|
Investitionscontrolling
Inhaltsübersicht
I. Gegenstand des Investitionscontrolling
II. Dimensionen des Investitionscontrolling
III. Funktionen des Investitionscontrolling
IV. Instrumente des Investitionscontrolling
I. Gegenstand des Investitionscontrolling
Das Investitionscontrolling als bereichsbezogenes Controlling beschäftigt sich mit der Integration der Investitionstätigkeit in das Gesamtgefüge der unternehmerischen Entscheidungen. Damit wird bereits der Unterschied zwischen Investitionscontrolling und Investitionsrechnung deutlich (vgl. Adam, D. 2000, S. 1 ff.; Rösgen, K. 2000, S. 255). Die Investitionsrechnung geht von einer gegebenen, meistens sicheren Zahlungsreihe aus und fragt danach, ob eine Investition im Hinblick auf ein bestimmtes Ziel vorteilhaft ist (vgl. Schneider, D. 1992, S. 20 f.). Für das Investitionscontrolling sind die Komponenten der Zahlungsreihe (Anschaffungsauszahlung, laufende Ein- und Auszahlungen) hingegen durch andere Entscheidungen (Preis- und Programmplanung, Lerneffekte usw.) noch gestaltbar. Das Investitionscontrolling muss folglich der Frage nachgehen, wie eine Zahlungsreihe beeinflusst werden kann, damit eine Investition vorteilhaft wird. Die integrative Sicht des Investitionscontrolling erfordert es zudem, Kapitalverwendung und Kapitalbeschaffung zusammen zu sehen. Es macht für das Investitionscontrolling wenig Sinn, vom Konstrukt des vollkommenen Kapitalmarktes auszugehen und damit einen Einfluss der Finanzierung auf die Vorteilhaftigkeit einer Investition zu leugnen, wenn diese Bedingungen für ein Unternehmen nicht gelten. Die integrative Sicht erzwingt es zudem, von einer Analyse einzelner Investitionen Abstand zu nehmen, vielmehr müssen die Verbundeffekte zwischen den Investitionen (z.B. relative oder absolute Kapitalknappheit) erfasst werden. Eine Kernfunktion des Investitionscontrolling ist es damit, die Investitionsentscheidungen mit den übrigen Entscheidungen im Hinblick auf das Gesamtziel des Unternehmens zu koordinieren.
Als Investition soll jede Auszahlung für die Beschaffung von Gütern oder Rechten verstanden werden, deren Verwertung später Einzahlungen erwarten lässt. Das Investitionscontrolling analysiert sowohl Realinvestitionen als auch Finanzanlagen (vgl. z.B. Götze, U./Bloech, J. 1995, S. 7 ff.). Zu den Realinvestitionen zählen auch immaterielle Objekte wie Patente und Nutzungsrechte (Lizenzen) oder Ausgaben für FuE. Das Investitionscontrolling überspannt den gesamten, aus vier Phasen bestehenden Investitionsprozess (vgl. Adam, D. 2000, S. 11 ff.; ähnliche Darstellung bei Kruschwitz, L. 2000, S. 6 ff.):
| - | Investitionsplanung und -entscheidung, | | - | Realisation und Investitionssteuerung, | | - | Kontrolle (s. auch Investitionssteuerung und -kontrolle), | | - | Nachbesserungsentscheidungen bei unerwarteten Datenänderungen. |
Die Planungs- und Entscheidungsphase wird durch Anregungsinformationen über Investitionsnotwendigkeiten und -möglichkeiten ausgelöst. In dieser Phase ist die Entscheidungssituation zu analysieren, und es ist ein Modell zur Bewertung der Investition zu entwickeln. Zudem sind die relevanten Daten (Einzahlungs- und Auszahlungswirkungen, Dauer der Wirkungen) zu erarbeiten. Die Ableitung der entscheidungsrelevanten Daten (Zahlungsreihe, Nutzungsdauer, Zinssatz) ist mit erheblichen Problemen verbunden, da diese durch Entscheidungen anderer Unternehmensbereiche mit determiniert werden. Die Entwicklung der Zahlungsreihe setzt somit eine integrative Sicht aller Entscheidungsbereiche des Unternehmens voraus. Am Ende der Planungsphase ist eine aus gesamtbetrieblicher Sicht sinnvolle Handlungsempfehlung zu geben. Die Empfehlung muss sich auf die Erfolgserwartungen, aber auch auf das mit einer Investition verbundene Risiko stützen (vgl. Adam, D. 1996, S. 35 ff.).
