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Consultingunternehmen
Inhaltsübersicht
I. Gutachterliche Unternehmensberatung
II. Die Expertenberatung
III. Organisationsentwicklung und Systemische Beratung
IV. Schluss
I. Gutachterliche Unternehmensberatung
Als klassische Form der Beratung gilt die gutachterliche Beratungstätigkeit. Gutachterliche Unternehmensberatung besteht in der Vorbereitung von Entscheidungen im Unternehmen, z.B. für technische Prüfungen im Rahmen einer Produktentwicklung, bei Marktforschungen zur Entscheidung über einen Markteintritt, in der Beurteilung von alternativen Organisationskonzepten zur Neuaufstellung des Unternehmens, etc. Der Gutachter versteht sich als neutraler Sachverständiger, der unter Anwendung wissenschaftlicher Methoden und Erkenntnisse zu dem Entscheidungsproblem des Unternehmens objektiv Stellung bezieht, um der Unternehmensführung eine Grundlage für eine fundierte Entscheidung zu schaffen (Walger, Gerd 1999b, S. 2 ff.; Miethe, Claus 2000, S. 17 ff.; Zuschlag, Berndt 1992, S. 1 ff.). Der Gutachter beantwortet die Fragestellung seines Auftraggebers durch die Beurteilung des Sachverhalts auf der Grundlage seiner fachlichen Kompetenz. Mit seinem Urteil soll der Gutachter dem Auftraggeber helfen, sich in für ihn unklaren Situationen zu orientieren, um zu einer sachgerechten Entscheidung zu gelangen. So geht es z.B. im Hinblick auf ein Ziel um die Wahl zwischen verschiedenen Alternativen zur Zielerreichung. Dem Auftraggeber fehlen Informationen über die zur Entscheidung stehenden Alternativen und die damit verbundenen Konsequenzen. Aufgabe des Gutachters ist dann die objektive Beurteilung der verschiedenen Alternativen in Bezug auf das Ziel. Die Entscheidung selbst, also die Auswahl der strategischen Alternative, die realisiert wird, verbleibt beim Auftraggeber. Der Gutachter ist also mit der Entscheidung selbst und ihrer Umsetzung nicht befasst.
Das wesentliche Moment der gutachterlichen Beratungsleistung ist es, ein objektives Urteil zu fällen, das dem zu beurteilenden Sachverhalt angemessen ist. Um diese Objektivität des Gutachtens herstellen zu können, bedarf es einer besonderen Qualifikation, die durch eine intensive fachliche, meist wissenschaftlich fundierte Ausbildung erlangt wird. Z.B. sind Wissenschaftler neben ihrer Lehr- und Forschungstätigkeit an einer Hochschule oftmals als selbstständige, gutachterliche Berater tätig oder Forschungsinstitute von Hochschulen entwickeln sich häufig zu gutachterlich tätigen Beratungsinstituten. Jeder Sachverhalt muss in seiner konkreten Spezifität untersucht werden und die Objektivität kann insofern nicht mit Hilfe eines standardisierten Prozesses oder wie ein qualitativ bestimmbares Produkt in vervielfältigbarer Weise hergestellt werden. Deshalb sind die Wachstumsmöglichkeiten gutachterlicher Consultingunternehmen begrenzt und die Anbieter dieser Form der Beratungstätigkeit sind entweder selbstständige Freiberufler oder wissenschaftliche bzw. technische Institute. Eine wichtige Gruppe gutachterlicher Berater sind neben den wissenschaftlichen oder technischen Beratern bzw. Instituten auch Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und Rechtsanwälte.
Gutachterliche qualifizierte Berater schließen sich oftmals partnerschaftlich zusammen. Dies ist beispielsweise häufig der Fall bei Rechtsanwälten, die unterschiedliche Spezialisierungen ausgebildet haben, oder Rechtsanwälte, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer verbinden sich miteinander zu einer Partnerschaft. Jede der daran beteiligten Personen versteht sich als Freiberufler, der gemäß seiner Profession in seinem Fachgebiet unabhängig und ohne Weisungsgebundenheit von einem fachfremden Vorgesetzten tätig sein will. Die Führung solcher Unternehmungen erfordert eine kontinuierlich stattfindende, gemeinsame Willensbildung, da auseinander driftende Interessen ein hohes Risiko für Konflikte bergen, die den Bestand der Partnerschaft gefährden können.
