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Lean Production
Inhaltsübersicht
I. Einführung
II. Lean Management: Prinzipien einer ganzheitlichen Restrukturierung
III. Ganzheitliche Restrukturierung im Rahmen des Lean Management
IV. Schlussbemerkung
I. Einführung
Der Begriff »Lean Production« entstand im Rahmen des International Motor Vehicle Program des MIT (vgl. Womack, J. P./Jones, D. T./Roos, D. 1990). Viele sahen in diesem Konzept nur eine neue Wortschöpfung, die neben andere Begriffe wie »Total Quality Management«, »Produktion auf Weltniveau«, »Kaizen« u.Ä. tritt.
Krafcik, der den Begriff »Lean Production« prägte, verstand jedoch darunter einen grundlegenden Wandel im Verständnis der traditionellen Produktionsweise, die er mit »Buffered Production« bezeichnete (vgl. Krafcik, J. F. 1988). Da sich »Lean Production« nicht nur auf einen Funktionalbereich beschränkt, sondern weit über den Produktionsbereich hinausreicht und für sämtliche Funktionen, Strukturen sowie Prozesse einer Unternehmung bzw. eines ganzen Wertschöpfungsnetzwerks relevant ist, wird vorgeschlagen, anstelle von »Lean Production« von »Lean Management« zu sprechen.
II. Lean Management: Prinzipien einer ganzheitlichen Restrukturierung
1. Grundverständnis
In dem hier verwendeten Verständnis repräsentiert Lean Management die permanente, konsequente und integrierte Anwendung eines Bündels von Prinzipien, Methoden und Maßnahmen zur effektiven und effizienten Planung, Gestaltung und Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette von (industriellen) Gütern und Dienstleistungen. Es erstreckt sich dabei sowohl auf die strategisch-langfristigen als auch auf die taktisch-mittelfristigen und operativ-kurzfristigen Aspekte. Dabei setzt es an sämtlichen Gestaltungsfaktoren der Unternehmung (Input, Output, Personal, Technologie und Organisation) an. Wichtig ist, dass darüber hinaus das gesamte Wertschöpfungsnetzwerk, also auch die Systeme der Zulieferer und Kunden, mit dem Ziel, prinzipiell Verschwendung zu vermeiden, in die Betrachtungen einbezogen werden, um somit die Systemwirtschaftlichkeit kurz-, mittel- und langfristig für alle zu optimieren (vgl. Pfeiffer, W./Weiß, E. 1994).
So betrachtet erscheint es angebracht, mehr von einer Philosophie des Lean Management als von einer traditionellen Definition zu sprechen. Dies gilt umso mehr, als damit deutlich zum Ausdruck kommt, dass Lean Management kein einfaches Rezept im Sinne eines »Crash-Programms« zur Revitalisierung der Wettbewerbsfähigkeit angeschlagener Unternehmen ist. Lean Management stellt vielmehr einen Paradigmenwechsel in der Sichtweise des Managements industrieller Prozesse dar: Im Gegensatz zu den auf das Massenproduktions-Denken des Fordismus-Taylorismus zurückgehenden Management-Konzeptionen ist Lean Management eher kundenauftragsorientiert.
Die Implementierung der Lean Management-Philosophie wird dabei geleitet von einer Reihe prozessualer und inhaltlicher Prinzipien (vgl. Abb. 1), die im Sinne von Richtungsgebern, Orientierungshilfen und Leitlinien wirken (vgl. Strubl, C. 1993).
Abb. 1: Übersicht der Prinzipien des Lean Management
Das Prinzipien-Bündel hat die Funktion eines »Scheinwerfers«, mit dessen Hilfe der Unternehmer bzw. die Führungskraft das Dunkel der eigenen Betriebsblindheit ausleuchten und somit die zuvor unsichtbare Verschwendung in neuem Licht sehen bzw. diagnostizieren kann. Erst bei dessen ganzheitlicher Anwendung sollte von Lean Management gesprochen werden.