Die Realisationsphase befasst sich mit der Umsetzung der Investitionsentscheidungen. Die Realisation erfordert in der Praxis i. Allg. erhebliche Zeit, da Genehmigungsverfahren eingeleitet werden müssen, Verträge für die Lieferung der Investitionsobjekte abzuschließen sind und die Anlagen errichtet werden müssen. Weiterhin muss die Finanzierung gesichert werden. Als Folge der Unsicherheit treten innerhalb der Realisationsphase häufig neue Informationen auf, die Einfluss auf die Zahlungsreihe und damit den Erfolg einer Investition haben. Daher kommt es in der Realisationsphase zu laufenden Nachbesserungen der Projektspezifikationen mit der Folge zusätzlicher Auszahlungen oder einer längeren als der erwarteten Realisationsphase. Es muss z.B. entschieden werden, ob eine technische Weiterentwicklung, die zum Zeitpunkt der grundsätzlichen Investitionsentscheidung nicht abzusehen war, implementiert werden soll. Diese kleineren Investitionsentscheidungen gewinnen an Gewicht, je länger die Realisierung einer Investition dauert und je schneller neue Informationen über technisch verbesserte Handlungsalternativen oder neue Daten über die Beschaffungs- oder Absatzmärkte zur Verfügung stehen. Die zweite Phase des Investitionsprozesses umfasst folglich nicht nur die Realisierung der vorher getroffenen Entscheidungen, sondern gleichzeitig auch eine Steuerung des Realisationsprozesses (vgl. Küpper, H.-U. 1991, S. 172 f.). Gegenstand der Steuerung von Investitionsprojekten sind nicht nur die eingeschlossenen kleineren Investitionsentscheidungen. Zentral ist vielmehr das Zeitmanagement. Die verschiedenen Arbeiten in der Realisierungsphase müssen zeitlich z.B. durch Netzpläne koordiniert werden, um den vorgesehenen Zeitpunkt der Fertigstellung eines Investitionsobjektes einzuhalten. Für diese Steuerung müssen geeignete Instrumente bereitgestellt werden. Um in den Realisationsprozess sinnvoll eingreifen zu können, sind die Informationen über den Stand der Realisation zeitnah zu erheben (vgl. Adam, D. 2000, S. 12 f.).
Ist die Investition realisiert, schließt sich nach klassischer Auffassung die Kontrollphase des Entscheidungsprozesses an. Es ist zu überprüfen, welche Abweichungen zwischen Planung und Ist-Zustand auftreten und welche Ursachen dafür verantwortlich sind. Sinn der Evaluation ist es, Fehler und Unzulänglichkeiten aufzudecken, die bei künftigen Investitionsprojekten möglichst zu vermeiden sind. Real schließt sich der Kontrollprozess aber nicht an die Realisationsphase an, sondern verläuft vielmehr parallel dazu. Sind einzelne Schritte der Investition vollzogen, werden sie bereits kontrolliert. Diese proaktive, laufende Kontrolle hat den Vorteil, dass evtl. noch in den laufenden Realisationsprozess eingegriffen werden kann, wenn Defizite deutlich werden. Diese Art der Kontrolle erlaubt somit noch steuernde Eingriffe.
Die häufig lange Zeitspanne zwischen der Investitionsentscheidung und dem Abschluss des Investitionsobjektes sowie die hohe Dynamik des Unternehmensumfeldes führen dazu, dass in der Entscheidungsphase meist nur sehr unsichere Informationen existieren. Es kann daher sein, dass Erwartungen und Realität erheblich auseinander fallen und die ursprünglichen Entscheidungen teilweise revidiert werden müssen. Jede Investition zieht als Folge des bei der Entscheidung geltenden unvollkommenen Informationsstandes daher während der Nutzungsphase der Investitionsobjekte weitere Planungsüberlegungen nach sich. Investitionsplanung ist somit kein linearer Prozess, der durch die Phasen Entscheidung, Realisation und Kontrolle läuft. Erforderlich sind ständige Rückkopplungsschleifen, die Planung und Realität wieder aufeinander beziehen (vgl. Adam, D. 2000, S. 13 ff).
