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Marktbarrieren
Inhaltsübersicht
I. Einleitung
II. Wettbewerbliche und strategische Relevanz von Marktbarrieren
III. Markteintrittsbarrieren
IV. Marktaustrittsbarrieren
I. Einleitung
Unter dem Begriff »Marktbarrieren« subsumiert man eine Vielzahl von Mobilitätshemmnissen, die den Eintritt in einen bzw. den Austritt aus einem Markt erschweren oder gar unmöglich machen. Der Existenz von Marktbarrieren kommt gleichermaßen volks- wie betriebswirtschaftliche Bedeutung zu. In volkswirtschaftlicher Hinsicht beeinflussen sie Funktionsfähigkeit und Ergebnis des wettbewerblichen Prozesses (Bain, J. S. 1956; Weizsäcker, C.C.v. 1980). Für das einzelne Unternehmen bilden Marktbarrieren wichtige Determinanten von Gewinn, Investitionsbedarf, Wachstum und Risiko. Sie haben somit Relevanz für die Unternehmensstrategie, insb. im Zusammenhang mit Markteintritts- und Marktaustrittsstrategien (Porter, M. E. 1980; Yip, G. S. 1982a; Yip, G. S. 1982b), beeinflussen aber auch die Gestaltung der einzelnen Marketing-Instrumente, wenn es um den Aufbau bzw. die Überwindung derartiger Barrieren geht. Besondere Bedeutung kommt Markteintrittsbarrieren im internationalen Handel zu, da hier zusätzlich zu den im Binnenmarkt vorhandenen kunden- und wettbewerbsbedingten Barrieren weitere staatliche verordnete Hindernisse tarifärer (im Wesentlichen Zölle) und nichttarifärer Art (Kontingente, Normen, Vorschriften) auftreten können. Vielfach sind solche Hemmnisse gezielt darauf ausgerichtet, ausländischen Wettbewerbern den Marktzugang zu erschweren bzw. sie ganz aus einem Markt herauszuhalten.
II. Wettbewerbliche und strategische Relevanz von Marktbarrieren
Bain hat in seinem klassischen Werk »Barriers to New Competition« darauf hingewiesen, dass Markteintrittsbarrieren die etablierten Anbieter vor dem Wettbewerb neuer, günstiger anbietender Konkurrenten schützen (Bain, J. S. 1956). Markteintrittsbarrieren mindern folglich die Intensität des Wettbewerbs und sind aus wettbewerbspolitischer Sicht unerwünscht. Für die etablierten Anbieter ist es attraktiv, derartige Eintrittsbarrieren aufzubauen bzw. zu verstärken. Bain unterschied drei Arten von Eintrittsbarrieren zugunsten der etablierten Anbieter: Betriebsgrößenvorteile (Economies of Scale), absolute Kostenvorteile (z.B. günstige Standorte, Kapitalkosten) sowie Produktdifferenzierungsvorteile. Bain sowie – in einer ähnlich angelegten Studie – Mann untersuchten die Existenz derartiger Eintrittsbarrieren in 23 bzw. 30 amerikanischen Branchen empirisch (Bain, J. S. 1956; Mann, H. M. 1965). In sechs bzw. acht Branchen diagnostizierten die Autoren sehr hohe Eintrittsbarrieren in dem Sinne, dass der Preis mehr als 10% über demjenigen (vermuteten) Preis lag, der bei freiem Marktzugang zustande gekommen wäre. Übereinstimmend fanden beide Studien besonders hohe Eintrittsbarrieren in der Automobil-, der Zigaretten- und der Alkoholindustrie. Zu Recht wies jedoch Berg darauf hin, dass die zunehmende Internationalisierung des amerikanischen Marktes diese Barrieren reduzierte bzw. ganz beseitigte (Berg, H. 1985).
Bis in die frühen achtziger Jahre hinein konzentrierte sich die industrieökonomische Literatur zu Markteintrittsbarrieren auf Aspekte wie Mengen, Preise und Kosten (z.B. Schmalensee, R. 1981). Implizit bewegte man sich also in der Welt homogener Produkte. Besonders intensiv war die Beschäftigung mit dem Konzept des »eintrittsverhindernden Preises« (»Entry Limit Pricing«, z.B. Kamien, M. I./Schwartz, N. L. 1971; Scherer, F. M. 1980). Diesem Konzept zufolge versuchen die etablierten Wettbewerber, ihren Preis gerade so niedrig anzusetzen, dass potenzielle Wettbewerber vom Markteintritt abgehalten werden. Ob dieses Vorhaben allerdings gelingt, ist zweifelhaft, da sich potenzielle Konkurrenten eher von der generellen Marktattraktivität (Wachstum, Potenzial) als vom aktuellen Preis leiten lassen.