2. »Fundamentalprinzip« der effektiven und effizienten Wertschöpfungsnetzwerkoptimierung
Soll die ganzheitliche Umsetzung dieser Prinzipien in konkreten Managementsituationen auch nachhaltig erfolgreich sein, bedarf es eines übergeordneten Steuerungsmechanismus. Diese Steuerungsfunktion bei der Anwendung der Lean Management-Prinzipien übernimmt eine übergeordnete Leitlinie, das sog. »Fundamentalprinzip effektiver und effizienter Wertschöpfungsnetzwerkoptimierung«. Es beschreibt dabei folgenden grundsätzlichen Zusammenhang: Die Beeinflussungsmöglichkeiten zur Verbesserung der betriebswirtschaftlichen Optimierungskriterien wie z.B. Kosten, Zeit oder Qualität steigen überproportional mit der Ausdehnung des Betrachtungshorizontes in sachlicher und zeitlicher Hinsicht, wobei zugleich die »Kosten« der Beeinflussung sinken (vgl. Abb. 2).
Abb. 2: Fundamentalprinzip effektiver und effizienter Wertschöpfungsnetzwerkoptimierung
Der zeitliche Beeinflussungshebel vergrößert sich mit der Vorverlagerung einer Optimierungsmaßnahme in die frühen Lebenszyklusphasen eines Produktes, Prozesses oder allgemein eines Projektes, während er sich umgekehrt überproportional verringert, je später die Optimierungsmaßnahme im Lebenszyklus einsetzt (vgl. auch Männel, W. 1994). Entgegengesetzt verhalten sich Beeinflussungskosten und -zeiten. Dieser Zusammenhang gilt für Routine- und Non-Routine-Aktivitäten gleichermaßen.
Die am Anfang des Lebenszyklus eines Produktes bzw. eines Kundenauftrages anfallenden Tätigkeiten stellen damit den zentralen Hebel der Beeinflussungsmöglichkeit dar. Daher ist gerade in den frühen Phasen dafür zu sorgen, dass alle berechtigten Interessen des gesamten Wertschöpfungsnetzes artikuliert werden können, um das vorhandene Know-how zu nutzen und möglichst viele Konflikte von vornherein beheben zu können.
In sachlicher Hinsicht wird anhand des Kriteriums der »Ganzheitlichkeit« gemessen. Es gilt dann allgemein, dass sich der Beeinflussungshebel einer Maßnahme überproportional vergrößert, je höher diese am Systemrang ansetzt. Mit abwärts schreitendem Systemrang dagegen verringert sich der Beeinflussungshebel überproportional. Bezogen auf eine Hierarchisierung des Wertschöpfungsnetzwerkes gilt dann, dass das Beeinflussungspotenzial überproportional wächst, wenn Abteilungs-, Bereichs- und sogar Unternehmensgrenzen überschritten werden. Macht das Management bei der Analyse und Gestaltung eines Bereichs oder einer Stelle Halt, sind dagegen nur Teile des möglichen Gestaltungspotenzials zu realisieren.
So lässt sich beispielsweise die Fertigungssegmentierung als ein wesentliches Element des Lean Management herausgreifen. Aus einschlägigen Analysen ist bekannt, dass bei segmentierten Fertigungen u.a. mit erheblichen Verkürzungen der Durchlaufzeiten und damit mit Beständereduktionen zu rechnen ist. Diese Verbesserungen sind durch Segmentierung der Fertigung, also eines Bereichs, möglich. Dabei wird häufig die Bearbeitungszeit von Kundenaufträgen im Pre- und Post-Processing-Bereich vergessen. Hier sind sogar in durchschnittlich gut geführten Unternehmen erhebliche Liege- und Transaktionszeiten festzustellen. Gegenüber der Segmentierung der Fertigung bringt die Aktivitäten-Netzwerk-Segmentierung über alle Bereiche hinweg, vom Lieferanten über das Unternehmen einschließlich Vertrieb, Forschung und Entwicklung, Produktion, Verwaltung und Logistik bis hin zum Kunden, hinsichtlich der Optimierungskriterien auf der sachlichen Ebene noch einmal deutliche Verbesserungen.
Es wird hierbei schließlich offensichtlich, dass durch eine Gestaltungsmaßnahme an der Schnittstelle »Unternehmen-Zulieferer« (z.B. Gestaltung der Fertigungstiefe, Gestaltung von Zuliefererstrukturen) die Effektivität und Effizienz des Unternehmens und seines Netzwerks in weit tiefer greifender Weise beeinflusst wird als durch Gestaltungsmaßnahmen im Element- (z.B. Einsatz von neuen Schneidwerkstoffen zur Reduktion der Bearbeitungszeit) oder Abteilungsbereich (z.B. Investition in automatisierte Handling- und Montageautomaten, da diese Montageprozesse durch Integralteile oder den Zukauf komplexer Module bei Systemlieferanten komplett vermieden werden könnten).
