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Zufriedenheitsanalyse
Inhaltsübersicht
I. Betriebswirtschaftliche Relevanz der Kundenzufriedenheit
II. Messung und Analyse der Kundenzufriedenheit
III. Mitarbeiterzufriedenheit und Zufriedenheit weiterer Stakeholder
I. Betriebswirtschaftliche Relevanz der Kundenzufriedenheit
Die Kundenzufriedenheit zählt spätestens seit den 1990er-Jahren zu den wichtigsten Themen des Marketings in Wissenschaft und Praxis. In den meisten Branchen sind heutzutage Käufermärkte anzutreffen, sodass kundenorientierte Produkte und Leistungen sowie die hieraus resultierende Zufriedenheit als Mittel zur langfristigen Bindung von Kunden und zur strategischen Differenzierung vom Wettbewerb begriffen werden. Die Globalisierung der Wirtschaft, die Auflösung von Branchengrenzen und das zunehmende Machtbewusstsein der Kunden verstärken die Relevanz dieser Thematik. Die in der Öffentlichkeit teilweise sehr emotional geführte Debatte um die „ Servicewüste Deutschland “ hat gerade hierzulande das Interesse an dem Thema Kundenzufriedenheit weiter verstärkt (Meyer, Anton 2002).
Mit der zunehmenden Relevanz der Kundenzufriedenheit ist diese von einem reinen „ Marketingthema “ zu einem weithin akzeptierten Imperativ der Unternehmensführung geworden. Veröffentlichungen zum Total Quality Management, zur Balanced Scorecard oder im Bereich der Kennzahlensysteme setzen Kundenzufriedenheit in ganzheitliche Ursache-Wirkungszusammenhänge und machen diese zum Gegenstand des Controlling. So gilt beispielsweise ein nachhaltiger Rückgang der Kundenzufriedenheit als wichtiger Frühindikator für den drohenden Verlust von Marktanteilen und resultierende ökonomische Probleme.
II. Messung und Analyse der Kundenzufriedenheit
Die Messung und Analyse der Kundenzufriedenheit wird im Allgemeinen dem Marketing und hier der Domäne der Marktforschung zugerechnet. Hinsichtlich der Konzeptionalisierung des Konstrukts Kundenzufriedenheit hat sich das Confirmation-Disconfirmation-Paradigma als dominierendes Konzept und integrativer Rahmen für weitere Erklärungsansätze durchgesetzt (Stauss, Bernd 1999). Hiernach entsteht Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit aus einem individuellen Abgleich zwischen den Erwartungen an eine Leistung (Soll-Komponente) sowie der tatsächlich erhaltenen Leistung (Ist-Komponente). Mittlerweile hat sich die Auffassung durchgesetzt, Kundenzufriedenheit als einstellungsähnliches Konstrukt zu verstehen, das nicht auf einzelne Transaktionen oder Leistungsepisoden begrenzt ist, sondern den Verlauf der gesamten Kundenbeziehung widerspiegelt (Meyer, Anton/Kantsperger, Roland 2005). Ferner wird vermehrt angenommen, dass Kundenzufriedenheit neben einer kognitiven Komponente auch eine affektive Facette umfasst. Bei der Planung und Durchführung einer Kundenzufriedenheitsbefragung sind grundsätzlich folgende Entscheidungsfelder zu beachten (Beutin, Nikolas 2003):
| - | die Zielgruppe der Befragung (Auswahl der Kundengruppen und/oder Bestimmung der Ansprechpartner) | | - | die Gestaltung der Stichprobe (Vollerhebung oder Teilerhebung, Ziehung der Stichprobe) | | - | die Art der Befragung (persönliche, telefonische, schriftliche oder Internet- bzw. Online Befragung) | | - | die Art der Fragestellung (geschlossene und/oder offene Fragen) | | - | der Inhalt der Befragung (Grobinhalte und Detailinhalte) und | | - | der zeitliche Horizont der Befragung (einmalige Befragung oder Verstetigung als Zufriedenheitsbarometer). |
Wie im Folgenden ersichtlich, hängen die einzelnen Entscheidungsfelder in hohem Maße mit der Auswahl eines bestimmten Messansatzes zusammen. Dieser korrespondiert wiederum stark mit den zugrunde liegenden Analyse- und Interpretationsmöglichkeiten sowie der Erarbeitung und Umsetzung von Gestaltungsmaßnahmen zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung.