Von Weizsäcker verließ endgültig die Welt homogener Produkte und lenkte die Aufmerksamkeit verstärkt auf informations- und goodwillbezogene Vorteile etablierter Anbieter (Weizsäcker, C.C.v. 1980). Er griff damit Ansätze der Informationsökonomik auf, die damals zunehmend die Beschäftigung mit Marktbarrieren bestimmten. Hierbei spielt das so genannte »Signaling« eine ausschlaggebende Rolle (Heil, O. P./Robertson, T. S. 1991; Heil, O. P./Walters, R. G. 1993). Etablierte oder auch potenzielle Anbieter signalisieren bestimmte Wettbewerbsvorteile (z.B. niedrige Kosten), Investitionsabsichten oder Verhaltensweisen (z.B. Kampfpreise, Vergeltungsmaßnahmen) oder bauen einen »Ruf der Härte« auf, um Konkurrenten abzuschrecken bzw. zu einem bestimmten Verhalten zu bewegen (Minderlein, M. 1990; Heil, O. P./Robertson, T. S. 1991).
Die Einführung des Konzeptes der Marktbarrieren in die strategische Planung von Unternehmen ist insbesondere das Verdienst von Porter und Yip (Porter, M. E. 1980; Yip, G. S. 1982a, Yip, G. S. 1982b). In dem Schema der fünf Antriebskräfte des Wettbewerbs, die die Profitabilität einer Branche und damit die Attraktivität eines Marktes entscheidend bestimmen, stehen für Porter die potenziellen Konkurrenten gleichberechtigt neben etablierten Wettbewerbern, Substituten, Lieferanten und Kunden. Folgerichtig räumt Porter dem Aspekt der Marktbarrieren eine prominente Stellung für die strategische Planung ein. Er weist zudem auf die Verbindung von Markteintritts- und Marktaustrittsbarrieren hin. Hohe Austrittsbarrieren lassen Unternehmen zögern, einen Markt zu betreten, und beeinflussen damit die Höhe der Eintrittsbarrieren. In ihren Gewinnwirkungen ergänzen sich beide Arten von Barrieren, wie in Abb. 1 darstellt.
Abb. 1: Renditewirkungen von Marktbarrieren (in Anlehnung an Porter, M. E. 1980)
Angesichts derartiger Wirkungen ist es nur konsequent, dass Marktbarrieren in der strategischen Planungspraxis eine wichtige Rolle spielen. Neben Kriterien wie Marktvolumen, -wachstum und -rendite werden meist auch »Markteintrittsbarrieren« als ein Merkmal zur Bewertung der Marktattraktivität herangezogen. Dies geschieht nicht nur im Hinblick auf die Renditewirkung, die ja in der »Marktrendite« meist schon erfasst ist, sondern vor allem hinsichtlich des Risikos sowie des Zeit- und Kapitalbedarfes für den Markteintritt. Es versteht sich, dass die Bewertung entgegengesetzt ist, je nachdem, ob man in einem Markt etabliert ist (hohe Markteintrittsbarrieren werden positiv bewertet) oder in einen Markt eintreten will (hohe Barrieren werden negativ bewertet).
Eine Beziehung ergibt sich auch zum Konzept der »strategischen Gruppen«. Hierunter versteht man eine Gruppe von Unternehmen, die ähnliche Wettbewerbsstrategien verfolgen (Homburg, C./Sütterlin, S. 1992). Ähnlichkeit bedeutet, dass strategische Schlüsselvariablen wie Kostenstruktur, Produktpalette, Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten und bediente Märkte vergleichbare Ausprägungen aufweisen. Innerhalb einer strategischen Gruppe findet ein intensiver Wettbewerb statt. Zwischen unterschiedlichen strategischen Gruppen gibt es hingegen Mobilitätsbarrieren, d.h. Wechsel bzw. Eintritt in eine andere strategische Gruppe sind mit hohen Kosten und Risiken verbunden. Der Wettbewerb zwischen strategischen Gruppen ist folglich eingeschränkt. Caves und Porter sehen Mobilitätsbarrieren als eine Verallgemeinerung des Konzepts der Marktbarrieren an (Caves, R./Porter, M. E. 1977). Insb. werden dort nicht nur markt- und wettbewerbsseitige Faktoren, sondern auch unternehmensinterne Gegebenheiten wie Commitment, innere Bindung an ein Geschäft, Kernkompetenzen oder Unternehmenskultur als Mobilitätsbarrieren verstanden. Viele Eintritte in neue Märkte scheiterten, weil derartige Gegebenheiten das neue Geschäft gegenüber dem alten benachteiligten. Es ist deshalb kein Zufall, dass solche Bindungen in der Diskussion zur Unternehmensstrategie Anfang der 1990er-Jahre an Bedeutung gewannen (Ghemawat, P. 1991; Hamel, G./Prahalad, C. K. 1989).
