|
Vertriebs-Controlling
Inhaltsübersicht
I. Gegenstand des Vertriebs-Controlling
II. Spezifische Aufgaben des Vertriebs-Controlling
III. Instrumente des Vertriebs-Controlling
IV. Einordnung des Vertriebs-Controlling in die Unternehmensorganisation
I. Gegenstand des Vertriebs-Controlling
1. Vertriebs-Controlling als funktionsbereichsbezogenes Controlling
Immer mehr sieht man den Kern des Controlling in der Koordination des Führungsgesamtsystems (Küpper, H.-U. 1987; Küpper, H.-U./Weber, J./Zünd, A. 1990). Um wichtige Ausprägungen des bereichsbezogenen Controlling herauszuarbeiten, kann man entsprechend Abb. 1 von der Unterscheidung zwischen dem Leistungs- (Vollzugs-) und dem Führungssystem der Unternehmung ausgehen.
Abb. 1: Leistungssystem und Führungssystem der Unternehmung
Die Aufgaben des dezentralen Controlling liegen in der Koordination der Führungsteilsysteme im jeweiligen Bereich sowie mit dem Unternehmens-Controlling und dem dezentralen Controlling anderer Bereiche (Küpper, H.-U. 1994). Ihre Kennzeichnung bezieht sich lediglich auf die Funktion Controlling und beinhaltet nicht die Notwendigkeit der Einrichtung eigener Controllerstellen.
2. Abgrenzung des Vertriebs-Controlling vom Marketing-Controlling
Die Funktionen des Vertriebs-Controlling und des Marketing-Controlling stehen in einem engen gegenseitigen Bezug. Das VC erfasst den für den Vertrieb relevanten Teil an Koordinationsaufgaben. Sie beziehen sich auf die Gestaltung der Absatzwege oder -kanäle, des Außendienstes, der Lieferkonditionen und der physischen Distribution. Während im Marketing-Controlling z.B. die Abstimmung zwischen den verschiedenen Instrumenten des Marketing-Mix eine maßgebliche Rolle spielt, beinhaltet das VC ein engeres Spektrum an Koordinations- und Steuerungsaufgaben. Diese besitzen aber vielfach eine spezifische Bedeutung für die Unternehmung.
II. Spezifische Aufgaben des Vertriebs-Controlling
1. Koordination von Informationsversorgung des Vertriebs
Eine stets betonte Kernaufgabe des Controlling liegt in der Ausrichtung der Informationserzeugung auf den konkreten Informationsbedarf und in der anwendergerechten Übermittlung der Informationen. Im Vertrieb betrifft dies einmal die Bereitstellung von Informationen für die Gestaltung der Absatzwege und -kanäle. Für die Entscheidungen über die Zahl der Vertriebsstufen, die Auswahl geeigneter Absatzmittler und -helfer sowie die Auswahl der einzusetzenden Außendienstmitarbeiter muss eine Vielzahl von Informationen ermittelt werden. Zum anderen lässt sich die konkrete Steuerung des Außen- und Verkaufsdienstes durch die Zurverfügungstellung geeigneter Informationen unterstützen. Schließlich werden für die Planung und Kontrolle der Vertriebs- oder Distributionslogistik zahlreiche Informationen benötigt. Das VC muss in diesem Zusammenhang dafür sorgen, dass die für die Entscheidungen über Auftragsabwicklung, Lagerung, Verpackung und Transport relevanten Informationen bereitstehen.
Um diese Aufgaben zu erfüllen, sind Informationsbedarfsanalysen durchzuführen. Deren Ergebnisse zeigen, welche Anforderungen der Vertrieb an Marketing-Informationssysteme stellt.
2. Koordination der Vertriebsplanung und -kontrolle
In jedem Bereich stellt sich das Problem, die verschiedenen Teilplanungen so miteinander zu verknüpfen, dass sie im Hinblick auf das Gesamtziel nicht gegen-, sondern gleichläufig wirksam werden. Zugleich sind Planung und Kontrolle eng aufeinander abzustimmen. Für den Vertrieb zeigen sich vor allem drei derartige Aufgaben.