Diese Beispiele treffen ein Kernproblem der praxisüblichen Restrukturierungsmaßnahmen: Zu selten werden Entscheidungen aus einer übergeordneten, ganzheitlichen Perspektive getroffen. Die Mehrheit der Maßnahmen setzt im suboptimalen Bereich des Fundamentalprinzips an.
Analog dem Fundamentalprinzip geht es bei dem aktuell diskutierten Konzept des »Business Reengineering« ebenfalls nicht darum, an den vorhandenen Abläufen inkrementelle Veränderungen einzuführen, bei denen die zugrunde liegenden Strukturen unangetastet bleiben. Es geht also nicht um Teiloptimierungen, sondern um ein grundsätzliches Redesign unternehmerischer Wertschöpfungsprozesse (vgl. Hammer, M./Champy, J. 1994).
Auf der Produktebene gilt der eben beschriebene Zusammenhang analog. Auch hier ist eine Hierarchisierung vom Produktprogramm über das einzelne Produkt und eine bestimmte Baugruppe bis hin zur Produktkomponente denkbar. Die Beeinflussungsmöglichkeiten nehmen mit ansteigender Hierarchieebene zu, bei gleichzeitig geringerem Aufwand für die Einflussnahme. Den größten Beeinflussungshebel birgt folglich die Überarbeitung des Produktprogramms, womit das komplexe Thema des Variantenmanagements angesprochen ist (vgl. Rathnow, P. 1993).
Zusammenfassend ist damit festzuhalten: Je früher und je grundlegender (im Sinne von ganzheitlicher) das Management also nachdenkt und handelt, desto größer ist die Effektivität und Effizienz der Beeinflussungsmaßnahmen. Die Chance steigt damit, das »Richtige richtig« zu machen und nicht nur »etwas richtig« zu machen.
III. Ganzheitliche Restrukturierung im Rahmen des Lean Management
Wendet man das Fundamentalprinzip sowie die prozessualen und inhaltlichen Prinzipien des Lean Management konsequent an, so ergibt sich i.d.R. ein erheblicher Restrukturierungsbedarf.
Einen systematischen Überblick über die notwendigen Maßnahmen kann man mit dem »5-Faktoren-Modell« gewinnen. Nach diesem Modell hat jede Aktivität, unabhängig auf welcher Ebene und in welchen Funktionsbereichen sie stattfindet, eine funktionale (Input-Output), eine strukturale (Sachmittel, Personal, Aufbauorganisation) und eine prozessuale Dimension (Ablauforganisation). Es erlaubt somit insbesondere ein Denken in Wirkungszusammenhängen der Faktoren Input, Output, Personal, Technologie und Organisation.
Im Folgenden soll auf der Basis des »5-Faktoren-Modells« ein systematischer Überblick über notwendige Restrukturierungsmaßnahmen gegeben werden (vgl. zu den Voraussetzungen und Konsequenzen bei der Einführung von Lean Management Pfeiffer, W./Weiß, E. 1994).
1. Input: Neuordnung der Zuliefererumwelt
Eine ganzheitliche Restrukturierung versucht, über den gesamten Entstehungsprozess industrieller Güter optimierend und unterstützend einzugreifen, die (räumlichen) Beeinflussungsgrenzen also in die Zuliefererumwelt auszudehnen. Diese Optimierungsansätze führen dabei zwangsläufig zu einer Neuordnung der Zuliefererumwelt mit dem Ziel, die Schnittstellen zwischen Unternehmen und Zulieferern zu reduzieren und/oder zu optimieren.
Die Schnittstellenvermeidung durch eine Reduktion der Anzahl der direkten Lieferanten (single sourcing) birgt dabei ökonomische Potenziale, die insb. in dem reduzierten Transaktionsvolumen zwischen Unternehmen und Zuliefererumwelt liegen. Eine weitere Optimierung der Schnittstellen kann über die Hierarchisierung der Zuliefererstruktur erfolgen (modular sourcing). Dies geht dabei zwingend mit einer Verlagerung der Wertschöpfung vom Abnehmer auf den Zulieferer einher. Vom Abnehmer ehemals beschaffte Einzelteile werden nunmehr als komplexe, vormontierte Baugruppen und Subsysteme vom direkten Systemlieferanten beschafft (vgl. Altmann, N./Sauer, D. 1989). Kennzeichnend für den Systemlieferanten ist zudem dessen Fähigkeit, eine »Systemführerschaft« für einzelne Subsysteme zu übernehmen (= Konzept der »schnittstellendefinierten« Teile, sog. »black box parts«; vgl. Clark, K. B./Fujimoto, T. 1991), womit ihm meist auch die Entwicklungsverantwortung weitgehend übertragen ist. Der Abnehmer selbst kann sich jetzt auf die wettbewerbskritischen Kernaktivitäten beschränken (vgl. zum Konzept der Wertschöpfungspartnerschaften Johnston, R./Lawrence, P. R. 1989).