Für die Messung der Kundenzufriedenheit hat sich eine Unterscheidung von objektiven und subjektiven Verfahren durchgesetzt. Objektive Verfahren erfassen direkt beobachtbare Größen wie z.B. Umsatz oder Marktanteil, die in hohem Maße mit der Kundenzufriedenheit einhergehen. Da objektive Verfahren keinen direkten Bezug zum Konstrukt der Kundenzufriedenheit herstellen und die zugrunde liegenden Indikatoren durch eine Vielzahl von Faktoren wie z.B. Konjunkturverlauf oder Konkurrenzaktivitäten beeinflusst werden, gelten diese als nur mäßig valide. Dementsprechend spielen objektive Verfahren bei der Messung und Analyse der Kundenzufriedenheit eine untergeordnete Rolle. Dies schließt selbstredend nicht aus, dass die genannten Indikatoren im Rahmen unternehmerischer Kennzahlensysteme und Performancemaße Verwendung finden.
Im Gegensatz zu objektiven Verfahren setzen subjektive Verfahren an der individuellen Bildung von Zufriedenheitsurteilen an. Hier ist eine Trennung zwischen den weit verbreiteten merkmalsorientierten sowie den vor allem im Bereich des Dienstleistungsmarketings diskutierten ereignisorientierten Verfahren üblich (Stauss, Bernd 1999). Beide werden im Folgenden einer genaueren Betrachtung unterzogen.
1. Merkmalsorientierte Verfahren
Merkmalsorientierte Verfahren gehen davon aus, dass sich die Globalzufriedenheit des Kunden auf die separate Beurteilung verschiedener Einzelmerkmale und hieraus resultierende Teilzufriedenheiten zurückführen lässt. Entscheidend für die erfolgreiche Anwendung merkmalsorientierter Verfahren ist, dass alle aus Kundensicht relevanten Leistungsmerkmale Berücksichtigung finden. Hierfür sind im Regelfall im Vorfeld explorative Vorstudien nötig.
Bei den merkmalsorientierten bzw. multiattributiven Verfahren finden verschiedene Ratingskalen Anwendung, die sich in Leistungs-, Erwartungs- und Zufriedenheitsskalen unterteilen lassen. Während in der Wissenschaft häufig Leistungsskalen favorisiert werden, kommen in der Praxis verbreitet Zufriedenheitsskalen zum Einsatz. Darüber hinaus hängt die Auswahl einer Messskala von der Fragestellung ab, ob ein direkter oder indirekter Messansatz Verwendung findet.
Hiermit ist angesprochen, ob die Zufriedenheit in direkter Weise oder, ausgelöst durch viel beachtete Beiträge im Dienstleistungsmarketing und hier vor allem im Bereich der Servicequalität durch den SERVQUAL-Ansatz, indirekt als Lücke zwischen getrennt erhobener Erwartung und Leistungsbeurteilung (Gap-Modell) gemessen wird (Parasuraman, Parsu/Zeithaml, Valerie A./Berry, Leonard L. 1988). Während für die direkte Zufriedenheitsmessung eine ex-post Messung vorgenommen wird, ist für den indirekten Messansatz sowohl eine ex-ante/ex-post als auch eine reine ex-post Erhebung denkbar. Die separate Erhebung der beiden zentralen Komponenten der Kundenzufriedenheit stellt aus theoretischer Sicht einen Vorzug der indirekten Messung dar. Demgegenüber wird kritisiert, dass eine getrennte Bewertung von Erwartungen und Leistungen kaum möglich ist und erheblich durch konkrete Konsum- und Nutzungserfahrungen verzerrt wird. Hierzu tritt aufgrund der verwendeten Doppelskala ein erheblicher erhebungsökonomischer Mehraufwand. Im Ergebnis hat sich der direkte Messansatz auf breiter Front durchgesetzt.