Markt- und Mobilitätsbarrieren beeinflussen nicht nur die Analyse von Märkten, sondern implizieren auch konkrete Handlungsempfehlungen. In diesem Zusammenhang sind folgende Fragen von Interesse:
| - | Für ein Unternehmen, das in einem Markt etabliert ist und den Eintritt neuer Anbieter verhindern will: Wie kann man Markteintrittsbarrieren aufbauen oder verstärken? | | - | Für ein Unternehmen, das in einen Markt eintreten will: Wie kann man Markteintrittsbarrieren reduzieren oder ganz beseitigen bzw. wie kann man bestehende Eintrittsbarrieren überwinden? | | - | Für ein Unternehmen, das selbst aus einem Markt austreten bzw. etablierte Konkurrenten zu einem Austritt bewegen will: Wie kann man die Marktaustrittsbarrieren senken? |
III. Markteintrittsbarrieren
1. Arten von Markteintrittsbarrieren
Bevor wir uns den Antworten auf diese Fragen zuwenden, soll ein kurzer Überblick über die wichtigsten Markteintrittsbarrieren gegeben werden. Diese sind (dazu auch Schewe, G. 1993):
| - | Größenvorteile (Economies of Scale): Stückkosten, die mit der Betriebsgröße stark sinken, definieren eine Eintrittsbarriere für Newcomer. Denn ein Eintritt in einen solchen Markt erfordert hohen Kapitaleinsatz für Investitionen. Die Auslastung der großen Kapazität setzt zudem entsprechende Absatzvolumina voraus. Größenbedingte Barrieren existieren nicht nur in der Produktion, sondern auch in Distribution, Werbung (Streuverluste) und Service. | | - | Absolute Kostenvorteile: Etablierte Anbieter besitzen häufig Vorteile in der absoluten Kostenposition, die nicht von der Größe abhängen. Hierzu zählen Zugang zu billigen Rohstoffen, günstige Standorte (z.B. Einzelhandel, Banken) sowie niedrige Kapitalkosten. Auch die Erfahrungskurve lässt sich hier einordnen. Im Gegensatz zu Economies of Scale sind Erfahrungsvorsprünge nicht durch Kapitaleinsatz/Investitionsvolumen, sondern nur durch einen Zeit verbrauchenden Lernprozess überwindbar. | | - | Produktdifferenzierung/Goodwill: Etablierte Anbieter profitieren von Kundentreue, Bekanntheit, Markenimage, Vertrauenskapital. Auch die bessere Kundenkenntnis, die zweiseitige Beziehung zum Kunden im Sinne des »Relationship Marketing« bilden für den Etablierten meist einen Vorteil gegenüber dem Newcomer. Der bekannte und vielfach untersuchte Pioniereffekt stellt einen Spezialfall dieser Eintrittsbarriere dar (Carter, T./Gaskin, S./Urban, G. L. 1986; Buzzell, R. D./Gale, B. T. 1987; Kerin, R. A./Peterson, R. A./Varadarajan, P. R. 1992; Golder, P. N./Tellis, G. J. 1993). | | - | Kompatibilität: Umstellkosten aufgrund von eingeschränkter oder nicht vorhandener Kompatibilität können gravierende Hindernisse für Newcomer bilden. Beispiele sind das Systemgeschäft und die Informationstechnologie. | | - | Know-how: Falls ein bestimmtes Know-how aufgrund patentrechtlicher oder faktischer Gegebenheiten nur etablierten Anbietern zugänglich ist, be- oder verhindert es den Markteintritt von Newcomern. Ursächlich können hohe Forschungs-und Entwicklungsanforderungen (z.B. Elektronik), der Zugang zu knappen Forschungs- und Entwicklungsressourcen (etwa Spitzenforschern wie in der Biotechnologie) oder auch lernbezogene Zeitvorsprünge sein. Know-how-Defizite neuer