Erstens ist die Planung und Kontrolle der Verkaufspolitik zu koordinieren. Strukturierung und Dimensionierung des Verkaufs und Außendienstes sind mit Auswahl, Schulung und Einsatz der in ihm tätigen Personen abzustimmen. Dies beinhaltet in der operativen Ebene eine koordinierte Planung und Kontrolle des personellen sowie zeitlichen Mitarbeitereinsatzes und ihrer einzelnen Aktivitäten.
Zweitens gibt es in der Vertriebslogistik enge Beziehungen zwischen Auftragsbearbeitung, Lagerung, Verpackung und Transport. Beispielsweise hat die Art der Verpackung Einfluss auf die Lager- und Transportmöglichkeiten. Die Berücksichtigung dieser Interdependenzen in der Vertriebsplanung ist für die Erreichung von Service-, Kosten-, Sicherheits- und Flexibilitätszielen wichtig.
Drittens müssen die Beziehungen der Vertriebsentscheidungen zu anderen Planungstatbeständen des Marketing und darüber hinaus berücksichtigt werden. So ist z.B. die Verkaufspolitik des Außendienstes mit der Produktpolitik, Preispolitik und Kommunikationspolitik abzustimmen. Nur durch eine integrierte Planung über diese Funktionsbereiche hinweg lassen sich die Erfolgspotenziale der Logistik ausschöpfen.
3. Koordination zwischen verschiedenen Führungsteilsystemen des Vertriebs
Informationssystem, Planung und Kontrolle stehen in enger Beziehung zur Organisation und Personalführung im Vertrieb. Dies zeigt sich an dem Zusammenhang zwischen dem organisatorischen Aufbau des Vertriebssystems und den Gestaltungsmöglichkeiten der Vertriebsplanung sowie -kontrolle. Sehr deutlich sind die Beziehungen zwischen Personalführung und Vertriebsplanung, -kontrolle sowie -informationssystem. Absatzmittler, Absatzhelfer und besonders die eigenen Außendienstmitarbeiter müssen durch die Vorgabe von Zielen und Planwerten, durch Kontrollen sowie über eine entsprechende Informationsversorgung koordiniert gesteuert werden. Hierzu sind geeignete Anreizsysteme mit Provisionen, Umsatz- oder Deckungsbeitragsanteilen u.Ä. einzurichten. Die spezifische Aufgabe des VC liegt darin, dass solche Systeme auf die Gesamtziele und die Planung des Marketing sowie das Rechnungswesen abgestimmt werden.
4. Aufgaben des strategischen Vertriebs-Controlling
Zu den grundlegenden Entscheidungen des Vertriebs gehört die Gestaltung der Absatzwege. Die Entscheidungstatbestände im Hinblick auf direkten oder indirekten Vertrieb, die Einschaltung von Groß- und/oder Zwischenhändlern sowie die Strukturierung der Beziehungen zu diesen reichen in die strategische Dimension hinein. Ferner hat die Wahl einer intensiven (Flächendeckung), selektiven (Beschränkung auf Verkaufspunkte) oder exklusiven (restriktive Beschränkung) Distributionsstrategie längerfristigen Charakter. Diese Entscheidungen müssen sich an der strategischen Marketing-Politik und der Gesamtstrategie der Unternehmung orientieren.
Beispielsweise lassen sich die Vorteile einer händlerorientierten Vertriebspolitik nur nutzen und erhalten, wenn die Sortimentspolitik, Preispolitik und Kommunikationspolitik auf diese Absatzmittler gerichtet sind. Eine solche Politik kann z.B. in der Werbung mit einem Ansprechen der Endverbraucher gekoppelt werden. Jedoch gerät sie schnell in Probleme, wenn man ohne ausreichende Marktdifferenzierung versucht, mehrere Absatzkanäle nebeneinander einzusetzen.
Diese Vertriebsentscheidungen sind mit den Strategien in Bezug auf die wesentlichen Produkt-Markt-Kombinationen, die Kundenpolitik und die Vertriebslogistik zu verknüpfen. Dies reicht bis zur Festlegung von Leitbildern und Führungsgrundsätzen der Unternehmung. Ferner stehen sie in Beziehung zu den grundlegenden Entscheidungen in der Beschaffungs- und der Produktionslogistik. So wirken sich die Entscheidungen über Standorte für Produktionsstätten, Zwischen- und Auslieferungslager oder die Einführung einer Just-in-Time-Fertigung auf das VC aus.