Für eine umfassende Analyse und managementorientierte Ableitung von Handlungsempfehlungen stellt sich die Frage, wie das Gewicht der einzelnen Leistungsattribute bestimmt werden kann. Zahlreiche Arbeiten belegen, dass verschiedenen Leistungsmerkmalen eine stark unterschiedliche Relevanz hinsichtlich der Beeinflussung der Globalzufriedenheit zukommen kann. Während beim Zweikomponentenansatz eine getrennte Erhebung der Bedeutung von Leistungsattributen sowie der Zufriedenheit mit den einzelnen Merkmalen vorgenommen wird, beschränkt man sich beim Einkomponentenansatz auf die Erhebung der jeweiligen Teilzufriedenheiten (Stauss, Bernd 1999).
Der Zweikomponentenansatz bietet den grundsätzlichen Vorteil, dass sich durch die getrennte Ausweisung von Zufriedenheitswerten eindeutige Handlungsempfehlungen ableiten lassen. Demgegenüber wird jedoch auf das häufig zu beobachtende Problem der Anspruchsinflation hingewiesen, wonach die Befragten dazu tendieren, nahezu alle Leistungsmerkmale als wichtig oder sehr wichtig einzustufen. Zudem wurde festgestellt, dass Bedeutung und Zufriedenheit in vielen Fällen keineswegs unabhängig sind und in hohem Maße korrelieren. Somit verlieren die auf den ersten Blick sehr klaren Empfehlungen der Zufriedenheitsanalyse an Aussagekraft. Die skizzierten Probleme könnten zwar mit Hilfe des Rangreihen- oder Konstantsummenverfahrens gemildert werden, gleichzeitig entsteht hierdurch jedoch die Gefahr einer möglichen Überforderung der Befragten. Im Ergebnis hat der Zweikomponentenansatz in den letzten Jahren erheblich an Bedeutung verloren, da hiermit zudem ein erheblicher Erhebungsmehraufwand im Vergleich zum Einkomponentenansatz einhergeht (Meyer, Anton/Kantsperger, Roland 2005).
Beim Einkomponentenansatz wird häufig eine multiple Regressionsanalyse angewendet, um den Einfluss der einzelnen Leistungsattribute auf die Gesamtzufriedenheit zu bestimmen. Hierbei kann allerdings das Problem der Multikollinearität auftreten. Dem lässt sich zwar durch die Anwendung einer explorativen Faktorenanalyse und die Integration in eine weitere Regressionsanalyse begegnen, gleichzeitig geht mit der Verdichtung der Leistungsmerkmale jedoch ein Informationsverlust einher. Im Ergebnis lassen sich Handlungsempfehlungen mitunter nur bedingt ableiten (Stauss, Bernd 1999). Daneben wird mittlerweile auch in der Kundenzufriedenheitsforschung verbreitet die Kausalanalyse angewendet, die gerade zur Abbildung komplexer Ursache-Wirkungszusammenhänge prädestiniert erscheint. Im Vergleich zur Regressionsanalyse unterstellt die Kausalanalyse keine Unkorreliertheit der unabhängigen Variablen und überprüft Zusammenhänge zudem unter Beachtung von Messfehlern (Beutin, Nikolas 2003).