Eine solche Neuordnung der Zuliefererumwelt bedingt aber auch spezifische Spielregeln zur Sicherstellung einer vertrauensvollen Zusammenarbeit. Das seither praktizierte, vielfach auf Macht aufbauende Einkaufsverhalten weicht hier bei Mehrjahresverträgen mit dem Ziel der Verbesserung des Lieferanten, der permanenten Gesamtoptimierung der Zulieferer-Abnehmer-Schnittstelle und führt ggf. sogar in eine Aufteilung der gemeinsam erzielten Innovations- und Rationalisierungserfolge. Die Zusammenarbeit ist also permanent und auf lange Sicht angelegt und beginnt in der frühen Phase einer Modellentwicklung, in der gemäß dem vorstehend diskutierten Fundamentalprinzip der Einfluss auf Funktion, Qualität, Kosten und Zeit noch maximal ist und das spezifische Know-how des Zulieferers Gewinn bringend integriert werden kann. Auf diese Weise erlangen die Prinzipien des Simultaneous Engineering oder der produktionssynchronen Beschaffung ihre volle Wirkung. Der vom Lean Management implizierte Ansatz, zum beiderseitigen Nutzen die Systeme abzustimmen, stellt daher einen Hebel zur Kosten- und Durchlaufzeitsenkung sowie zur Qualitätserhöhung dar. Vor allem durch die Eliminierung bisher üblicher Doppelarbeiten und nicht Wert schöpfender Tätigkeiten wird es zu beachtlichen Einsparungen an Zeit und Kosten bei gleichzeitiger Erhöhung der Qualität kommen.
2. Output: Variantengerechte Produktpolitik
Gerade im zukünftigen, von Internationalisierung, Individualisierung und sich verkürzenden Produktlebenszyklen gekennzeichneten Wettbewerbsumfeld scheint die Produktvielfalt der Unternehmen zu wachsen. Die Konsequenzen für die Kostenposition und damit für die Wettbewerbsfähigkeit sind dabei gravierend und als ernst zu nehmende Bedrohung aufzufassen (vgl. Stalk, G./Hout, T. M. 1991, Rathnow, P. 1993) und Wheelwright, S. C./Clark, K. B. 1994). Insofern ist eine oft von der Vertriebsseite geforderte (ausufernde) Variantenvielfalt unter Vorbehalt zu betrachten und der Produkt- und Programmpolitik Vorrang zu geben. Ziel sollte es sein, das Produktprogramm so zu gestalten, dass die erforderliche Variantenvielfalt systemwirtschaftlich bewältigt werden kann. Ungeahnte Optimierungspotenziale bergen Baukastensysteme (vgl. Ropohl, G. 1979), da hiermit Produktvarianten systematisch und vor allem präventiv gestaltet werden können. Andernfalls muss das Sortiment permanent »nachgebessert« werden.
Komplementär zum Baukastensystem sind diverse Produktgestaltungsprinzipien zu beachten (vgl. Strubl, C. 1993):
| - | Vereinheitlichung und Verringerung der Vielzahl der verwendeten Materialien, Teile, Bauelemente und -gruppen, z.B. durch Normung, Typung, Teilefamilienbildung; | | - | Fertigungs- und montagegerechte Konstruktion (vgl. Walleigh, R. 1989), z.B. durch den Einsatz von Integral- und Multifunktionsteilen, aber auch durch »Entfeinerung« der Konstruktion; | | - | Modularisierung des Produktaufbaus. |
So wichtig die angedeuteten Maßnahmen auch sind, sie ersparen dem Unternehmen nicht, sich intensiv um Produktinnovationen zu bemühen. Insofern ist es die Aufgabe der Unternehmensstrategie, sich mit prinzipiellen Innovationen (vgl. zum Innovationsmanagement Weiß, E. 1989) und Fragen des langfristigen Produkt-Markt-Konzepts zu beschäftigen, da aufgrund des Fundamentalprinzips in einem prinzipiellen Redesign des Produktprogrammes weit größere Beeinflussungshebel liegen. Aus der Zukunftsperspektive ist dann z.B. die Attraktivität und Anwendungsbreite innovativer Produkttechnologien oder das Diversifikationspotenzial der vorhandenen Problemlösungen zu analysieren. Hierfür stehen diverse Instrumentarien zur Verfügung, z.B. die Technologie-Portfolio-Methodik (vgl. Pfeiffer, W./Metze, G./Schneider, W. et al. 1991) oder das Funktionalmarktkonzept zur Bestimmung des »relevanten Marktes« (vgl. Pfeiffer, W./Lender, F./Weiß, E. 1993).