III. Instrumente des Vertriebs-Controlling
Wenn Controlling eine eigenständige Führungsfunktion darstellen soll, müssen seine Instrumente auf eine Koordination gerichtet sein. Sie leiten sich (z.B. als Informations- oder Planungsinstrumente) aus einzelnen Führungsteilsystemen ab oder nehmen (wie Ziel- und Budgetierungssysteme) Komponenten mehrerer Führungsteilsysteme auf (Küpper, H.-U. 1994).
1. Informationsinstrumente für das Vertriebs-Controlling a) Methoden der Informationsbedarfsanalyse
Für die Ermittlung des Informationsbedarfs im Vertrieb stehen induktive und deduktive Methoden zur Verfügung (Küpper, H.-U. 1994). So kann man z.B. induktiv Befragungen bei Vertriebsmitarbeitern und (potenziellen) Kunden durchführen. Sie lassen den subjektiv empfundenen Bedarf an Informationen erkennen. Mit Modell- und deduktiv-logischen Analysen leitet man dagegen deduktiv einen eher objektiven Bedarf für die dem Vertrieb gestellten Entscheidungen und Ziele her. b) Instrumente der internen und externen Datengewinnung
Um den festgestellten Informationsbedarf zu befriedigen, müssen interne und externe Daten erhoben werden. Für die Vertriebspolitik benötigt man u.a. Informationen über die wichtigsten Merkmale der aktuellen und potenziellen Kunden, der Produkte, des Handels, der Konkurrenten, der wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und ökologischen Umwelt sowie der eigenen Unternehmung (Kotler, P./Bliemel, F. W. 1992). Zu ihrer Gewinnung lassen sich insb. Methoden der Primär- und Sekundärerhebung der Marktforschung verwenden (Zentes, J. 1987). Als wichtige Informationsquelle lassen sich insb. Besuchsberichte von Außendienstmitarbeitern einsetzen. Über die Nutzung von Datenbanken und neueren Telekommunikationstechniken sind die Gewinnung von Sekundärinformationen sowie die Datenauswertung stark verbessert worden.
Diese Instrumente sind Teil des Marketing-Informationssystems. Die spezifische Aufgabe des Controlling liegt darin, ihren Einsatz auf den Informationsbedarf im Marketing und speziell im Vertrieb auszurichten. c) Vertriebsorientierte Teile der Unternehmensrechnung
Wichtige interne Informationen sind in der Unternehmensrechnung zu ermitteln. Deshalb ist sie auch im Sinne eines Marketing-Accounting auszubauen (Köhler, R. 1993). Insb. der marketingbezogene Teil der Kosten- und Leistungsrechnung ist auf die spezifischen Probleme und Zwecke des Vertriebs auszurichten. Dies spricht dafür, die mit der EDV gegebenen Möglichkeiten zum Aufbau einer vielfältig auswertbaren Grundrechnung zu nutzen. In Datenbanken können z.B. Einzeldaten mit einer Vielzahl von Deskriptoren versehen werden, die ihre sachlichen Zuordnungsmöglichkeiten zu Aufträgen, Kunden, Produkten, Versandarten usw. angeben. Die konkrete Gestaltung der Grund- und der Auswertungsrechnungen sollte u.a. von den Planungs- und Kontrollprozessen des Vertriebs abhängen.
Für die Unterstützung der operativen Vertriebsplanung lassen sich Konzepte der Prozesskostenrechnung und der Logistikkostenrechnung anwenden. Hierzu geht man von den im Vertrieb durchzuführenden Aktivitäten aus und untersucht die für sie wichtigen Einflussgrößen oder »Kostentreiber«.