Eine alternative Vorgehensweise besteht darin, die Wichtigkeit der Einzelmerkmale über die Korrelation der Teilzufriedenheiten mit der Globalzufriedenheit zu bestimmen. Eine anschauliche Aufbereitung der so errechneten Bedeutungsgewichte und der einzelnen Teilzufriedenheiten in so genannten Handlungs-Relevanz-Matrizen ermöglicht ähnlich zu klassischen Zufriedenheitsportfolios eine eindeutige Ableitung und Priorisierung von Verbesserungsmaßnahmen (Meyer, Anton/Dornach, Frank 1998).
Im Ergebnis lässt sich festhalten, dass die merkmalsorientierten Verfahren in der Wissenschaft und Praxis breite Akzeptanz gefunden haben und in der Regel reliable und valide Ergebnisse liefern. Zudem ermöglichen sie in vielen Fällen eine Vergleichbarkeit der Resultate aus unterschiedlichen Branchen und Unternehmen und eignen sich im Besonderen für eine kontinuierliche und periodische Anwendung und somit für eine Verstetigung im Rahmen unternehmerischer Controlling- und Kennzahlensysteme.
2. Ereignisorientierte Verfahren
Im Gegensatz hierzu kritisieren die Anhänger ereignisorientierter Ansätze, dass multiattributive Verfahren lediglich die Routinequalität erfassen und das subjektive Konsumerleben nicht konkret und in der individuell empfundenen Dringlichkeit abbilden. Im Besonderen unterstellen sie, dass einzelne besonders positiv oder negativ empfundene Erlebnisse, die einer episodischen Informationsverarbeitung unterliegen, das Zufriedenheitsurteil in besonderer und asymmetrischer Weise beeinflussen. Dementsprechend werden ereignisorientierte Erhebungs- und Analysemethoden wie die sequenzielle Ereignismethode, die Critical Incident Technique oder die Beschwerde- und Lobanalyse favorisiert (Hentschel, Bert 1992).
Bei der aus der Dienstleistungsforschung stammenden sequenziellen Ereignismethode handelt es sich um eine prozessorientierte Kundenbefragung in mündlichen Interviews (Stauss, Bernd 1991). Ziel ist die Ermittlung von positiven und negativen Ereignissen im Qualitätserleben des Kunden. Hierzu werden in einem ersten Schritt die aus Kundensicht relevanten Kundenkontaktpunkte identifiziert und mit Hilfe eines visualisierten Kundenpfades als so genannter Blueprint dargestellt. In einem zweiten Schritt wird den Kunden der Kundenpfad vorgelegt und auf Basis einer Befragung die Inanspruchnahme der Leistung gedanklich durchgegangen und episodenhaft geschildert. Obwohl die Anwendung der sequenziellen Ereignismethode als vergleichsweise aufwändig einzustufen ist, zeigen Erfahrungen, dass sich mit ihrer Hilfe eine Vielzahl qualitätsrelevanter Eindrücke gewinnen lässt und häufig eine Reihe konkreter Handlungsempfehlungen abgeleitet werden kann. Der Einsatz zusätzlicher Ratingskalen hinsichtlich subjektiver Relevanz einzelner Ereignisse oder Zufriedenheit mit dem einzelnen Kontaktpunkt kann die Aussagekraft dieses Verfahrens weiter erhöhen.
Während die sequenzielle Ereignismethode eher das Normalerleben des Kunden widerspiegelt, fokussiert die aus der Arbeitspsychologie stammende Critical Incident Technique auf Extremerlebnisse des Kunden (Stauss, Bernd 1991). Hierzu werden die Kunden in persönlichen Interviews gebeten, sich an außergewöhich positive oder negative Ereignisse mit dem jeweiligen Unternehmen zu erinnern. Auf Basis weiterer dezidierter Nachfragen mittels standardisierter offener Fragen werden die zugrunde liegenden Erlebnisse detailliert erfasst und auf Basis eines mehrstufigen Auswertungsverfahrens zu typischen Erlebniskategorien verdichtet. Die auf Basis der Critical Incident Technique gewonnenen Informationen sind in der Regel besonders detailliert, vielschichtig und aussagekräftig und ermöglichen so ein klares Ableiten von Verbesserungsmaßnahmen. Einzelne, besonders wichtige exemplarische Ereignisse können zusätzlich gut für Schulungszwecke genutzt werden. Demgegenüber steht der hohe Erhebungs- und Auswertungsaufwand sowie die mangelnde Repräsentativität der Ergebnisse. Zusätzlich kann die Zahl der zu befragenden Personen nicht a priori festgelegt werden, da sie stark von Art und Anzahl der geschilderten Ergebnisse abhängt.