Für gutachterliche Berater ist es ökonomisch interessant, ihre gutachterliche Leistung einer Zweitverwertung zuzuführen. Beispielsweise lösen Marktforschungsinstitute Marktforschungen, die sie im Auftrag eines bestimmten Auftraggebers erstellt haben, von dem spezifischen Kontext ab, verallgemeinern die Inhalte und bieten sie als fertige Marktanalyse einer breiteren Zielgruppe an. Indem solche Analysen die Qualität eines Produktes annehmen und vielfach vermarktbar werden, entsteht auch für die gutachterlichen Consultingunternehmen die Chance, neue Vermarktungsmöglichkeiten der eigenen Kompetenz zu entwickeln und über die Grenze, die durch die Auftragsorientierung der Gutachten gegeben ist, hinaus zu wachsen.
1. Die Expertenberatung
Consultingunternehmen, die ihre Leistungen quasi wie ein industrielles Produkt herstellen und anbieten, werden hier als Expertenberatungen verstanden. Sie sind die heute am weitesten verbreitete Form der Unternehmensberatung. Alle großen Beratungsgesellschaften von McKinsey, The Boston Consulting Group bis Droege & Comp. und Roland Berger bieten ihren Kunden solche Beratungsprodukte an. Diese ermöglichen die Umgestaltung von Unternehmen entlang vorgefertigter, funktional differenzierter Organisationskonzepte (Walger, Gerd 1999a, S. 5 ff.).
Expertenberatung zeichnet sich dadurch aus, dass sie standardisierte Gestaltungsempfehlungen für Unternehmen im Hinblick auf die Lösung von allgemeinen Problemen in Unternehmen entwickelt und realisiert. Die Ablösung der Beratungsleistung von der Person des Beraters und ihre Standardisierung zu vorgefertigten Produkten erlaubt es, sie in großer Zahl zu vervielfältigen und Hochschulabsolventen als Berater in Einsatz zu bringen. Dadurch können sehr große Beratungsunternehmen entstehen (Dichtl, Markus 1998; Niedereichholz, Christel 1997).
In den Beratungsprodukten der Expertenberatung ist das empfohlene Organisationskonzept in seinen wesentlichen Eigenschaften und Merkmalen gedanklich bereits vollständig entwickelt. Die Produktentwicklung der Beratungsgesellschaften erfolgt, indem zurückliegende Erfahrungen von Unternehmen gezielt ausgewertet werden im Hinblick auf Probleme und Lösungen, die sich für eine Verallgemeinerung für einen besonders großen Kreis potenzieller Klientenunternehmen eignen. Um diese Auswertungen systematisch leisten zu können, betreiben alle großen Expertenberatungs-Unternehmen ein informationstechnisch unterstütztes Wissensmanagement. In diesen Wissensmanagementsystemen werden möglichst umfassend Informationen, die in Zusammenhang mit Beratungsprojekten gewonnen wurden, gespeichert. Die Auswertung und Selektion dieser Informationen erfolgt anhand bestimmter Kriterien, Kategorien und Verfahren. Damit kommt der Konzipierung des Wissensmanagements entscheidende Bedeutung dafür zu, welche Probleme und Lösungen verallgemeinert werden und was als Produkt entwickelt wird (Walger, Gerd 2000, S. 81 ff.).
In einem zweiten Schritt werden die verallgemeinerten Erfahrungen konzeptionell soweit ausgearbeitet, bis schließlich eigenständige Organisationskonzepte für die Gestaltung von Unternehmen vorliegen. In Form des marktreifen Beratungsprodukts ist die Beratungsleistung nicht länger an die Person des Beraters gebunden, der die Ausarbeitung vorgenommen hat, sondern allgemein verfügbar. Jedes Beratungsunternehmen kann auf diese Weise ein Sortiment an Beratungsprodukten entwickeln, die unabhängig von dem einzelnen Berater angeboten werden können. Beispiele für solche Beratungsprodukte sind die Portfolioanalyse, das Reengineering, das Shareholder-Value-Konzept oder Angebote zur Corporate Governance.
