen Organisationsformen höheren Koordinations- und Kommunikationsaufwand – quantitativ wie qualitativ (vgl. Möslein, Kathrin M. 2000).
1. Institutionenökonomische Überlegungen
Institutionenökonomische Organisationsansätze (vgl. Picot, Arnold/Reichwald, Ralf 1994; Picot, Arnold/Reichwald, Ralf/Wigand, Rolf T. 2003) vermuten eine zunehmende Abkehr von der klassischen Unternehmung zugunsten mittlerer und marktlicher Organisationsstrukturen, je stärker Informations- und Kommunikationstechnologien die Kosten der Koordination in arbeitsteiligen Leistungssystemen senken (vgl. Abb. 2).
Abb. 2: Informationstechnik und organisatorische Verteilung aus institutionenökonomischer Perspektive (nach Picot, Arnold/Ripperger, Tanja/Wolff, Birgitta 1996)
Marktliche, mittlere und hierarchische Organisationsstrukturen führen aus Sicht der Transaktionskostentheorie bei gegebener Spezifität der Transaktion zu unterschiedlichen Transaktionskosten. Die Einführung neuer IuK-Techniken führt jedoch für alle Organisationsstrukturen zu einer Senkung der Koordinationskosten. Damit erweisen sich marktliche und mittlere Organisationsstrukturen für immer weiter reichende Leistungsbereiche als effizient. Die Vermutung, dass durch Einsatz von IuK-Technologien sinkende Transaktionskosten zu einer tendenziellen Vermarktlichung der Leistungserstellung führen, wird als Move-to-the-Market-Hypothese bezeichnet (vgl. z.B. Malone, Thomas W./Yates, JoAnne/Benjamin, Robert I. 1986; Ciborra, Claudio U. 1993; Picot, Arnold/Ripperger, Tanja/Wolff, Birgitta 1996; Reichwald, Ralf 1999). Konkurrierend dazu betont die Move-to-the-Middle-Hypothese die Bedeutung strukturspezifischer Kommunikationswege für die Vorteilhaftigkeit sog. hybrider Organisationsformen (vgl. z.B. Anand, Krishnan S./Mendelson, Haim 1996; Malone, Thomas W. 1997; Laubacher, Robert J./Malone, Thomas W. 1997).
Trotz vieler Unterschiede liegt die entscheidende Gemeinsamkeit beider Hypothesen darin, dass sie eine tendenzielle Auflösung der Unternehmensgrenzen an der Schnittstelle zum Markt sowie eine zunehmende Vernetzung und Verteilung von Einzelakteuren, Unternehmenseinheiten und Unternehmen erwarten, die primär aus sinkenden Koordinationskosten resultiert.
2. Medien- und wissensökonomische Überlegungen
Ausgehend von der Überlegung, dass Tacit Knowledge bzw. Sticky Information lokal an Personen gebunden ist und daher kaum oder gar nicht übertragen und dass Explicit Knowledge bzw. Data leicht transferiert werden kann, ist aus medien- und wissensökonomischer Perspektive eine zunehmende Zusammenarbeit und Vernetzung verteilter Akteure zu erwarten (vgl. Jensen, Michael C./Meckling, William H. 1995; Brynjolfsson, Erik/Mendelson, Haim 1993; Dietl, Helmut 1993; Dietl, Helmut 1995; Hippel, Eric von 1994; Hippel, Eric von 1998; Anand, Krishnan S./Mendelson, Haim 1996; Malone, Thomas W. 1997).
Die fortschreitende Mediatisierung von Kommunikationsprozessen ermöglicht es zunehmend, explizites, global verteiltes Wissen mit geringem Aufwand an jedem Ort (Anytime and Anyplace) verfügbar zu machen. Implizites, global verteiltes Wissen ist vom zunehmenden Einsatz der IuK-Technologien dagegen nur mittelbar betroffen, denn es ist weitgehend an seine Träger gebunden. Daher bestimmt die relativ hohe Standortbindung impliziten Wissens die raum-zeitliche Gestaltung von Organisationen (Malone, Thomas W. 1997). Verteilte Arbeits- und Organisationsformen haben das größte Potenzial, implizite Wissensbestandteile flexibel zu nutzen.
3. Diffusions- und wettbewerbstheoretische Überlegungen
Verteilte Arbeits- und Organisationsformen weisen die typischen Eigenschaften von Netzwerk- oder Kommunikationsinnovationen auf, die ihren Nutzen erst im Verbund realisieren. Aus der Innovationsforschung ist bekannt, dass die Diffusion von Innovationen gerade dann problembehaftet ist, wenn diese mit objektiv kaum messbarem Verbundnutzen einhergehen. Die Ausbreitung lässt sich idealtypisch über die bekannte S-Kurve der Diffusion von Innovationen beschreiben (vgl. Rogers, Everett M. 1995). Das Erreichen der kritischen Masse ist der entscheidende Schritt zur Realisierung des erwarteten Nutzens virtueller Organisationen. Mit zunehmender Verbreitung verteilter Strukturen aber ist ein steigender Verbundnutzen für alle Teilnehmer zu erwarten (vgl. Reichwald, Ralf/Möslein, Kathrin M. 2000).
4. Standorttheoretische Überlegungen
Unabhängig davon, ob sich die Betrachtung auf Fragen der gesamtwirtschaftlichen, betrieblichen oder innerbetrieblichen Standortproblematik konzentriert, ist das Ziel standorttheoretischer Überlegungen in der Regel die „ Optimierung “ im Hinblick auf die als relevant identifizierten Standortfaktoren. Die spezifischen Probleme der Koordination standortverteilter oder mobiler Aufgabenbewältigung spielen folglich für die traditionelle Organisations- und Führungslehre keine nennenswerte Rolle. Die ökonomische Theorie charakterisiert Organisationen darüber hinaus traditionell auch explizit als „ Timeless and Placeless Institutions “ (vgl. z.B. Jacoby, Stanford M. 1990).
Erst in jüngerer Zeit fokussieren auch Organisations- und Führungsansätze auf das Management verteilter Ressourcen, das Design verteilter Organisations- und Führungsformen, die sich wandelnden Standortvorteile aufgrund einer stetig wachsenden Informations- und Wissensintensität von Produkten und Prozessen sowie die wachsende Bedeutung von Räumen und Regionen (vgl. z.B. Castells, Manuel/Hall, Peter G. 1994; Saxenian, AnnaLee 1994; Porter, Michael E. 1997; Porter, Micheal E. 1998; Fujita, Masahisa/Krugman, Paul R./Venables, Anthony J. 1999; Porter, Michael E./Stern, Scott 2001).
IV. Fazit
Verschärfte Wettbewerbsbedingungen, insbesondere durch kürzere Lebenszyklen und die zunehmende Notwendigkeit, verteilte Wissensbestände zu integrieren, stellen Unternehmen vor die Aufgabe, neue Formen der Arbeits- und Organisationsgestaltung zu entwickeln. Ein zentraler Enabler dieser Formen ist die Verbreitung moderner IuK-Technologien, welche die Verfügbarkeit expliziten Wissens erhöhen. Weitgehend immobil bleibt jedoch implizites Wissen, das damit zum zentralen Standortfaktor für die Erstellung wissensbasierter Leistungen wird. Unternehmen antworten darauf mit Modularisierung, der Bildung von (Unternehmens-)Netzwerken und der Integration von Kunden in ihre Wertschöpfung. Als Folge entstehen aufgaben- und prozessorientierte Organisationsformen von geringerer Beständigkeit – Virtuelle Unternehmungen.
Literatur:
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