Beispielsweise differenziert man Prozesse für Angebotsabgabe, Kundengewinnung, Kundenbesuche, Ein- und Auslagerung, Verpackung, Versand, Transport, Fakturierung usw. Für sie bestimmt man die maßgeblichen Bestimmungsfaktoren als Prozessgrößen und zumindest näherungsweise die Kostenfunktionen. Damit lassen sich einzelne Vertriebsaktivitäten genauer analysieren, planen und kontrollieren.
Eine intensive Analyse der Erfolgsentstehung ermöglicht die Absatzsegmentrechnung. Absatzsegmentrechnungen stellen mehrstufige oder mehrdimensionale Deckungsbeitragsrechnungen dar und lassen erkennen, inwieweit einzelne Produkte, Aufträge, Kunden, Vertriebswege oder andere Bezugsgrößen den Periodenerfolg bewirken. Für eine artikelbezogene Erfolgsanalyse kann man die Direkte Produkt-Profitabilität (DPP bzw. DPR) heranziehen. Mit ihr wird ein Bruttoergebnis ermittelt, indem man unter Berücksichtigung sonstiger Vergütungen den Netto-Einkaufspreis und verschiedene direkte Produktkosten (z.B. für Aktivitäten der Disposition, Warenannahme, Kommissionierung u.a.) vom jeweiligen Netto-Verkaufspreis subtrahiert. d) Berichts-, Abfrage- und Auswertungssysteme
Die große Zahl der für den Vertrieb ermittelten Daten ist in Berichtssystemen zu ordnen und dem Anwender in geeigneter Form bereitzustellen. Diese sind so zu gestalten, dass die Entscheidungsträger im Vertrieb die für sie relevanten Planungs- und Kontrollinformationen rechtzeitig erhalten und auswerten können. Als Standardberichte müssen sie auf den Informationsbedarf der Empfänger zugeschnitten sein. Ausnahmeberichte werden erstellt, wenn festgelegte Toleranzgrenzen überschritten werden. Durch die EDV sind leistungsfähige Abfrage- und Auswertungssysteme einsetzbar. Mit ihnen können im Dialogbetrieb Informationen aus Datenbanken gezielt abgerufen und beispielsweise Statistikprogramme zur Analyse und Interpretation der Daten herangezogen werden. Derartige Systeme sind u.a. für die Vorbereitung bzw. Unterstützung von Verkaufsgesprächen, die Außendienststeuerung, die Auswertung von Auftragseingängen und die Datenprognose entwickelt worden (Zentes, J. 1987).
2. Planungsinstrumente für das Vertriebs-Controlling
Die Aufgaben des VC können vor allem in der physischen Distribution durch quantitative Modelle unterstützt werden. Für die Lösung von Standort-, Lager- und Transportproblemen im Vertrieb (Tempelmeier, H. 1983) wurde eine Vielzahl von Entscheidungsmodellen entwickelt. Je stärker sie die Interdependenzen zwischen den einzelnen Entscheidungstatbeständen und -bereichen berücksichtigen, desto eher eignen sie sich für eine Koordination innerhalb der Vertriebslogistik.
Ihrer exakten Lösung mithilfe von Optimierungsverfahren sind i.d.R. enge Grenzen gesetzt. Deshalb sind für praktische Probleme im Allgemeinen heuristische Lösungsverfahren anzuwenden. Mit der Entwicklung von Personal-Computern sind diese breit einsetzbar geworden.
3. Übergreifende Koordinationsinstrumente für das Vertriebs-Controlling
Wegen der Menge an Einflussgrößen sowie der Bedeutung marktbezogener und nichtmonetärer Größen bietet sich der Einsatz von Kennzahlen für die Analyse des realisierten und des geplanten Geschehens im Vertrieb besonders an. Sie ermöglichen eine über die Absatzsegmentrechnung hinausgehende Analyse, weil sich einzelnen absatzpolitischen Variablen häufig keine Erfolgswirkungen unmittelbar zurechnen lassen. Zudem lassen sie sich für die Steuerung von Vertriebsmitarbeitern und deren Aktivitäten heranziehen. Ausgewählte absatzwirtschaftliche Kennzahlen wie z.B. Umsätze, Deckungsbeiträge und deren zeitliche Entwicklung können diesen als Ziele vorgegeben werden. Um hierdurch eine Koordination der Vertriebsmitarbeiter und -aktivitäten zu erreichen, ist die Fülle möglicher Einzelkennzahlen in einem Kennzahlen- und Zielsystem zu ordnen. Für die Auswahl geeigneter Größen und die Erfassung ihrer Beziehungen lassen sich definitionslogische, empirisch-theoretische sowie -induktive und modellgestützte Methoden (Küpper, H.-U. 1994) verwenden. Dieses für den Vertrieb besonders geeignet erscheinende Instrument ist für das VC noch wenig ausgebaut (zu ersten Ansätzen vgl. Abb. 2).
