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Marktauswahl
Inhaltsübersicht
I. Einleitung
II. Überblick über verschiedene Modelle zur Länderselektion
III. Anforderungen und Konstruktion eines Selektionsmodells
IV. Grobselektion
V. Feinselektion
VI. Zur praktischen Umsetzung des Selektionsmodells
VII. Resümee
I. Einleitung
Unternehmen werden durch veränderte Marktbedingungen, wie z.B. Sättigungs- und Schrumpfungstendenzen auf angestammten Märkten, die zunehmende Konkurrenz aus (ehemaligen) Schwellenländern und im Zuge der EU-Osterweiterung, die schrittweise Liberalisierung des Welthandels und die zunehmende Verflechtung der Weltwirtschaft zum Erarbeiten und Überdenken von Internationalisierungskonzepten gezwungen (Krystek, U./Zur, E. 1997; Koller, H./Raithel, U./Wagner, E. 1998). Die begrenzten Ressourcen gestatten es den meisten Unternehmen nicht, weltweit tätig zu sein. Eine kalkulierte Ländermarktauswahl ist erforderlich, weil sich Marktentwicklungen, Marktpotenziale und Marktbedingungen sowie Konkurrenzsituationen und Risiken auf verschiedenen Ländermärkten sehr unterschiedlich gestalten (Bamberger, I./Evers, M. 1994). Die Länder- und Marktwahl ist neben der Analyse potenzieller Kundengruppen, Kundenprobleme und Problemlösungskonzepte integraler Bestandteil der internationalen Geschäftsfeldplanung (Schneider, D.J. G. 1984). Bei der Auswahl von Ländern ist zu beachten, dass diese in unterschiedlicher Weise segmentiert und vollständig oder teilweise, differenziert oder undifferenziert bearbeitet werden können (Köhler, R./Hüttemann, H. 1989). Kreativität und Erfolg des Managements bei der Erarbeitung einer Internationalisierungsstrategie können durch einen systematischen, heuristischen Planungsprozess unterstützt werden, in dem Informations- und Entscheidungsphasen abwechseln. Kreativität und Erfolg des Managements bei der Erarbeitung einer Internationalisierungsstrategie können durch einen systematischen, heuristischen Planungsprozess unterstützt werden, in dem Informations- und Entscheidungsphasen abwechseln und die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen berücksichtigt werden. Länderselektionsmodelle stellen lediglich Unterstützungssysteme für eine rationellere und strategisch orientierte Entscheidungsfindung dar, können dem Management die Entscheidung selbst aber nicht abnehmen.
II. Überblick über verschiedene Modelle zur Länderselektion
Dass sich im Zeitalter der Globalisierung noch immer nur wenige Autoren mit der Ländermarktauswahl beschäftigen, ist erstaunlich (Schneider, D.J. G. 1998). Nachfolgend ein Überblick.
Die Arbeiten von Sethi unterscheiden sich insofern von eigentlichen Selektionsmodellen, als er nicht eine stufenweise Ausfilterung von Ländern vornimmt, sondern vielmehr durch Anwendung der Clusteranalyse und die Darstellung gravierender Unterschiede der Ländergruppen eine Entscheidungshilfe für die Auswahl von Ländergruppen entwickelt (Sethi, S. P. 1971). Er erhofft sich über die Ländergruppensegmentierung ein Kosteneinsparungspotenzial aufgrund einer ländergruppenweisen Standardisierung des marketingpolitischen Instrumentariums. Durch die vorgenommene Aggregation der Profile zu einem Merkmalswert für ein Land gehen allerdings wertvolle Informationen verloren. Auch sind die dabei verwendeten überwiegend makroökonomischen Kriterien für eine unternehmensspezifische Auswahlentscheidung zu wenig aussagekräftig.
Die von Backhaus vorgeschlagene Vorgehensweise, auf der Basis von Lieferantenauswahlkriterien über multivariate Verfahren zu einer internationalen Marktsegmentierung zu gelangen, die eine wesentliche Grundlage für Marktauswahlstrategien darstellt, scheint insbesondere für weltweit tätige Großunternehmen des Anlagenbaus interessant (Backhaus, K. 1977; Backhaus, K. 2003). Dadurch kann ihre Angebotspolitik segmentspezifisch gesteuert und die Angebotsselektion unterstützt werden. Außerhalb dieses Spezialfalles ist der Nutzen dieser Vorgangsweise allerdings sehr eingeschränkt (Schneider, D.J. G./Müller, R. U. 1989).