3. Personal: Lernende Systeme und adäquate Anreizkonzepte
Eine nachhaltige Restrukturierung ist maßgeblich von zwei Determinanten abhängig: Zum einen von den Fähigkeiten der Mitarbeiter, Probleme erkennen und lösen zu können, zum anderen ist die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter ausschlaggebend dafür, inwieweit das Ziel einer permanenten Verbesserung erreicht werden kann. Gerade das Prinzip »Humanvermögen dominiert Sachvermögen« besitzt hierbei paradigmatischen Charakter, indem es als Gegenpol zur technokratisch geführten Diskussion um die menschenleere (CIM-)Fabrik zu verstehen ist (vgl. zur Bedeutung des Humanvermögens auch Ellinger, Th./Schüring, K.-H./Weber, H.-J. et al. 1977, S. 381). Die Arbeitskraft wird nicht nur als Kosten-, sondern auch als Nutzenfaktor gesehen, deren kreatives Potenzial zur Systemoptimierung (z.B. Verbesserung, Störungsbeseitigung und Innovation) genutzt wird (vgl. hierzu Hayes, R. H./Jaikumar, R. 1989]). Hierzu ist neben einer Qualifikations- insbesondere eine Entspezialisierungsoffensive durch sog. »Neue Formen der Arbeitsorganisation« erforderlich (vgl. Pfeiffer, W. 1982). Diese sind im Kern auf eine Umkehrung der arbeitsteiligen Organisation, auf Übertragung von Aufgaben und Kompetenzen an den Ort der direkten Wertschöpfung und auf die umfassende Realisierung von Team- bzw. Gruppenarbeit in allen Unternehmensbereichen zurückzuführen. So entstehen flexible, selbststeuernde, die Mitarbeiterqualifikation nutzende Strukturen, die ein permanentes Lernen durch viele, auch kleinste Innovationen bzw. Verbesserungen ermöglichen (lernendes System).
Zu ergänzen sind diese Strukturen durch die Einrichtung eines Systems der sofortigen Fehlererkennung, -rückverfolgung und -beseitigung, das konsequent nach tiefer liegenden Ursachen sucht. Die dazu notwendige maximale aufgabenorientierte Information und Kommunikation ist zu gewährleisten. Mittels Kaizen (vgl. Imai, M. 1986), Continuous Improvement Programs (CIP), Qualitätszirkeln und ähnlicher Methoden kann dann das Wissen der Mitarbeiter vor Ort dazu genutzt werden, die Leistungsfähigkeit permanent zu verbessern und sich verändernden Kundenerfordernissen anzupassen.
In diesem Zusammenhang stellt sich vor allem die Frage nach adäquaten Anreiz- und Entlohnungssystemen. Die herkömmlichen, größtenteils immer noch auf Akkord basierenden Lohn- und Gehaltssysteme sind aufgrund ihres starren eindimensionalen Charakters nicht in der Lage, die Mitarbeiter zu permanentem Lernen und Verbessern zu motivieren (vgl. Eckardstein, D. v. 1986). Die zu entlohnenden Leistungen gestalten sich künftig komplexer und vieldimensionaler, neben Fertigungsmenge, Produktqualität und Stillstandszeiten treten gleichrangige Maßstäbe wie z.B. permanente Verbesserung, Mehrmaschinenbedienung, Lernen oder die wachsende Flexibilität des Mitarbeitereinsatzes im Rahmen der sich zunehmend durchsetzenden Team- bzw. Gruppenarbeit. Ein adäquates Anreizsystem hat daher künftig den folgenden Anforderungen zu genügen: Die hohe Änderungsdynamik der Arbeitsinhalte erzwingt einen temporären Charakter, da sich z.B. die Bedeutung einer Prämienbemessungsgrundlage im Zeitablauf durchaus verschiebt. Ein solches System darf nur geringen administrativen Aufwand verursachen, um die hohen Kosten der traditionellen Zeitwirtschaft zu vermeiden. Dementsprechend ist es einfach und für die Mitarbeiter verständlich zu gestalten. Weiterhin ist die Verbreiterung des Tätigkeitsspektrums der Mitarbeiter zu berücksichtigen, indem das System ganzheitlich, d.h. alle betrieblichen Hierarchieebenen umfassend, ausgelegt wird. Schließlich ändert sich der Stellenwert der Einzelleistung zugunsten einer wachsenden Bedeutung der Gruppenleistung. D.h., dass die kooperativen Fähigkeiten, die Teamarbeit und vor allem die nur gemeinsam zurechenbaren Gruppenleistungen adäquat berücksichtigt werden müssen.