Abb. 2: Struktur eines Marketing-Kennzahlensystems (Quelle: Palloks, M. 1991)
Die Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen bietet sich vor allem für den Außendiensteinsatz, die Vertriebslogistik und den Handel an. Aufgabe des VC ist es dabei, über die Informationsanalyse hinaus zu Zielsystemen zu gelangen, mit denen sich die Aktivitäten in diesen Bereichen koordinieren und die in ihnen tätigen Entscheidungsträger beeinflussen bzw. steuern lassen. b) Budgetierungssysteme
Der Koordination und Steuerung dient auch die Vorgabe von Budgets, da mit ihnen ein Handlungsspielraum abgesteckt wird. Im Vertrieb kann man insb. Erlös-, Kosten- oder Deckungsbeitragsbudgets für Bereiche, Abteilungen, Stellen oder Mitarbeiter im Verkauf und in der Vertriebslogistik vorgeben. Sie werden vielfach aus der operativen Vertriebsplanung hergeleitet. Hierzu eignen sich auch Vorschläge zur Bestimmung von Deckungsbudgets (Riebel, P. 1990) bzw. Soll-Deckungsbeiträgen (Kilger, W. 1988). Ferner kann man von der Absatzsegmentrechnung ausgehen, sofern die Spartenleiter, Produkt- oder Kundenmanager sowie Außendienstmitarbeiter Entscheidungskompetenzen für die absatzpolitischen Maßnahmen im betreffenden Bereich besitzen. Durch ihre Beteiligung an der Budgetfestlegung kann man darauf hinwirken, dass sie trotz interdependenter Erfolgseinflüsse die Budgets als Beurteilungsmaßstäbe akzeptieren und somit eine auf das Gesamtziel ausgerichtete Koordination möglich wird. c) Verrechnungspreise
Wenig ausgebaut ist die Verwendung von Verrechnungspreisen für das VC. Dennoch erscheint es denkbar, Preise für einzelne Vertriebsaktivitäten zentral vorzugeben oder unter Mitwirkung der Zentrale auszuhandeln, durch die ein abgestimmtes Handeln bei dezentraler Planung erreicht wird. Insb. könnten derartige Preise für Aufgaben der Vertriebslogistik bei der Auftragsbearbeitung, der Lagerung und/oder dem Transport angesetzt werden. Sofern die Unternehmung über eine ausgebaute Logistikkostenrechnung (Weber, J. 1991) verfügt, kann diese für die Bestimmung von Verrechnungspreisen auf der Basis von variablen Opportunitäts- und/oder Vollkosten herangezogen werden.
IV. Einordnung des Vertriebs-Controlling in die Unternehmensorganisation
Der einzelnen Unternehmung stellt sich die Frage, ob bzw. inwieweit diese Aufgaben des VC von den Instanzen im Vertrieb, dem Marketing-Controlling oder Stellen in der Planung bzw. der Unternehmensrechnung wahrgenommen werden. Sofern deren Kapazität für eine ausreichende Beachtung der Controllingaufgaben nicht ausreicht, kann eine Ausgliederung und Übertragung auf eigenständige Controllerstellen zweckmäßig werden. Als allgemeine Einflussgrößen für die Ausgestaltung des Controlling haben sich die Unternehmensgröße, die Umwelt und die Organisationsstruktur herausgeschält (Welge, M. K. 1988; Döpke, U. 1986). Danach könnte sich die Implementierung eines Vertriebs-Controlling am ehesten in sehr großen Unternehmungen, bei einer Konfrontation mit verschiedenartigen Märkten hoher Komplexität und Dynamik sowie dezentraler Gesamtorganisation als zweckmäßig erweisen. Die Schaffung zusätzlicher Stellen für ein VC verursacht (i.d.R. nicht geringe) Kosten und birgt die Gefahr von Kompetenzüberschneidungen, Konflikten sowie Doppelverantwortung in sich. Daher ist genau abzuwägen, welche Aufgaben man Vertriebs-Controllern überträgt, mit welchen (Stab- oder Linien-)Kompetenzen sie auszustatten sind und inwieweit dies zu einer besseren Aufgabenerfüllung führt.