Meffert/Althaus führen – ähnlich wie Backhaus – zunächst eine Länder- und Abnehmersegmentierung und erst dann eine Bewertung und Auswahl der Segmente durch (Meffert, H. 1977; Meffert, H./Althans, J. 1982). In einem mehrstufigen Prozess der Segmentbildung und -bewertung, gegliedert in eine Phase der Grobsegmentierung (durch Analyse der generellen Kaufvoraussetzungen und der politischen Risiken) und eine Phase der Feinsegmentierung (Analyse der Höhe des Zielbeitrages durch Gewinn- und Absatzchancen in den Ländern), werden die jeweils Erfolg versprechenden Segmente schrittweise herausgefiltert. Erst im Anschluss daran werden die spezifischen Marktbearbeitungsstrategien erarbeitet. In Anbetracht der Informationsflut, die schon bei einer überschaubaren Anzahl von Ländern zu bewältigen ist, ist eine Weltmarktsegmentierung aus Gründen der Handhabbarkeit und Wirtschaftlichkeit kaum durchführbar. Ebenso dürfte die Prognose von Gewinn- und Umsatzwerten problematisch sein.
Das 2-Stufen-Modell von Berekoven geht zunächst in der Grobauswahl von Kriterien wie Unternehmensphilosophie und Unternehmensziele sowie von allgemeinen Voraussetzungen für Lieferung, Absatz und Verwendung im Land (Importbestimmungen, Risiken, Klima, Sprache usw.) aus. Die nach der Grobauswahl verbleibenden (wenigen) Länder werden durch Punktbewertungs- und Profilmethoden, Risikopunktbewertungsverfahren (insb. basierend auf dem BERI-Index), multivariate Analyseverfahren (insb. Clusteranalyse) und Portfolio-Analysen weiter untersucht (Berekoven, L. 1985). Der stufenweise oder parallele Einsatz des Instrumentariums bleibt dabei allerdings im Dunkeln.
Bei Stahr ist die Selektion neben der Ermittlung des Auslandspotenzials der Unternehmung, der systematischen Erarbeitung von Selektionszielen, der Entwicklung einer Markteintrittsstrategie und der Integration der Länderstrategien in das Unternehmenskonzept ein (isolierter) Bestandteil des Internationalisierungsprozesses (Stahr, G. 1980). Die Selektionsphase, in welcher Markteintrittsstrategien nicht berücksichtigt werden, gliedert sich dabei in die Phasen Vorauswahl (Umfeld- und Umweltanalyse), Vorprüfung (Risiken, Absatzchancen, Absatz- und Importbedingungen, Marktdynamik) und Hauptanalyse. Stahr setzt in seinem eher operativ orientierten Selektionsmodell Instrumente wie Punktbewertungsverfahren und Wirtschaftlichkeitsanalysen (statische und dynamische Investitionsrechenverfahren, Sensitivitätsanalyse, Risikoanalysen usw.) ein.
Henzler geht in seinem Selektionsansatz von einem 3-Phasen-Prozess aus. Nach einer ersten Phase der Vorauswahl (nach politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen) werden in der zweiten Phase die nach Bevölkerungsstand und Pro-Kopf-Einkommen kleinen und wirtschaftlich schwächeren Länder ausgeschieden. In der dritten Phase wird schließlich nach jeweils unternehmensspezifisch angepassten Kriterienkatalogen (etwa nach den Kriterien »zukünftige Nachfrage und wirtschaftliche Potenz des Landes«, »Verteilung des Wohlstandes«, »Anforderungen an das technische Niveau der Produkte«, »Ausstrahlung des Marktes auf andere Wirtschaftsräume«, »Verfügbarkeit von Produkten«) eine weitere Auswahl getroffen. Erst daran anschließend werden für die verbleibenden Länder strategische Vorgehensweisen festgelegt und konkrete strategische Pläne entwickelt (Henzler, H. A. 1979). Die Zerlegung des Gesamtverfahrens in einzelne isolierte Beurteilungs- und Filterungsstufen kann dabei jedoch Fehlentscheidungen bedingen, da der ungünstige Wert eines Kriteriums, der zum Ausscheiden eines Landes führt, später durch andere gute Beurteilungen kompensiert werden könnte.