Dem Investitionscontrolling kommt eine besondere Bedeutung im Rahmen der unternehmerischen Tätigkeiten zu. Durch Investitionen werden langfristig hohe Summen gebunden. Zudem werden durch sie die laufenden Ein- und Auszahlungen beeinflusst. Investitionsentscheidungen haben damit nachhaltige Wirkung auf die Liquiditätslage eines Unternehmens. Investitionsentscheidungen sind zudem irreversibel, sie lassen sich meist nur mit erheblichen zusätzlichen Kosten rückgängig machen. Das Investitionscontrolling muss daher die mit einer Investition verbundenen Risiken transparent machen.
II. Dimensionen des Investitionscontrolling
Es ist zwischen dem strategischen und dem operativen Investitionscontrolling zu unterscheiden (vgl. Adam, D. 2000, S. 24 ff.). Strategisches Investitionscontrolling hat zur Aufgabe, die langfristigen Erfolgsfaktoren eines Unternehmens zu erkennen und bei der Absicherung bestehender Erfolgspotenziale bzw. der Schaffung neuer Potenziale mitzuwirken (vgl. Rösgen, K. 2000, S. 254). Das strategische Investitionscontrolling soll helfen, die Effektivität und Effizienz der strategischen Planung zu steigern. Der langfristige Erfolg eines Unternehmens hängt z.B. nachhaltig von der Güte der Koordination, der Innovationsrate bei neuen Produkten, den Lernprozessen in der Fertigung und der Kapazitätsplanung ab. Die Innovationsrate bestimmt die künftig möglichen Absatzpotenziale. Der Kapazitätsbedarf hängt vom Stand des Lernprozesses – Zeitbedarf für die Fertigung einer Produkteinheit – und den Absatzpotenzialen in den künftigen Perioden ab. Gelingt diese Koordination nur unzureichend, werden z.B. zunächst zu kleine Kapazitäten aufgebaut, können Teile der Absatzpotenziale nicht ausgeschöpft werden. Der Lerneffekt führt zu einem ständig sinkenden Kapazitätsbedarf pro Mengeneinheit. Bei gleicher Kapazität kann dann mehr produziert werden, u.U. reichen dann die Absatzpotenziale in späteren Perioden nicht aus, die ursprünglichen Kapazitäten voll zu nutzen. Es kommt dann zu einem Innovationsdruck, d.h. die Zahl der Innovationen muss erhöht werden oder es ist nachträglich ein Kapazitätsabbau erforderlich. Investitionscontrolling soll das Management bei dieser Strategieplanung durch Informations- und Methodenunterstützung entlasten.
Durch die vom Investitionscontrolling unterstützte strategische Planung, Steuerung und Kontrolle soll die strukturelle Anpassungsfähigkeit des Unternehmens an Umweltveränderungen gewahrt bleiben (vgl. Peemöller, V.H. 1997, S. 100 ff.). Die durch Mitwirkung des strategischen Investitionscontrolling geschaffenen Erfolgspotenziale gilt es im Rahmen des operativen Investitionscontrolling wirtschaftlich sinnvoll zu nutzen. Das operative Investitionscontrolling ist durch die Vorgaben des strategischen Investitionscontrolling weitgehend determiniert. Für das operative Controlling stehen vorwiegend Erfolgsziele wie Wirtschaftlichkeit, Produktivität und Rentabilität im Mittelpunkt: Die effiziente Steuerung der innerbetrieblichen Funktionen und Prozesse ist Voraussetzung, um die angestrebten Unternehmensziele zu erreichen. Dazu muss das operative Controlling für Transparenz der innerbetrieblichen Abläufe sorgen, Soll-Ist-Vergleiche durchführen und Ursachen für Abweichungen aufdecken, um gegensteuernde Maßnahmen sowie gegebenenfalls Plankorrekturen einleiten zu können. Mit den Elementen Planung, Steuerung, Kontrolle und Informationsversorgung verfügen das strategische und das operative Investitionscontrolling über formal gleiche Bausteine. Während das strategische Controlling vorwiegend innovativ orientierte Strategiefragen zum Inhalt hat, bewältigt das operative Controlling eher Routineaufgaben. Daraus darf allerdings nicht geschlossen werden, dass eine organisatorische Trennung beider Bereiche zu empfehlen wäre, denn ganzheitliche Planung kann nur mit einem integrierten System gewährleistet werden.