Von Kunden vorgetragene Beschwerden sind als Artikulation von Unzufriedenheit zu sehen. Demgegenüber lässt sich geäußertes Lob als Ausdruck besonderer Kundenzufriedenheit verstehen. Eine systematische Beschwerde- und Lobanalyse ermöglicht somit eine unmittelbare Identifikation zufriedenheitsrelevanter Ereignisse mit aus Kundensicht hoher Relevanz. Da die Kunden sich aus eigener Initiative an das Unternehmen wenden, ist dieses Verfahren zudem effizient. Allerdings weiß man aus Studien zum Beschwerdeverhalten, dass sich in aller Regel nur ein kleiner Anteil der unzufriedenen Kunden beschwert und die erfassten Probleme als keineswegs repräsentativ gelten können (Stauss, Bernd 1999). Dennoch leistet auch die Beschwerde- und Lobanalyse einen Beitrag zur Ableitung von Managementimplikationen.
3. Würdigung
Im Ergebnis sind die Vor- und Nachteile der merkmalsorientierten und ereignisorientierten Verfahren als komplementär einzustufen. Die relativ einfach zu handhabenden merkmalsorientierten Verfahren liefern in der Regel reliable Ergebnisse und ermöglichen häufig eine Vergleichbarkeit der Resultate aus unterschiedlichen Unternehmen und Branchen. Dagegen sind die ereignisorientierten Methoden geeignet, zusätzliche Ansatzpunkte in Form konkreter zufriedenheitsrelevanter Erlebnisse zu vermitteln. Es erscheint sinnvoll, unter Berücksichtigung von Effizienzgesichtspunkten innerhalb eines Zufriedenheitsmesssystems eine Kombination merkmalsorientierter und ereignisorientierter Verfahren anzuwenden (Meyer, Anton/Davidson, Hugh J. 2001).
III. Mitarbeiterzufriedenheit und Zufriedenheit weiterer Stakeholder
Ausgelöst durch zahlreiche Arbeiten im Bereich der Arbeits- und Organisationspsychologie hat auch in der Betriebswirtschaftslehre in letzter Zeit das Interesse an der Mitarbeiterzufriedenheit stark zugenommen. Im Besonderen wird angenommen, dass sich ein hoher Grad der Mitarbeiterzufriedenheit positiv auf die Kundenzufriedenheit auswirkt und somit zum wirtschaftlichen Erfolg beiträgt. Zufriedene Mitarbeiter, so die häufige Argumentation, gelten als engagierter, motivierter und leistungsbereiter und erbringen so einen Beitrag zur Steigerung der Leistungsqualität und Kundenzufriedenheit. Zahlreiche empirische Arbeiten belegen, wenn auch nicht immer eindeutig, einen positiven Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die erbrachte Arbeitsleistung und die Kundenzufriedenheit (Holtz, Richard Freiherr vom 2000). Stock untersucht in ihrer viel beachteten Dissertationsschrift direkte, indirekte und moderierende Effekte zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit (Stock, Ruth 2001). Sie kann zeigen, dass Mitarbeiterzufriedenheit direkt auf die Kundenzufriedenheit wirkt und dass über eine Steigerung der Kundenorientierung des Verhaltens der Mitarbeiter zudem ein indirekter Effekt besteht. Weiter weist sie moderierende Effekte zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit in Abhängigkeit von Merkmalen der jeweiligen Mitarbeiter und Kunden nach. Daneben wurde in einigen Studien auch ein entgegengesetzter positiver Einfluss der Kundenzufriedenheit auf die Mitarbeiterzufriedenheit nachgewiesen. Als unumstritten gilt zudem weiterhin, dass ein hohes Niveau der Mitarbeiterzufriedenheit hilft, den Grad von Fluktuation und Absentismus zu senken und somit auch hier unter Effizienzgesichtspunkten relevant ist. Im Ergebnis bleibt festzuhalten, dass die Beeinflussung und Förderung der Mitarbeiterzufriedenheit mittels geeigneter Maßnahmen eine zentrale Aufgabe des Managements und der Personalführung darstellt. Gleichzeitig sollte diese häufig unter ökonomischen Kriterien geführte Diskussion nicht den Blick dafür verstellen, dass ein hoher Grad an Mitarbeiterzufriedenheit auch ein wichtiges Humanziel und einen zentralen Wohlfahrtsindikator darstellt.