Weitere Ansätze zur Länderauswahl wurden u.a. von Zoltners/Dodson (Zoltners, A. A./Dodson, J. A. 1983) und Seidel (Seidel, H. 1977) veröffentlicht. Eine Literaturübersicht findet man etwa bei Breit (Breit, J. 1991; Schuh, A./Trefzger, D. 1991 und Stegmüller, B. 1995).
III. Anforderungen und Konstruktion eines Selektionsmodells
Beim Entwurf eines strukturierten Länderselektionsmodells sollte so vorgegangen werden, dass die Länderauswahl und die Planung der Markteintrittsstrategien nicht in getrennten Schritten nacheinander vollzogen, sondern integriert auf einander abgestimmt werden. Es geht demnach weniger um die Erstellung eines Ablaufmodells für die Länderauswahl, sondern vielmehr um die Konzeption eines integrierten Planungsmodells für Marktauswahl und Markteintrittsstrategien.
Dabei sollte das Verfahren so aufgebaut werden (dazu auch ansatzweise Bea, F. X. 1983), dass
| 1. | strategische Gesichtspunkte der Marktwahl berücksichtigt werden, | | 2. | akzeptable Markteintrittsstrategien in den Auswahlprozess miteinbezogen werden, | | 3. | informationsökonomische Gesichtspunkte und die Informationsbeschaffungs- und -verarbeitungskapazitäten beachtet werden, | | 4. | der Erfahrungshintergrund des Managements einfließen kann, | | 5. | Rückkoppelungen zwischen den Selektionsstufen vorgesehen sind, | | 6. | der Planungsprozess auf offene Problemstrukturen anwendbar ist und | | 7. | die einzelnen Schritte des Verfahrens aus Gründen der Akzeptanz leicht verständlich und einfach handhabbar sind. |
Den informationsökonomischen Gesichtspunkten kann dadurch Rechnung getragen werden, dass ein stufenweiser Auswahlprozess so strukturiert wird, dass im Wege einer Negativauswahl im ersten Schritt Länder mithilfe recht grober Informationen ausgeschieden werden. Mit jeder Stufe des Verfahrens steigen bei sinkender Länderzahl die Informationsanforderungen. Strategische Gesichtspunkte sind über die Kriterieninhalte, der Erfahrungshintergrund des Managements über die Einbeziehung dieser Personen in den Auswahlprozess und über Diskussions- und Bewertungsphasen (z.B. im Rahmen der Erstellung von Portfolios und der schrittweisen Planung von Markteintrittsstrategien) in das Planungsverfahren zu integrieren.
Des Weiteren haben grundlegende Vorentscheidungen erheblichen Einfluss auf die Konstruktion und Struktur des Modells (vgl. Abb. 1).
Abb. 1: Konstruktion eines Selektionsmodells (in Anlehnung an Schuh, A./Trefzger, D. 1991)
Aus strategischer Sicht ist die Suche von Ländermärkten für vorgegebene Leistungsangebote zu eng fokussiert. Die geschäftsfeldorientierte Länderauswahl verschafft dem internationalen Marketing mehr Flexibilität bei der Anpassung an die Kundenprobleme der jeweiligen Länder. Die Verzahnung von Marktauswahl und Planung der Markteintrittsstrategien eröffnet weite Planungsspielräume. Sie bezieht die Umsetzung der Marktauswahl durch die schrittweise und detaillierte Planung der Markteintrittsmöglichkeiten in diesen Planungsprozess mit ein (s. Abb. 2).