III. Funktionen des Investitionscontrolling
Das Investitionscontrolling soll die verschiedenen Bestandteile des Investitionsverhaltens auf eine gemeinsame Sicht hin ausrichten. Dazu müssen die einzelnen Investitionsobjekte als Elemente eines Gesamtsystems verstanden werden. Zwischen den einzelnen Elementen bestehen meistens wechselseitige, erfolgswirksame Beziehungen (Interdependenzen, vgl. Adam, D. 1996, S. 168 ff.). Das Investitionscontrolling hat die Aufgabe, dieses zu erkennen und die Auslegung der Elemente zielsetzungsgerecht zu einem funktionsfähigen Ganzen zusammenzufügen. Ein wirkungsvolles Investitionscontrolling muss daher Partialsichten überwinden und eine vernetzte, ganzheitliche Sicht pflegen. Aus dieser Sicht von Investitionscontrolling leiten sich die speziellen Funktionen des Investitionscontrolling ab (vgl. Adam, D. 2000, S. 16):
| - | Koordination der einzelnen Investitionsobjekte im Hinblick auf das gemeinsame Unternehmensziel, | | - | Anpassungs- und Innovationsfunktion, | | - | Servicefunktion für die Führung. |
Die Kernfunktion des Investitionscontrolling besteht darin, die Investitionsentscheidungen unter Berücksichtigung der Gesamtsituation eines Unternehmens zu koordinieren (vgl. zum Begriff der Koordination Horváth, P. 1998, S. 112 ff.). Hierzu müssen die Interdependenzen zwischen den Investitionsentscheidungen und Entscheidungen in anderen Funktionsbereichen transparent gemacht werden. Um Zielkonformität zu gewährleisten, reichen die Instrumente der klassischen Investitionsrechnung meistens nicht aus. Sie gehen von sicheren Informationen aus und beurteilen Investitionen isoliert; vom Unsicherheits- und Interdependenzproblem wird abstrahiert. Beide Aspekte sind vom Investitionscontrolling in die Analysen zu integrieren.
| - | Durch Sensitivitäts- oder Risikoanalysen ist aufzudecken, welchen Einfluss die Unsicherheit der Daten auf den Investitionserfolg hat. Die Beurteilung von Investitionen muss sich daher auf Maßgrößen für den Erfolg und das Risiko (z.B. Risikoprofile) stützen. | | - | Eine Gesamtsicht ist nur zu erreichen, wenn das Investitionscontrolling einerseits die Kopplungen zwischen den Investitionen erfasst und andererseits auch die Verflechtungen zu Maßnahmen in anderen Funktionsbereichen abbildet. Dabei geht es nicht darum, Simultanmodelle zu implementieren; vielmehr sind die klassischen Methoden zur Investitionsrechnung um koordinierende Elemente zu ergänzen, um zu sinnvollen Daten über die Entscheidungen in anderen Funktionsbereichen zu gelangen. Knappheiten sind z.B. in sinnvolle Lenkpreise zu übersetzen. |
Von der zeitlichen Koordination der Teilarbeiten für ein Investitionsprojekt wird die Dauer der Realisation nachhaltig determiniert. Die zeitliche Koordination hat Einfluss auf die Höhe der Ein- und Auszahlungen und deren zeitliche Verteilung. Mißlingt eine effiziente Projektsteuerung, kommt ein neues Produkt z.B. zu spät auf den Markt, kann sich ein als vorteilhaft eingestuftes Investitionsobjekt nachträglich als unvorteilhaft herausstellen. Controllingorientierung in der Investitionsplanung impliziert damit, dass Zahlungsreihen aktiv gestaltet werden und nicht autonom der Investitionsrechnung vorzugeben sind, wie es in der klassischen Investitionsrechnung der Fall ist (vgl. Adam, D. 2000, S. 17 ff.).
Die Anpassungs- und Innovationsfunktion des Investitionscontrolling resultiert aus dem bei jeder Investitionsplanung geltenden unvollkommenen Informationsstand. Investitionsplanung basiert auf Erwartungen über Daten und jetzige sowie künftige Handlungsmöglichkeiten. Diese Erwartungen können verfehlt werden. Entscheidungen müssen dann u.U. angepasst werden. Das Investitionscontrolling muss den Anpassungsbedarf aufzeigen. Die Anpassungs- und Innovationsfunktion kann das IC nur wahrnehmen, wenn es in den Planungs- und Entscheidungsprozess eingebunden ist. Das Investitionscontrolling muss für den Planungsprozess Inputinformationen bereitstellen, und es muss am Problemverständnis sowie an der Problemanalyse und -verdichtung mitwirken. Dazu sind Informationen über das Umfeld des Unternehmens auszuwerten, um externe Anregungsinformationen für die Anpassung der Strategien zu gewinnen. Veränderungen im Unternehmensumfeld (Kundenverhalten, Konkurrenten, technische Entwicklung) sollen durch das Investitionscontrolling frühzeitig erkannt werden, um nicht von neuen Entwicklungen abgeschnitten zu werden.