Anbieter können auch die Kenntnis des Marktes und der Marketing-Methodik betreffen. | | - | Distribution/Service: Barrieren dieser Art treten auf, wenn etablierte Firmen ein Distributionssystem exklusiv aufbauen oder belegen und neuen Anbietern gleich effiziente Kanäle nicht zugänglich sind. Ähnliches gilt für Service- und Ersatzteilsysteme. | | - | Recht/Politik: Barrieren aufgrund rechtlicher oder politischer Auflagen sind vor allem im internationalen Geschäft bedeutsam. Neben den tarifären Hemmnissen (Zöllen) gibt es eine Vielzahl nichttarifärer Barrieren. Viele Länder sind in dieser Hinsicht sehr erfinderisch. Doch staatlich auferlegte Zugangshemmnisse gibt es auch im Binnenmarkt. Hierzu zählen Konzessionen (z.B. im Taxigeschäft), Kontingente (z.B. Milchkontingente in der Landwirtschaft), Qualifikationsanforderungen (Handwerk, freie Berufe, Banken) oder auch Werbeverbote (freie Berufe). All diese Regelungen behindern den Markteintritt neuer Anbieter und bilden damit einen Schutz für die Etablierten. |
2. Aufbau und Überwindung von Markteintrittsbarrieren
Aufbau und Überwindung von Markteintrittsbarrieren erfordern im Wesentlichen spiegelbildliche Aktionen, sodass sie zweckmäßigerweise zusammen behandelt werden. Im spieltheoretischen Sinne kann der Aufbau einer Barriere als Zug des Etablierten, die Überwindung als Gegenzug des Newcomers verstanden werden. Die Möglichkeiten sind dabei so vielfältig wie die Art der Barrieren selbst. Die nachfolgenden Ausführungen sind daher eher als beispielhaft denn als vollständig zu sehen. Es gibt zudem in der Praxis keine dauerhaft optimalen Verhaltensweisen, da Markteintrittsbarrieren sich im Zeitablauf verändern. Eine bis dato wirksame Barriere kann durch neue Technologien, Marktänderungen, Distributionsverschiebungen etc. irrelevant werden. In diesem Sinne erweisen sich wenige Barrieren als auf Dauer wirksam. Die nahe liegendste Maßnahme zur Überwindung jeder Art von Eintrittsbarrieren ist die Akquisition eines bereits im Zielmarkt erfolgreich operierenden Unternehmens. Diese Form ersetzt den Markteintritt aus eigenen Kräften (Start-up) und bietet neben der Risikoreduktion vor allem Zeitvorteile. Allerdings kann die Methode sehr kostspielig sein.
Beispiele sind der Eintritt des RWE-Konzerns in den deutschen Mineralölmarkt durch Erwerb der Deutsche Texaco AG (später in RWE-DEA umbenannt) oder der Kauf des Generikaherstellers Copley durch die Hoechst AG mit dem Ziel, einen schnellen Eintritt in den amerikanischen Pharmamarkt zu erreichen. Den Gegenzug der etablierten Anbieter bildet die Verhinderung derartiger Akquisitionen, indem man das Unternehmen selbst kauft. So verhinderte Siemens durch Übernahme von Nixdorf Computer AG einen möglichen Eintritt von Mannesmann in den deutschen Computermarkt.
Economies-of-Scale-Barrieren lassen sich durch die Wahl entsprechender Technologien sowie möglichst hohe Investitionsvolumina und Marktanteile aufbauen. Ein Newcomer kann versuchen, diese Größenbarrieren zu überwinden, indem er z.B. den Markt ausweitet, sich mit Partnern zusammenschließt oder eine neue Technologie einsetzt, die bei geringer Größe rentabel arbeitet. Beispiele sind Mini-Stahlwerke oder Blockheizkraftwerke.