Abb. 2: Flussdiagramm der Marktselektion (Schneider, D.J. G./Müller, R. U. 1989, S. 19)
Im Folgenden wird dieses Selektionsmodell näher erläutert. Es handelt sich um ein 3-stufiges Vorgehen, wobei unter Berücksichtigung alternativer Markteintrittsstrategien zunächst anhand von Restriktionen und einem Satz von Selektionskriterien eine Grobselektion vorgenommen wird und in einer anschließenden Feinselektion Märkte beurteilt und ausgefiltert werden.
IV. Grobselektion
1. Analyse hinsichtlich gravierender Restriktionen
Das Verfahren beginnt aus informationsökonomischen Gründen mit einer Restriktionenanalyse, bei der Kriterien herangezogen werden, deren Vorliegen oder Nichtvorliegen allein das Ausscheiden eines Marktes bewirken kann und die relativ leicht ermittelbar sind. Restriktionen können dabei gegeben sein durch:
| - | das Produkt oder den vom Unternehmen bearbeiteten Problemlösungsbereich, | | - | die personellen und finanziellen Ressourcen, | | - | strategische Vorentscheidungen, | | - | freiwillig auferlegte Beschränkungen und | | - | die Strukturen des in- und ausländischen Marktes. |
Restriktionen sind so zu wählen, dass nicht vorschnell interessante Märkte ausgeschieden werden. Als Hilfestellung können Checklisten eingesetzt werden.
2. Analyse mithilfe von Selektionskriterien
Nach einer ersten Reduktion der Zahl der Länder durch Restriktionen müssen im Weiteren die noch verbleibenden Länder näher analysiert und selektiert werden. Dies erfolgt zunächst durch eine kriteriengestützte Grobauswahl.
Die Selektionskriterien für diese Grobauswahl sollten:
| - | die wesentlichen Beurteilungsdimensionen enthalten, | | - | dem strategischen Charakter des Entscheidungsproblems entsprechen, | | - | voneinander möglichst unabhängig sein und | | - | anhand von leicht und kostengünstig beschaffbaren Informationen bewertbar sein. |
Die Beschaffung international vergleichbarer Daten stößt oft auf erhebliche Schwierigkeiten. Es bieten sich hier u.a. Daten der UNSO (UN-Statistical Office) an, die in einer computergestützten Datenbank, der Cometrade, gespeichert sind. Sie enthält die der UNO von ihren Mitgliedsstaaten nach dem Klassifikationsschema SITC (Standard International Trade Classification) gemeldeten Im- und Exportdaten. Daten nicht oder schlecht meldender Länder können durch Vergleich der meldenden Marktgegenseiten relativ gut ermittelt werden. Nicht ermittelbar bleibt der Handel zwischen nicht meldenden Ländern. Darüber hinaus bestehen noch mehrere andere Detailprobleme, die die Aussagefähigkeit der Daten mindern können. Dennoch sind externe Online-Informationsquellen in Form von renommierten Internetquellen wie z.B. Homepages von Verbänden, Vereinigungen und internationalen Länderorganisationen ebenso wie Online-Datenquellen (Dialog Corporation, GENIOS, Fachinformationszentrum (FIZ) Technik, APA, STN International, ECHO, GBI) aber auch Suchmaschinen im Internet vom informationsökonomischen Standpunkt her sehr nützlich.
Ausgehend von den oben beschriebenen Anforderungen können für die Selektionsentscheidung zwei Gruppen von Kriterien (A- und B-Kriterien) herangezogen werden, die jedoch unternehmensspezifisch adaptiert werden müssen.
A-Kriterien, die die Entwicklung der zu beurteilenden Länder eher aus strategischer Perspektive und unter Berücksichtigung des Länderumfeldes sehen: a) Entwicklungstendenzen der Region des Landes
Diese Kriteriengruppe soll jedes Land aus strategischer Perspektive sowie unter Berücksichtigung seiner regionalen und internationalen »Einbettung« beurteilen und Unterschiede in der Entwicklung des jeweiligen Landes im Vergleich zur Region und den Unterschied zwischen den betrachteten Weltregionen aufzeigen. Als Unterkriterien können dabei etwa dienen: die Entwicklung des Bruttosozialprodukts und der Im- und Exporte gesamt und in den interessierenden Branchen, die Entwicklung der Industrieproduktion (gesamt) und der interessierenden Bereiche, die infrastrukturelle Entwicklung einschließlich Bildungs- und Ausbildungsinvestitionen, Tendenzen politischer und wirtschaftlicher Art usw. b) Strategische Position eines Landes im Umfeld anderer Länder
Die strategische Position kann z.B. durch die logistisch mehr oder weniger günstige Lage eines Landes, durch politische und wirtschaftliche Abkommen oder Distanzen und/oder durch gemeinsame oder distante Sprach- und Kulturräume mit anderen Ländern gekennzeichnet sein. In strategischer Sicht ist es dabei sinnvoll, vorausschauend Exportmärkte auch hinsichtlich ihrer Vorteilhaftigkeit für weitergehende Aktivitäten einzuschätzen.