Daneben erscheint es sinnvoll, Fragen der Messung und Analyse von Zufriedenheit nicht auf Kunden und Mitarbeiter zu beschränken, sondern auf weitere Stakeholder-Gruppen auszudehnen. Neben der offensichtlichen Relevanz der Lieferantenzufriedenheit in mehrstufigen Wertschöpfungsprozessen ist hier im Sinne einer Kapitalmarktorientierung und im Kontext von Investor-Relations-Aktivitäten im Besonderen auch an die Zufriedenheit von Investoren und Kapitalgebern zu denken. In diesem Kontext erscheint es erneut sinnvoll, die Zufriedenheit einzelner Anspruchsgruppen ganzheitlich und unter Beachtung möglicher Interdependenzen zu betrachten.
Literatur:
Beutin, Nikolas : Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit im Überblick, in: Kundenzufriedenheit, hrsg. v. Homburg, Christian, 5. A., Wiesbaden 2003, S. 115 – 152
Hentschel, Bert : Dienstleistungsqualität aus Kundensicht, Wiesbaden 1992
Holtz, Richard Freiherr vom : Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit, München 2000
Krafft, Manfred : Der Kunde im Fokus: Kundennähe, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung – und Kundenwert?, in: Die Betriebswirtschaft, Jg. 59, H. 4/1999, S. 511 – 530
Meyer, Anton/Kantsperger, Roland : Kundenzufriedenheit, in: Handbuch Wirtschaftspsychologie, hrsg. v. Frey, Dieter/Hoyos, Carl Graf/Rosenstiel, Lutz von, Weinheim 2005, S. 219 – 229
Meyer, Anton : Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung – Erkenntnisse aus Sicht von Forschung und Lehre, Beilage zum Kundenmonitor Deutschland, S. 34 – 44, München 2002
Meyer, Anton/Davidson, Hugh J. : Offensives Marketing, Freiburg i. Br. 2001
Meyer, Anton/Dornach, Frank : Das Deutsche Kundenbarometer 1998 – Qualität und Zufriedenheit: Jahrbuch der Kundenzufriedenheit in Deutschland 1998, München 1998
Parasuraman, Parsu/Zeithaml, Valerie A./Berry, Leonard L. : SERVQUAL: A Multiple Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality, in: Journal of Retailing, Jg. 64, H. 1/1988, S. 12 – 40
Stauss, Bernd : „ Augenblicke der Wahrheit “ in der Dienstleistungserstellung – Ihre Relevanz und ihre Messung mit Hilfe der Kontaktpunkt-Analyse, in: Dienstleistungsqualität, hrsg. v. Bruhn, Manfred/Stauss, Bernd, Wiesbaden 1991, S. 345 – 356
Stauss, Bernd : Kundenzufriedenheit, in: Marketing Zeitschrift für Forschung und Praxis, H. 1/1999, S. 5 – 24
Stock, Ruth : Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit: Direkte, indirekte und moderierende Effekte, Wiesbaden 2001
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