Eigene Stellen für das VC sind entweder dem Marketing-Controlling oder dem Vertriebsbereich unterzuordnen. Die Einheitlichkeit der Controllertätigkeit spricht für eine Einbindung in das Marketing-Controlling. Jedoch ist für eine ausreichende Verknüpfung mit den Vertriebsabteilungen Sorge zu tragen, damit die Vertriebs-Controller genügend Informationen »vor Ort« erhalten und ihre Vorschläge sowie Entscheidungen dort umgesetzt werden.
In den Beziehungen zur höheren Controllereinheit und zu den Vertriebsinstanzen zeigen sich dieselben Probleme, wie sie für das Marketing-Controlling insgesamt gegenüber dem zentralen (Unternehmens-)Controlling und den Instanzen des Marketing-Bereichs bestehen. Um einerseits die Koordination mit der Gesamtunternehmung sicherzustellen und andererseits in den betreffenden Teilbereich der Unternehmung eingebunden zu sein, wählt man vielfach eine Trennung zwischen fachlicher und disziplinarischer Unterstellung. Hieraus ergeben sich spezifische Kommunikationsanforderungen an die Controller.
Bei einer organisatorischen Verselbstständigung von Logistikaufgaben stellt sich zusätzlich die Frage des Verhältnisses zur Vertriebslogistik. Für ein VC als Schnittstelle zwischen Logistik, Vertrieb und Controlling bieten sich verschiedene Unterstellungsmöglichkeiten an. Es hängt von dem Gewicht und der organisatorischen Ausgestaltung dieser Bereiche ab, welche Zuordnung am zweckmäßigsten erscheint. Entsprechend der koordinierenden Ausrichtung von Logistik und Controlling ist die organisatorische Lösung so zu gestalten, dass sie die gleichzeitige Beachtung der Aufgaben sowie Aspekte beider Funktionen fördert und nicht hemmt.
Literatur:
Döpke, U. : Strategisches Marketing-Controllership, Frankfurt a.M. et al. 1986
Kilger, W. : Flexible Plankostenrechnung und Deckungsbeitragsrechnung, 9. A., Wiesbaden 1988
Köhler, R. : Beiträge zum Marketing-Management, Planung, Organisation, Controlling, 3. A., Stuttgart 1993
Kotler, P./Bliemel, F. W. : Marketing-Management, 7. A., Stuttgart 1992
Küpper, H.-U. : Konzeption des Controlling aus betriebswirtschaftlicher Sicht, in: 8. Saarbrücker Jahrestagung 1987. Rechnungswesen und EDV, hrsg. v. Scheer, A.-W., Heidelberg 1987, S. 82 – 116
Küpper, H.-U. : Controlling, Stuttgart 1995
Küpper, H.-U./Weber, J./Zünd, A. : Zum Verständnis und Selbstverständnis des Controlling. Thesen zur Konsensbildung, in: ZfB, 1990, S. 281 – 293
Palloks, M. : Marketing-Controlling, Frankfurt a.M. 1991
Riebel, P. : Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung, 6. A., Wiesbaden 1990
Tempelmeier, H. : Quantitative Marketing-Logistik. Entscheidungsprobleme, Lösungsverfahren, EDV-Programme, Berlin et al. 1983
Weber, J. : Logistik-Controlling, 2. A., Stuttgart 1991
Welge, M. K. : Unternehmensführung, Bd. 3: Controlling, Stuttgart 1988
Zentes, J. : EDV-gestütztes Marketing, Berlin et al. 1987
|