B-Kriterien, die die Beurteilung einzelner Ländermärkte hinsichtlich ihres augenblicklichen und künftigen Potenzials für den Leistungsbereich der Unternehmung ermöglichen: c) Marktvolumina
Es muss beurteilt werden, wie attraktiv der jeweilige Absatzmarkt für das Leistungsspektrum der Unternehmung in volumens- und, mit erheblichen Einschränkungen, auch in ertragsmäßiger Hinsicht ist und welche Entwicklungstendenzen sich abzeichnen. Indikatoren für die volumensmäßige Einschätzung liefern die Entwicklung von Import- und Export- sowie Produktionszahlen der betreffenden Länder in den untersuchten Produkt- bzw. Verwendergruppen, die um entsprechende qualitative Informationen zu ergänzen sind. d) Markteintrittsbedingungen
Erste Hinweise bei der Beurteilung der Markteintrittsmöglichkeiten für die untersuchten Produkte und Länder geben die Außenhandelssysteme sowie die Außenhandelsregime der Länder hinsichtlich tarifärer und nichttarifärer Handelshemmnisse. Diese Daten können von den Unternehmungen z.B. über die Bundesstelle für Außenhandelsinformationen, Banken, Interessenvereinigungen, Rechtsdatenbanken und externe Onlinequellen beschafft werden. e) Konkurrenz
Für eine erste grobe Feststellung, ob in den untersuchten Ländermärkten mit Importkonkurrenz zu rechnen ist und woher diese Konkurrenz kommt, lassen sich ebenfalls die UNSO-Daten heranziehen. Es sollen die wichtigsten potenziellen Konkurrenzländer identifiziert, die Importanteile der Produktgruppen in den untersuchten Importländern nach Lieferländern festgestellt sowie vorhandene inländische Konkurrenz beurteilt werden. Zwar wird in dieser Selektionsstufe noch keine detaillierte Konkurrentenanalyse durchgeführt; für die Grobanalyse können dennoch aus den rein mengenorientierten Ergebnissen unter Außerachtlassung anderer Parameter (Preispolitiken, Serviceangebote etc. der Konkurrenten) erste Rückschlüsse gezogen werden. f) Länderrisiken
Länderrisiken können mittels Risikoindikatoren verschiedener Institutionen (z.B. BERI-Index, World Political Risk Forecast, Business International Country Rating, Länderrating des Institutional Investor Magazine) bewertet werden (Meyer, M. 1984). Für die Grobselektion können diese Indikatoren einzeln oder kombiniert sowie durch aktuelle Informationen und Erfahrungen korrigiert eingesetzt werden und in Verbindung mit anderen Selektionskriterien eine Beurteilung des jeweiligen Landes bezüglich seiner Eignung für das Unternehmen ermöglichen. Weitere Ansätze der Risikobewertung stammen z.B. von Miller, Brouthers/Brouthers/Werner, Przybyliski sowie von Cook/Hebner (Miller, K. D. 1993; Brouthers, K. D./Brouthers, L. E./Werner, S. 1996; Przybylski, R. 1993; Cook, W. D./Hebner, K. J. 1993).
In Abb. 3 wird die Kriterienstruktur am Bespiel eines konkreten Anwendungsfalles (s. dazu VI.) dargestellt.