4. Technologie: Restrukturierung der elektronischen Datenverarbeitung
Eine ganzheitliche Restrukturierung legt auch ein grundlegendes Umdenken der betrieblichen Datenverarbeitung (Hard- und Software) nahe, da die EDV gerade die organisatorischen Strukturen und Prozesse in besonderem Maße widerspiegelt. Zugleich aber ist oftmals die Tendenz festzustellen, dass der organisatorische Wandel vor bzw. wegen der EDV Halt macht und so der gesamte Erfolg der Restrukturierungsbemühungen infrage gestellt wird. Die wesentlichen Argumente betonen die Notwendigkeit und Vorteilhaftigkeit zentraler EDV-Systeme und -Abteilungen und gleichen damit den Argumenten für eine funktionale Organisation. Es geht uns aber nicht um »Lean-Computing« i.S. einer Rationalisierung der bisherigen EDV-Strukturen, sondern um die neue Rolle der EDV in einem restrukturierten Unternehmen als Resultante aus den zu befriedigenden Informationsbedarfen in den neuen organisatorischen Konzepten sowie den neuen technischen Möglichkeiten bei Hard- und Software.
Die Ansatzpunkte für eine Neugestaltung liegen zuallererst in einer Dezentralisierung der gesamten EDV-Konzeption bzgl. Hard- und Software sowie deren organisatorischer Verantwortung. Dies bedeutet, dass Rechnerleistung in zunehmendem Maße in die Wert schöpfenden Bereiche bzw. eigenverantwortlichen Unternehmenssegmente verlagert werden muss. Gleichzeitig sollte damit auch die Verantwortung für Systementwicklung und -nutzung sowie die zum Betrieb erforderliche Hard- und Software dorthin übergehen. Vermutlich wird nur noch ein kleiner Teil der operativen Tätigkeiten, insb. Service- oder Schulungsleistungen, bei zentralen EDV-Bereichen verbleiben. Unterstützung findet diese Restrukturierung durch neue Hard- und Softwaretechnologien (z.B. Client-Server-Konzepte und objektorientierte Programmierung, vgl. Mertens, P. 1990), mit denen einerseits eine schnelle und kostengünstige Systementwicklung und andererseits eine flexible und schnelle Systemanpassung an sich verändernde Anforderungen gewährleistet wird (so auch Benjamin, R. I./Blunt, J. 1993). Letztlich geht es darum, einer lernenden Organisation angemessene individuelle, ausbaufähige, aber auch systemwirtschaftliche Lösungen bereitzustellen (s.a. Syring, A. 1993). Voraussetzung hierfür ist allerdings, dass zunächst die Unternehmensorganisation prinzipiell zu vereinfachen ist. In diesem Ansatz wird die EDV nicht a priori zum Selbstzweck, sondern sie stellt ein Mittel zur Bewältigung der verbleibenden Komplexität in der Organisation dar.
5. Organisation: Gestaltung prozessorientierter Organisationsstrukturen
Im Gegensatz zu den oft anzutreffenden schwerfälligen, bürokratischen und hoch arbeitsteiligen Strukturen bedarf es heute vielmehr flexibler, netzwerkartiger Strukturen. Sie sollen nicht als starre Dauerlösung konzipiert sein, sondern schnell und flexibel an neue Problem- und Aufgabenstellungen angepasst werden können. Es ist leicht einsichtig, dass diese Probleme umso einfacher zu lösen sind, je weniger komplex ein Unternehmen gestaltet ist.