Vertragliche Bindungen, kostengünstige Rohstoffzugänge, Standortwahl etc. können etablierten Firmen absolute Kostenvorteile sichern und Eintrittsbarrieren für neue Anbieter darstellen. Solange diese Barrieren wirksam sind, kann ein Markteintritt für einen Newcomer extrem schwer sein. Nicht selten verschieben sich die ursprünglichen Kostenvorteile jedoch mit der Zeit, sodass ein Markteintritt möglich wird. So können innerstädtische Standorte wegen der Parkplatzprobleme an Attraktivität verlieren, Rohstoffe wie Kupfer durch Glasfaser substituiert werden oder Gewerkschaftseinflüsse an alten Standorten die Produktivität behindern (z.B. amerikanische Automobilindustrie). Solche Veränderungen geben dann neuen Anbietern die Chance zur Vermeidung bzw. Umgehung der Barrieren (grüne Wiese-Standorte, neue Rohstoffe, jüngere Arbeitnehmer, flexiblere Arbeitsverträge).
Reputations- und Goodwill-Barrieren bieten für etablierte Firmen – anders als der zeitlich limitierte Patentschutz – die Möglichkeit, Barrieren auf Dauer zu errichten. Je bedeutender Faktoren wie Markenbekanntheit, Referenzen etc. für die Kaufentscheidung sind, desto lohnender ist es für die etablierten Anbieter, in derartige Barrieren zu investieren und diese durch laufende intensive Werbung hoch zu halten (Buzzell, R. D./Gale, B. T. 1987; Carpenter, G. S./Nakamoto, K. 1990). Der Aufbau neuer Marken kann auf diese Weise extrem erschwert werden. Beispiele findet man in Märkten z.B. für Zigaretten, alkoholfreie Getränke, Margarine oder Frühstücksflocken (Schmalensee, R. 1974; Schmalensee, R. 1978). Schmalensee schlug sogar eine Zwangslizenzierung von Marken vor, um derartige Eintrittsbarrieren zu reduzieren (Schmalensee, R. 1978). Eine Überwindung derartiger Barrieren gelingt unter Umständen eher mit einer No-Name-/Generika-Strategie als mit einem klassischen Markenkonzept. Die No-Name-/Generika-Strategie versucht nicht, mit hohen Werbeinvestitionen einen bekannten Markennamen aufzubauen und damit den Wettbewerbsvorteil der Markenanbieter zu neutralisieren, sondern stattdessen wird ein Produkt guter Standardqualität ohne Werbung, aber zu einem deutlich günstigeren Preis angeboten. Die Distribution spielt dabei meist eine Schlüsselrolle. Fallbeispiele sind die sehr erfolgreichen Firmen Ratiopharm im deutschen Pharmamarkt oder Aldi bei Lebensmitteln.
Know-how-Barrieren können durch Geheimhaltung, Patentschutz (einschl. permanenter Erweiterung und Variation desselben), hohe Diskretion in der Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten oder Gewinnung der besten Forschungs- und Entwicklungsexperten errichtet und aufrechterhalten werden. Als Gegenzüge für Newcomer kommen die Abwerbung von Know-how-Trägern sowie der Einsatz des Instrumentariums der Konkurrenzaufklärung (z.B. Reverse Engineering) infrage. Auch die Wirkung der Erfahrungskurve als Marktbarriere hängt entscheidend davon ab, inwieweit es gelingt, den Abfluss von Know-how zu bremsen bzw. – aus Sicht des Newcomers – an der Erfahrung des Marktführers zu partizipieren (sog. shared experience). Know-how-Barrieren lassen sich durch neue und verbesserte Technologien umgehen; in diesen Fällen kann sich selbst ein Patentschutz als wirkungslos erweisen. Bei Registrierkassen und Uhren wurde die Mechanik von der Elektronik verdrängt, die mechanischen Know-how-Barrieren (etwa die Facharbeiterqualifikation) verloren mit der Entstehung elektronischer Produkte ihre Relevanz.
Etablierte Anbieter können Distributionsbarrieren aufbauen, indem sie Absatzmittler vertraglich binden oder die Absatzkanäle derart stark mit ihren Produkten belegen, dass bei den Absatzmittlern kein Interesse an weiteren Produktvarianten besteht. Häufig geht eine solche Abwehrstrategie mit der Schaffung von Zweit- oder Billigmarken einher, die gezielt zur Bekämpfung von Markteintritten eingesetzt werden (Markenproliferation, »Kampfmarken«; Schmalensee, R. 1978). Für Newcomer besteht oft die einzige Eintrittschance in der Öffnung neuer Distributionskanäle. Als Timex in den sechziger Jahren mit Billiguhren in den Uhrenmarkt eintreten wollte, zeigte sich der Uhrenfachhandel verschlossen. Über neue Absatzkanäle wie Tankstellen, Kioske etc. gelang dennoch der Markteintritt.