Die nach innen gerichtete Anpassungsaufgabe des Investitionscontrolling besteht darin, die Ursachen aufzudecken, warum Investitionsprojekte nicht so verlaufen, wie sie geplant waren. Dazu sind Soll-Ist-Analysen durchzuführen. Aus den Abweichungen sollen Erkenntnisse für künftige Verhaltensänderungen gewonnen werden. Diese Kontrollen sollen nicht belehrend und negativ sein; vielmehr sollen sie Entscheidungsträger in der Zukunft dabei unterstützen, ihre Aufgaben besser durchzuführen (vgl. Blohm, H./Lüder, K. 1995, S. 26 ff.). Das Investitionscontrolling muss insbesondere Hilfestellung bei der Beantwortung der Frage geben, wie Verbesserungen zu erreichen sind. Dazu müssen die Kontrollierten aktiv in den Kontroll- und Innovationsprozess einbezogen werden (vgl. Adam, D. 2000, S. 20 ff.).
Das Investitionscontrolling nimmt Teile der Führungsaufgaben des Unternehmens wahr, entlastet damit die Linienmanager und übt so gesehen Servicefunktionen für die Führung aus. Obwohl das Investitionscontrolling an der Führung und den Entscheidungen mitwirkt, bleibt die Entscheidungskompetenz dennoch in der Linie. Das Investitionscontrolling hat damit eine beratende und unterstützende Funktion. Diese Unterstützung bezieht sich auf drei Teilaspekte (vgl. Adam, D. 2000, S. 22 ff.):
| - | Hilfestellung bei der Analyse und Verdichtung von Problemen sowie dem Entwurf geeigneter Entscheidungsmodelle; | | - | Bestimmung und Deckung des Informationsbedarfs zur koordinierten Steuerung des Unternehmens (vgl. Horváth, P. 1998, S. 348 ff.; Küpper, H.-U. 1994, S. 889 f.). Dazu ist insbesondere eine zweckgerichtete Aufbereitung der Informationen notwendig; | | - | Bereitstellung geeigneter Methoden für Informationsbeschaffung, Planung und Kontrolle. Dazu muss das Investitionscontrolling über eine gute Methodenkenntnis verfügen; insbesondere muss es in der Lage sein, die Leistungsfähigkeit der Methoden in bestimmten Entscheidungssituationen treffsicher zu beurteilen (vgl. Rösgen, K. 2000, S. 252). |
Für die Informationsbeschaffung greift das Investitionscontrolling auf das Rechnungswesen, auf externe und interne Statistiken, auf Prognosen über die Marktveränderungen und auf die Planungsüberlegungen übergeordneter Organisationseinheiten zurück. Bei Investitionsanalysen muss gerade die Frage im Mittelpunkt stehen, wie durch die Gestaltung von Produkten und Investitionsobjekten Rationalisierungen erreicht bzw. Kosten- und Ausgabensenkungspotenziale erschlossen werden können und wie durch rechtzeitige Markteinführung von kundenorientierten Produkten die Rückflüsse aus den Investitionen positiv beeinflusst werden können. Für die Investitionsrechnung bedeutet das insbesondere, dass dem Controlling bei der Gestaltung und Sicherung von Zahlungsreihen eine zentrale Rolle zukommt. Für die Entwicklung der Zahlungsreihen darf nicht nur auf Erfahrungen und Verhaltensweisen der Vergangenheit zurückgegriffen werden, da das Investitionscontrolling dann Gefahr läuft zu veralten und wirtschaftlich erfolgversprechende Tendenzen nicht zu erfassen. Stattdessen muss unter Berücksichtigung aktueller Entwicklungen versucht werden, bekannte Methoden zu verbessern. Es ist systematisch nach Wegen zu suchen, wie Auszahlungen gesenkt werden können, ohne die Marktfähigkeit der Erzeugnisse zu gefährden.