Dieser Forderung nach (interner) Komplexitätsreduktion steht aber die gemeinhin anzutreffende traditionell funktionale (Aufbau-)Organisation der Unternehmen entgegen. In der funktionalen Organisation (vgl. Kosiol, E. 1962) werden gleichartige Funktionen bzw. Aufgaben in entsprechenden Leitungs- und Verantwortungsbereichen konzentriert. Insofern kann man ohne Übertreibung davon sprechen, dass in dieser Organisationsform die Struktur den Prozess dominiert. Die Verantwortung für den Gesamtprozess, gemeint ist hier die Lösung des Kundenproblems, liegt aufgrund der funktionalen Arbeitsteilung bei der Unternehmensspitze. Eine Delegation der Verantwortung ist stets nur für die jeweiligen funktionalen Teilprozesse, z.B. Vertrieb, Entwicklung, oder Produktion möglich (vgl. zur Problematik der divergierenden Bereichsziele in der funktionalen Organisation Duimering/Safayeni/Purdy [Duimering, R./Safayeni, F./Purdy, L. 1993]). Am Prozess der Akquisition und Auftragsabwicklung i.w.S. wirken also verschiedene Abteilungen, Stellen und Personen mit. Daher ist der Prozess aufgrund der vielfältigen Schnittstellen sehr fehleranfällig. Zusätzlich ist jede Schnittstelle mit Wartezeiten und Informationsverlusten verbunden. Die Folge ist eine geringe Flexibilität des Gesamtprozesses auf Veränderungen. Dies steht zwar Optimierung von Teilbereichen nicht im Wege, führt aber zu Ressortegoismen und suboptimalen Optimierungsinseln als Folge hierarchischer und funktionaler Barrieren. Somit dominiert in der funktionalen Organisation die punktuelle Optimierung eine ganzheitliche, »unternehmerische« Problemlösung, denn der Prozess zur Lösung eines Kundenproblems läuft quer bzw. horizontal zur vertikalen funktionalen Organisation mit ihrer parzellierten Prozessverantwortung und gleicht deshalb einem Hindernisrennen über die Ressortschnittstellen hinweg. Aus diesem Grund kann in einer solchen Organisation auch die Kostenposition langfristig nicht wettbewerbsfähig sein.
Diese vorwiegend ablauforganisatorischen Probleme lassen sich nur durch eine konsequente Prozessorientierung der Gesamtorganisation lösen. Hierzu ist der Gesamtprozess in den Mittelpunkt zu stellen und gleichzeitig die Ablauforganisation zu vereinfachen, um damit Komplexität und Schnittstellen zu reduzieren. Ein fruchtbarer Ansatz ist der Übergang zu einer segmentierten, also objektorientierten Organisationsstruktur (vgl. die Diskussion bei Frese, E. 1993). Diese fördert, pointiert formuliert, den Weg von einem Mehrproduktunternehmen zu verschiedenen, weitgehend unabhängigen Einproduktunternehmen. Damit wird es möglich, die funktional differenzierten Teilverantwortungen zu einer prozessübergreifenden Gesamtverantwortung auf möglichst hoher Hierarchieebene zu reintegrieren (s.a. Skinner, W. 1974); Schonberger, R. 1988 und Drucker, P. 1991). Ziel ist es also immer, die segmentierte Organisationseinheit auf ein fokussiertes Produktspektrum auszurichten. D.h., dass nur solche Produkte innerhalb einer Einheit hergestellt werden sollten, die zumindest bzgl. Qualitätsniveau, Technologieeinsatz, Volumen, Vielfalt und Marktanforderungen Ähnlichkeiten aufweisen. Es entstehen dann quasi selbstständige, eigenverantwortliche, überschaubare, da produkt- bzw. kundengruppenspezifische Organisationseinheiten mit einer im Vergleich zur Funktionalorganisation deutlich reduzierten Innen- und Schnittstellenkomplexität, die sich noch dazu an die spezifischen Marktentwicklungen optimal anpassen können. Dies setzt voraus, dass die segmentierten Organisationseinheiten mit allen erforderlichen organisatorischen Ressourcen ausgestattet sind (vgl. [Womack, J. P./Jones, D. T. 1994). Unnötiger Koordinations- und damit zwangsläufig immer auch Zeitaufwand wird infolge fehlender Interdependenzen vermieden. Nur so können gesamtheitliche Prozessverantwortung und -leitung gesichert, Schnittstellen minimiert und somit beachtliche Beschleunigungseffekte erzielt werden. Nach erfolgter Restrukturierung in Richtung auf eine prozessorientierte Gesamtorganisation sind die einzelnen Organisationseinheiten auf Basis verschiedenster Prinzipien zur prozessorientierten Gestaltung weiter zu optimieren (vgl. hierzu umfassend Strubl, C. 1993).