Abb. 3: Beispiel einer Kriterienstruktur
Als Entscheidungshilfen für die Grobselektion können Punktbewertungsverfahren und die Profilmethode eingesetzt werden. Punktbewertungsverfahren erlauben eine Gesamtbeurteilung der Ländermärkte anhand der gewichteten Summe der Teilbeurteilungen. Ergänzend dazu kann für die Sichtbarmachung der Struktur der Kriterienausprägungen die Profilmethode angewendet werden. Beide Verfahren lassen sich für die Erstellung einer Rangreihe der Länder miteinander kombinieren (vgl. Abb. 4), sie sind jedoch in ihrer Qualität entscheidend von der Auswahl der Selektionskriterien, ihrer Gewichtung und der Kompetenz der beurteilenden Personen abhängig.
Abb. 4: Profilmethode und Punktbewertungsverfahren als integrierte Darstellung
V. Feinselektion
1. Suche nach detaillierten Informationen
Für die Feinselektion ist es erforderlich, eine genauere Übersicht über die bisher ausgewählten Märkte zu erhalten. Daher sind die eher groben Informationen hinsichtlich der B-Kriterien für die konkreten Leistungsangebote der Unternehmung erheblich zu verfeinern.
2. Länderportfolio
Auf der Grundlage dieser Informationen geht es darum, eine Gesamtübersicht über das Portefeuille der Länder hinsichtlich relevanter Kriterien zu ermöglichen, um so auch die Struktur der bisherigen und zukünftigen internationalen Aktivitäten diskutieren zu können. Bei unbefriedigender Verteilung kann in die Phase der Grobselektion zurückgegangen werden. Die Verteilung der bisherigen und der potenziellen internationalen Aktivitäten kann mithilfe von Portfolio-Analysen (Albach, H. 1978; Ansoff, H. I./Kirsch, W./Roventa, P. 1981; Dunst, K. H. 1979; Hinterhuber, H. H. 1992; Mauthe, K./Roventa, P. 1982; Roventa, P. 1979) besser überschaubar gemacht werden, um hier schon mögliche Ungleichgewichte in der Streuung der internationalen Aktivitäten erkennen und ihnen durch eine modifizierte Länderwahl begegnen zu können. Gleichzeitig bieten die Portfolios auch Ansatzpunkte zur Diskussion länderbezogener Marktstrategien. Bei unbefriedigender Verteilung im Portfolio ist in der Planungsstruktur eine Rückkoppelung zur Grobselektionsphase vorgesehen.
3. Prioritätsorientierte Ländergruppierung
Aufgrund der zusätzlich gewonnenen Informationen hinsichtlich der B-Kriterien und der Erkenntnisse der Länderportfolios kann eine erste prioritätsorientierte, gruppenweise Einteilung der Ländermärkte vorgenommen werden, z.B. in:
| - | bisherige und potenzielle Kernmärkte (Länder zentraler Bedeutung mit erheblichem Anteil der Auslandsaktivitäten), | | - | Hoffnungsmärkte (mit der Aussicht, in Zukunft zu Kernmärkten zu werden), | | - | Gelegenheits- bzw. Periphermärkte (weniger wichtige Märkte) und | | - | Abstinenzmärkte, auf deren Bearbeitung verzichtet wird. |
Eine solche Einordnung wird aus Gründen einer wirtschaftlichen Informationsversorgung vorläufig und revidierbar vorgenommen. Sie erlaubt jedoch die Steuerung des Umfangs und der Intensität weiterer Informationsbemühungen.
4. Miteinbeziehung von Marktbearbeitungsstrategien
Für potenzielle Kernmärkte muss eine intensive Informationsgewinnung erfolgen. Um auch hier die informationsmäßigen Anforderungen begrenzen zu können, ist zu überprüfen, ob für einzelne dieser Märkte Bearbeitungsrestriktionen seitens des Marktes oder der Unternehmung bestehen. Für die verbleibenden Kombinationen von Kernmärkten und Marktbearbeitungsstrategien sind nun sukzessive weitere Informationen zu gewinnen. Dabei können einzelne Märkte wieder aus dem Bereich potenzieller Kernmärkte herausgenommen und als Hoffnungs- oder Periphermärkte eingestuft werden und umgekehrt.