IV. Instrumente des Investitionscontrolling
Investitionstätigkeiten können nicht isoliert von anderen Aktivitäten des Unternehmens bewertet werden. Zum einen sind Informationen aus anderen Planungsbereichen erforderlich. Zum Beispiel lassen sich die laufenden Zahlungsüberschüsse erst bestimmen, wenn bekannt ist, welche Produkte in welchen Mengen und zu welchen Preisen abgesetzt werden können. Zum anderen können Interdependenzen zu anderen gleichzeitig oder später zu realisierenden Investitionsobjekten bestehen. Probleme bei der Beschaffung der für eine Wirtschaftlichkeitsrechnung erforderlichen Informationen können auch aus der Zahl der gleichzeitig in einer Periode zu beurteilenden Investitionsobjekte resultieren. Die Informationskapazitäten können beispielsweise für eine vollständige Datenbeschaffung nicht ausreichen, oder die Kosten für die Erhebung aller relevanten Daten können den daraus resultierenden Nutzen überschreiten. Aufgrund der skizzierten Informationsdefizite bietet sich für die Beurteilung von Investitionen ein zweistufiges Vorgehen an (vgl. Adam, D. 2000, S. 29 f.):
| - | In der ersten Stufe findet mit Hilfe qualitativer Verfahren wie der Nutzwertanalyse eine grobe Selektion statt (vgl. Adam, D. 1996, S. 412 ff.). Es wird mit subjektiven Einschätzungen gearbeitet, d.h., für einen zu erarbeitenden Kriterienkatalog wird untersucht, wie gut die Vorhaben diese Kriterien erfüllen. Objekte, die bestimmte Kriterien unzureichend erfüllen (KO-Verfahren) oder die über alle Kriterien des Kataloges hinweg einen schlechten Punktwert erhalten, scheiden aus der weiteren Analyse aus. | | - | Nur Investitionsobjekte, die den ersten Grobfilter überstanden haben, werden einer eingehenden, quantitativen Investitionsrechnung unterzogen. Auf Basis der für diese Investitionen zu generierenden Zahlungsinformationen wird überprüft, ob sie zielkonform sind. Durch das zweistufige Vorgehen wird der Aufwand zur Beurteilung der Investitionen reduziert (zu den Verfahren vgl. Adam, D. 2000, S. 118; Kruschwitz, L. 2000, S. 42 ff.). |
Dieser Aufgabenkatalog lässt deutlich werden, dass die erforderlichen Tools des Investitionscontrolling über den Rahmen der klassischen Investitionsrechnung hinausgehen. Für die einzelnen Funktionen des Entscheidungsprozesses muss vielmehr auf die allgemein bekannten Methoden der obenstehenden Abbildung zurückgegriffen werden (Adam, D. 2000, S. 36).
Die zielkonforme Auswahl einzelner Verfahren aus dem verfügbaren Instrumentarium verlangt vom Controller ein umgreifendes Verständnis des Investitionscontrolling, gute Methodenkenntnis sowie Erfahrung.
Literatur:
Adam, Dietrich : Investitionscontrolling, München, Wien, 3. A., 2000
Adam, Dietrich : Planung und Entscheidung, Modelle – Ziele – Methoden, Mit Fallstudien und Lösungen, Wiesbaden, 4. A., 1996
Blohm, Hans/Lüder, Klaus : Investition: Schwachstellenanalyse des Investitionsbereichs und Investitionsrechnung, München, 8. A., 1995
Götze, Uwe/Bloech, Jürgen : Investitionsrechnung: Modelle und Analysen zur Beurteilung von Investitionsvorhaben, Berlin et al., 2. A., 1995
Horváth, Pèter : Controlling, München, 7. A., 1998
Kruschwitz, Lutz : Investitionsrechnung, München, Wien, 8. A., 2000
Küpper, Hans-Ulrich : Industrielles Controlling, in: Industriebetriebslehre: Das Wirtschaften in Industrieunternehmungen, hrsg. v. Schweitzer, Marcell, München, 2. A., 1994, S. 849 – 959
Küpper, Hans-Ulrich : Gegenstand, theoretische Fundierung und Instrumente des Investitions-Controlling, in: ZfB-Ergänzungsheft, H. 3/1991, S. 167 – 192
Peemöller, Volker H. : Controlling – Grundlagen und Einsatzgebiete, Herne, Berlin, 3. A., 1997
Rösgen, Klaus : Aufgabenfelder des Investitionscontrollings, in: Kostenrechnungspraxis, Jg. 44, H. 4/2000, S. 251 – 261
Schneider, Dieter : Investition, Finanzierung und Besteuerung, Wiesbaden, 7. A., 1992
|