Rechtliche und politische Barrieren können besonders wirksam sein, da sie sich mit den üblichen Marketing-Mitteln nicht überwinden lassen. Kotler hat für diesen Fall das Konzept des »Megamarketing« vorgeschlagen. Es beinhaltet die Erweiterung des klassischen Marketing-Instrumentariums um Public Relations und Politische Einflussnahme mit dem Ziel, eine Änderung der politischen Rahmenbedingungen, d.h. je nach Interessenlage entweder eine Errichtung bzw. Verteidigung oder eine Beseitigung derartiger Barrieren zu erreichen (Kotler, P. 1986). Im internationalen Bereich gibt es eine Vielzahl spezifischer Markteintrittsbarrieren und folglich ein entsprechendes Spektrum an Maßnahmen zur Erhaltung bzw. Überwindung derselben. Die Eintrittsbarrieren im japanischen und im koreanischen Markt gelten als besonders hoch (Simon, H. 1985; Simon, H. 1986; Alden, V. R. 1987). Zu internationalen Markteintrittsbarrieren sei auf Spezialbeiträge verwiesen (Bernkopf, G. 1980; Donges, J. B. 1981; Bauerschmidt, A./Sullivan, D./Gillespie, K. 1985; Simon, H. 1989b).
Die aufgezeigten Aktionen stellen beispielhaft Möglichkeiten zur Errichtung bzw. Überwindung von Markteintrittsbarrieren dar. Entscheidend für deren Wirkung auf potenzielle Wettbewerber ist jedoch zusätzlich, wie glaubhaft Abschreckung und Vergeltung im Zusammenhang mit dem Markteintritt kommuniziert oder signalisiert werden. Mit dieser Frage befasst sich die Signaling-Literatur (Heil, O. P./Robertson, T. S 1991; Heil, O. P./Walters, R. G. 1993; Minderlein, M. 1990). Derartige Ansätze sind für das Verhalten sowohl etablierter als auch neuer Anbieter von Bedeutung. Signaling mit dem Ziel, Markteintritte zu verhindern, kann sich selbst zwischen Anbietern abspielen, die beide noch nicht in einem Markt sind. Will z.B. ein Hotelunternehmen A verhindern, dass ein Konkurrent B in einer bestimmten Stadt ein neues Hotel baut, so kann A – unabhängig davon, ob er bereits in dieser Stadt ist oder nicht – ankündigen, selbst einen großen Hotelneubau dort zu planen. Entscheidend für die Abschreckungswirkung ist die Glaubwürdigkeit dieser Ankündigung. Besitzt A etwa ein geeignetes Grundstück in der Stadt, so wird dies die Glaubwürdigkeit erhöhen und B stärker abschrecken. Ähnliches gilt für die Androhung von Preissenkungen oder sonstigen Vergeltungsmaßnahmen im Falle eines Markteintrittes. Die glaubhaftesten Signalwirkungen gehen vom bisherigen Verhalten aus. Wenn ein Unternehmen in der Vergangenheit mit Entschlossenheit und Erfolg Newcomer bekämpf oder umgekehrt sich trotz großer Widerstände den Eintritt in Märkte erfochten hat, so wird es einen entsprechenden »Ruf der Härte« erwerben. Einen solchen Ruf besaß z.B. IBM über Jahrzehnte. Aus Sicht des Etablierten kann ein solcher Ruf potenzielle Konkurrenten vom Markt fernhalten. Aus Sicht eines Newcomers kann diese Reputation etablierte Firmen von starken Abwehrmaßnahmen abbringen, da diese für aussichtslos gehalten werden. Im Zusammenhang mit Marktbarrieren hat Reputation also einen Wert. Die Kosten reputationsfördernder Aktionen können demzufolge als »Investition in einen Ruf der Härte« interpretiert werden. Diese rechtfertigen sich, weil in Zukunft fremde Markteintritte ausbleiben oder eigene Markteintritte erleichtert und damit höhere Gewinne erzielt werden (Roberts, J. 1987; Minderlein, M. 1990; Heil, O. P./Walters, R. G. 1993).