Für die Hoffnungsmärkte werden vorerst, entsprechend der Unternehmenspolitik und den Ressourcen des Unternehmens, im Vergleich zu Kernmärkten weniger intensive Formen des Markteintritts in die Überlegungen einbezogen. Für Gelegenheits- bzw. Periphermärkte werden nur noch Markteintrittsstrategien geringer Intensität (Einschaltung von Handelshäusern, Anschlussabsatz, Vertretungen etc.) in den Überlegungen zur Selektion berücksichtigt und entsprechende Informationen beschafft. Märkte, die aufgrund der angestellten Kalküle den Anforderungen nicht genügen, werden ausgeschieden. Der Vorteil der dargestellten Vorgehensweise besteht darin, dass von vornherein mehrere Markteintrittsstrategien parallel betrachtet und bewertet werden. Damit wird auch ein stufenweiser Planungsprozess initiiert, der Auslandsengagements mit Prioritätssetzung, Zeit- und Budgetvorgaben usw. verbindet.
5. Abschließende Länderportfolioanalysen
Den Abschluss der Phase der Feinselektion bildet eine nochmalige Erstellung der Länderportfolios unter Einbeziehung der hinzugewonnenen Erkenntnisse, um abschließende Veränderungen vornehmen zu können. Rückkoppelungen zu vorangegangenen Phasen sind dabei grundsätzlich vorgesehen. In Abb. 5 werden beispielhaft zwei Typen von Portfolios dargestellt.
Abb. 5: Beispiele für Ländergrundportfolios
VI. Zur praktischen Umsetzung des Selektionsmodells
Das dargestellte Ablaufmodell für die internationale Marktauswahl ist ein Grundschema, das im Anwendungsfall an die Gegebenheiten und Zielsetzungen einer konkreten Unternehmung anzupassen ist. Das Auswahlverfahren wurde erstmals in einem mittelständischen Zulieferunternehmen erprobt, das eine Produktpalette technischer Zulieferprodukte in zwei Produktlinien produziert und verschiedenen Verwenderbranchen in einer Reihe von Ländern anbietet (Schneider, D.J. G./Müller, R. U. 1989). Erfahrungen daraus sollen hier kurz skizziert werden.
Bei der Bestimmung von Verwendergruppen und Verwenderbranchen mussten die relevanten Daten in der Welthandelsdatenbank und ihrer Untergliederung nach dem SITC-Produktcode identifiziert werden. Die Produktklassifikationen waren dabei zu grob und umfassten eine Fülle irrelevanter Produkte sowie auch angrenzende Produkte. Deshalb wurden zusätzlich die Volumina von Abnehmerbranchen als Indikatoren für die Ausfilterung uninteressanter Märkte herangezogen. Es zeigte sich aber, dass für den Absatz der Produkte z.T. sehr bedeutende Verwenderbranchen in der SITC nicht aufgeführt sind, da sie nicht als Gesamtanlagen, sondern in einer unüberschaubaren Vielzahl von Komponenten geliefert und vor Ort zusammengebaut werden. Zwar sind in der Regel die Zulieferprodukte mit den Komponenten bei Lieferung schon verbunden; es tritt aber nach einer gewissen Zeit ein Ersatzbedarf auf, sodass sich aus diesen Branchen dann ein interessantes Nachfragepotenzial entwickelt. Wegen der Bedeutung dieser Verwenderbranchen und ihrer nicht möglichen direkten Nachweisbarkeit in der SITC mussten ersatzweise sekundäre Verwenderprodukte identifiziert werden. Das heißt, die Ortung dieser Verwenderbranchen erfolgte in diesen Bereichen über die Produktion bzw. die Exportproduktion der eigentlichen Verwenderprodukte. Einzelne Produktgruppen konnten wiederum auf dem Hintergrund realer Produktions- und Wettbewerbsverhältnisse zu sinnvollen primären und sekundären Verwenderbranchen zusammengefasst und irrelevante Produkte selektiert werden.