IV. Schlussbemerkung
Es ist bei der Restrukturierung von besonderer Bedeutung, eine ganzheitliche Perspektive zu wählen. Dies bedeutet, dass Restrukturierungsmaßnahmen, die auf einen Faktor des »5-Faktoren-Modells« ausgerichtet sind, auch bzgl. ihrer Wirkung auf die übrigen Faktoren betrachtet werden müssen. Ändert man beispielsweise die Produkttechnologie (Faktor Output), dann sind die anderen Faktoren darauf abzustimmen, um in den erforderlichen neuen Systemzustand einzuschwingen (zum Ausgleichsgesetz der Planung vgl. Gutenberg, E. 1983).
Es geht also stets darum, zunächst die Konsequenzen einer angestrebten Veränderung auf die übrigen Faktoren zu bedenken, um dann die adäquaten Voraussetzungen für die Realisierung herzustellen.
Hierzu ist einerseits Unterstützung von Seiten des Managements nötig. Da Management-Kapazität in Unternehmen, in wachsenden zumal, chronisch knapp ist (vgl. Penrose, E. T. 1963), gilt es, diese optimal einzusetzen. In der Sprache des Fundamentalprinzips hießt dies, dass dort, wo die Beeinflussungsmöglichkeiten hinsichtlich der Optimierungskriterien hoch und die Kosten der Beeinflussung gering sind, die Kommunikationsintensität der Führungskräfte am höchsten sein muss (vgl. den schraffierten Bereich in Abb. 2).
Zum anderen müssen Wirtschaftlichkeitsüberlegungen aus einem in sachlicher und zeitlicher Hinsicht punktuellen Bereich herausgelöst werden und in einem integrierten, ganzheitlichen Kontext betrachtet werden (vgl. zum Konzept der Systemwirtschaftlichkeit Pfeiffer, W./Weiß, E./Strubl, C. 1994). Die Ausdehnung des sachlichen Betrachtungshorizontes in Richtung einer ganzheitlichen, problemorientierten, d.h. »unternehmerischen« Sichtweise stellt sicher, dass die Systemkonsequenzen einer Maßnahme in sämtlichen vor-, nach- und parallel gelagerten Prozessen berücksichtigt werden. Nur so können sachlich suboptimale Entscheidungen verhindert werden (zum »Denken in Wirkungszusammenhängen« vgl. Pfeiffer, W. 1993, Sp. 3643). Die Ausdehnung des zeitlichen Betrachtungshorizontes führt zu einer tendenziell mittel- bis langfristig orientierten Betrachtung auf Basis des integrierten Lebenszykluskonzeptes (vgl. Bischof, P. 1976), um zeitlich suboptimale Entscheidungen zu verhindern. Vom Management wird also die Fähigkeit verlangt, Entscheidungen aus der Perspektive der Zukunft zu betrachten. Es stellt sich daher nicht die Frage, ob eine Maßnahme im heutigen Zustand des Unternehmens wirtschaftlich bzw. »lean« ist oder nicht. Stattdessen muss die Maßnahme aus der Perspektive der zukünftig angestrebten Unternehmensstruktur heraus beurteilt werden. Eine Alternative kann kurzfristig höchst effizient, aber langfristig sehr ineffizient sein, da spät im Produktlebenszyklus anfallende Kosten nicht berücksichtigt wurden, z.B. Entsorgungszykluskosten (Horneber, M. 1994). Ein weiteres Beispiel ist die Vernachlässigkeit des Erfahrungskurveneffektes z.B. bei innovativen Werkstoffen (vgl. Weiß, E. 1989, S. 73 f. und Schneider, H. 1992).
Überdies gilt es, Management und Technologie (d.h. auch Innovationen) gleichberechtigt anzusehen und die Entwicklung, Anwendung und Implementierung neuer Technologien voranzutreiben. Gerade weil die westliche Industrie bei der Umsetzung des Lean Management-Konzeptes als Follower agiert, ist dies der sicherste Weg zur Bewältigung der Herausforderung, Lean Management als eine Kombination aus technologischer Innovation nicht nur in den Produkten, sondern auch in Fertigungsverfahren sowie in Marktstrategien zu betrachten, um auf die »Überholspur« zu kommen (vgl. Pfeiffer, W./Weiß, E. 1994).
Literatur:
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