IV. Marktaustrittsbarrieren
Marktaustrittsbarrieren treffen die in einem Markt befindlichen Wettbewerber und damit einen i.d.R. wohl definierten Kreis. Anders als bei Eintrittsbarrieren ist niemand primär an einer Errichtung derartiger Hemmnisse interessiert. Vielmehr ergeben sich Austrittsbarrieren aus der Existenz von fixen – also per definitionem zumindest kurzfristig nicht abbaubaren – Kosten (MacLeod, W. B. 1987; Meffert, H. 1987). Hinter diesen Kostenstrukturen stehen ursächlich technologische, wirtschaftliche oder rechtliche Gegebenheiten (z.B. Mindestbetriebsgröße, Economies of Scale, Sicherstellung flächendeckender Distribution und Servicepräsenz). Eine große Rolle spielen in der Praxis rechtliche Verpflichtungen (z.B. vertragliche oder gesetzliche Verpflichtungen gegenüber den Arbeitnehmern, Investitionszusagen in den neuen Bundesländern). Insofern können die Austrittsbarrieren von Land zu Land sehr verschieden sein, z.B. in Abhängigkeit von den Möglichkeiten und Kosten der Arbeitnehmerfreisetzung.
Die aktuelle Relevanz von Marktaustrittsbarrieren ist eng mit den verschiedenen Phasen des Lebenszyklus verbunden. Sie werden immer dann relevant, wenn Überkapazitäten entstehen. Dies kann erstmalig beim Eintritt in die Reifephase eines Marktes geschehen, falls der Phase stürmischen Wachstums mit massiven Erweiterungsinvestitionen eine Abflachung des Absatzes folgt. Eine weitere typische Situation bildet die Abschwungphase im Lebenszyklus eines Produktes oder einer Branche. Der Abschwung zwingt zum Kapazitätsabbau.
Austrittsbarrieren sind im Regelfall dadurch gekennzeichnet, dass ein teilweiser, gleich gerichteter Kapazitätsabbau und Marktaustritt aller Wettbewerber schwierig bzw. nicht möglich ist oder von diesen nicht gewollt wird. Die Schrumpfung geht häufig mit harten Auseinandersetzungen und Marktanteilsverschiebungen einher.
Aus der Existenz von Austrittsbarrieren ergibt sich eine Reihe möglicher Strategien zum Umgang mit denselben:
| - | »Survival of the fittest«: Die schwächsten Unternehmen werden mit Gewalt aus dem Markt getrieben, nur die »fittesten« überleben. Diese Methode kann erhebliche Zeit beanspruchen (insb. wenn zusätzlich staatliche Subventionen im Spiel sind), alle Beteiligten sehr viel Geld kosten und einen friedlichen Wettbewerb zwischen den Überlebenden in der Zukunft erschweren. Ohnehin ist diese Option nur Unternehmen zu empfehlen, die ihren Wettbewerbern überlegen sind. | | - | Kooperationen: Hier einigen sich die Konkurrenten in irgendeiner Form, wer mit welchen Kapazitäten austritt, und teilen die Kosten. Das Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen enthält Ausnahmeregelungen für derartige Fälle. Als klassisches Beispiel galten bis vor kurzem Strukturkrisenkartelle, die jedoch nach der Anpassung an EU-Recht im Juli 2005 im Gesetzestext nicht mehr explizit erwähnt werden. | | - | Übernahme: Ein Wettbewerber übernimmt die Kapazitäten bzw. Marktanteile eines anderen und baut anschließend die Kapazitäten gemäß den Notwendigkeiten ab. | | - | Marktüberschreitende Vereinbarungen: Falls die gleichen Firmen in mehreren Märkten konkurrieren und dort ähnliche Probleme bestehen, liegt es nahe, die Prioritäten abzustimmen. So kann sich z.B. ein Chemieunternehmen aus dem Fasergeschäft zurückziehen, wenn gleichzeitig ein Konkurrent sein Foliengeschäft aufgibt (Gelfand, M. D./Spiller, P. T. 1987). |
Signaling kann auch im Zusammenhang mit Marktaustritten eine Rolle spielen, ist hier allerdings weniger bedeutsam als für die Beeinflussung von Markteintritten. Die Bewältigung von Marktaustrittsbarrieren weist die typischen Merkmale des oligopolistischen Wettbewerbs auf. Wenn sich die Wettbewerber nicht einigen bzw. keine friedliche Lösung des Problems erreichen, wirkt sich dies in der Regel zum Nachteil aller aus.
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