Bei der Restriktionenanalyse trat beispielsweise das Problem auf, dass stark schwankende Wechselkursparitäten zu Verzerrungen bei der Bewertung der Importgüter führten. Deshalb wurde als Beurteilungskriterium der Weltimportmarktanteil des jeweiligen Landes herangezogen, was die angesprochene Verzerrung zwar nicht vollständig eliminiert, aber mildert. Für das Unternehmen ist nicht das Potenzial der einen oder der anderen Verwenderbranche, sondern ein Mindestmarktpotenzial eines Landes insgesamt von Interesse. Länder, die die Mindestniveaus unterschritten, wurden markiert. Die Summe der Weltimportmarktanteile der markierten Länder sollte dabei möglichst gering sein, um kleine, aber lukrative Märkte nicht von vornherein auszufiltern. Bei den Verwenderbranchen wurde ein von der gleichen Markierungsgrenze nach unten hin abgestuftes Markierungs- und Punktsystem verwendet, um auch kleinere, erst im Aufbau begriffene Märkte erfassen zu können. Stark wachsende Märkte mit Wachstumsraten von über 10% bzw. über 20% wurden mit einen Punktebonus versehen.
Für die kriteriengestützte Länderauswahl wurde eine mehrstufige hierarchische Kriterienstruktur entwickelt. Im Rahmen des durch die Kriterienhierarchie mehrstufigen Aggregationsprozesses muss dabei eine Reihe von Skalentransformationen durchgeführt werden, um zu vermeiden, dass durch unterschiedliche Skalenbreiten, die sich durch eine verschieden große Anzahl von zu aggregierenden Unterkriterien bilden (vgl. Abb. 3), Gewichtungseffekte ungewollt entstehen. Weiterhin müssen für alle Kriterien und Unterkriterien in Zusammenarbeit mit der Unternehmung Gewicht festgelegt werden, mit denen sie in die nächste Aggregationsstufe eingehen sollen. Die Selektion der Länder kann dann auf der Basis zweier Kriterien erfolgen: Mindestgesamtpunktesumme über alle Kriterien und Mindestausprägung der einzelnen Kriterien.
VII. Resümee
Bei der praktischen Umsetzung des oben skizzierten Länderselektionsmodelles wurde eine Reihe von Erfahrungen gewonnen:
| - | Für Mittelbetriebe mit Produkten für eine Vielfalt von Abnehmerbranchen ist das gewählte Verfahren dann zu aufwendig, wenn keine einschneidenden Restriktionen genannt werden, die das Entscheidungsfeld hinsichtlich der Länderzahl drastisch reduzieren können. | | - | Mittelbetriebe, deren Produkte in eng begrenzten Branchen eingesetzt werden, können das Verfahren mit vertretbarem Aufwand bewältigen. | | - | Das Kriterium »strategische Position im Umfeld anderer Länder« ist nur mit unverhältnismäßig großem Aufwand erfassbar. Hier sind noch weitere Vorarbeiten zu leisten. | | - | Das Auswertungsprogramm der Welthandelsdatenbank ist für die Zwecke der Marktselektion noch unzureichend ausgebaut. Die Folge ist ein zu großer Manipulations- und Rechenaufwand. | | - | Es ließen sich Standardprogramme für einzelne Kriterien – z.B. »Risiken«, »Entwicklungstendenzen der Region und des Landes«, »Strategische Position im Umfeld anderer Länder« – entwickeln. Das würde den Selektionsaufwand erheblich verkürzen. | | - | Es könnten für einzelne Branchen Programme zur Grobselektion entwickelt werden, die als Vorselektionsprogramm vorschaltbar wären. Auch so könnten Aufwandsreduzierungen für die einzelne Unternehmung erreicht werden. |
Insgesamt bleibt festzuhalten, dass sich die Tendenz verstärkt, bei Internationalisierungsentscheidungen auf die beispielhaft genannten externen Onlinequellen zurückzugreifen. Wichtig ist hierbei, solche Quellen zu identifizieren, die für alle Ländermärkte vergleichbare Informationen anbieten. Für den Aufbau von Internationalisierungskonzepten erscheint es sinnvoll, Marktwahl und Markteintrittsstrategien nicht in getrennten Schritten nacheinander zu planen, sondern diese beiden Entscheidungsbereiche zu einem integrierten Planungskonzept zu verknüpfen (Schneider, D.J. G. 1998).
Literatur:
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