Um eine möglichst große Verbreitung der Beratungsleistungen zu gewährleisten, bedürfen diese Consultingunternehmen einer aktiven Recruiting- und Personalstrategie. Diese soll die Verfügbarkeit über eine ausreichende Anzahl von geeigneten Beratern sicherstellen, die die operative Beratungsleistung gemäß der durch die Beratungsprodukte vorgegebenen Verfahrensweisen erbringen können. Dies ist der Hintergrund dafür, dass Unternehmensberater besonders aktiv bereits im Studium um Hochschulabsolventen werben und vergleichsweise hohe Eintrittsgehälter für Hochschulabsolventen zahlen. Die Herstellung der Beratungsleistung der Expertenberatung beinhaltet im Wesentlichen, auf Seiten des Unternehmens die Bedingungen dafür herzustellen, dass das vorgefertigte Beratungsprodukt im Klientenunternehmen realisiert werden kann. Um die mit der Akquisition des Beratungsprojektes abgegebenen Produktversprechen einhalten zu können, bedeutet dies, anders als bei der Arbeit des Gutachters, der gemäß seinem Selbstverständnis eine seinem Gegenstand angemessene Lösung entwickeln muss, vornehmlich die Adaption der bisherigen Unternehmensorganisation an die vorgefertigte Organisationslösung. Da die damit einhergehenden Veränderungen in vielen Fällen den Widerstand der bestehenden Organisation auslösen, geht es für die Expertenberatung wesentlich darum, immer wieder die Realisierung des Projektes durch das Topmanagement abgesichert zu bekommen.
Die Organisation der Experten-Consultingunternehmen lehnt sich an die industrieller Produktionsunternehmen an (Kubr, Milan 1986, S. 337 ff.). Die Aufträge werden i.d.R. von den Partnern der Beratungsunternehmen akquiriert und von diesen wird während der Durchführung der Beratung die Beziehung zum Kunden gepflegt. Partner zu sein bedeutet in den großen Beratungsgesellschaften jedoch nicht notwendig, Mitglied der Unternehmensleitung zu sein. Zwar sind die Partner i.d.R. an der Gesellschaft mitbeteiligt. Dadurch soll ihre Bindung an das Consultingunternehmen gefestigt werden. Da aber große Beratungsgesellschaften über mehrere Dutzend Partner verfügen können, wählen diese jeweils eine Geschäftsführung, die sie vertritt.
Die Erbringung der Beratungsleistung, das Projektmanagement, und die damit verbundene Abarbeitung der einzelnen Teilaufgaben übernehmen Projektleiter, unterstützt durch operativ tätige Berater. Diese Projektteams beinhalten die notwendigen Kompetenzen zur Realisierung des Auftrages, insbesondere produktspezifische und branchenspezifische Kompetenzen. Kritisch für den betriebswirtschaftlichen Erfolg des Experten-Consultingunternehmens ist die Auslastung der eigenen Kapazität. An diesem Problem wird jeder Berater in der Weise beteiligt, dass er mitverantwortlich für seine eigene Auslastung ist und die Höhe dieser Auslastung seine Vergütung mitbestimmt. Insoweit ist es für den einzelnen Berater wichtig, vielfältig verwendbar zu sein, d.h. über substanzielle und möglichst mehrere Produkt- und Branchenkompetenzen zu verfügen und gute Beziehungen zu Projektleitern und Partnern zu haben, um bei der Zusammenstellung der Projektteams berücksichtigt zu werden. Die zahlenmäßige Relation zwischen Berater und Projektleiter sowie Partner hängt sehr von dem Gegenstand der Beratung ab: Während in Beratungsprojekten der Informationstechnik ein Partner bis zu 100 Berater führt, kann die Relation bei Strategieprojekten auf ein Verhältnis von 1:7 sinken (Lechner, Christoph/Gesing, Nicola/Kreutzer, Markus et al. 2005, S. 180). In Zusammenhang damit steht die Personalpolitik dieser Consultingunternehmen. Insbesondere in Strategieberatungen gilt das „ up or out “ - bzw. das „ grow or go “ -Prinzip, das besagt, dass derjenige, der nach jeweils etwa vier Jahren den Sprung auf die nächste Ebene nicht geschafft hat, das Unternehmen verlassen muss. Mit dieser Politik haben diese Beratungsunternehmen über Jahre ihr starkes Wachstum organisatorisch abgesichert und eine spezifische, auf Einsatzbereitschaft, Leistung und Erfolg ausgerichtete Unternehmenskultur etabliert.
Durch das Problem, die eigenen Kapazitäten möglichst gut auslasten zu müssen, ist der Vertrieb der Beratungsprodukte und die Vertriebsstrategie des Beratungsunternehmens zu den kritischen Erfolgsfaktoren dieser Unternehmen geworden. Neben der Pflege der Marke, die bei vergleichbaren Produkten ein wichtiges Kriterium bei der Kaufentscheidung der Kunden ist, kommt dem eigenen Anteil am Markt in dieser Hinsicht besondere Bedeutung zu. Für Experten-Consultingunternehmen ist es daher wichtig, permanent zu wachsen, den eigenen Marktanteil zu vergrößern und im Markt bzw. in bestimmten Marktsegmenten Marktführer zu sein.
Insbesondere die großen Expertenberatungs-Unternehmen sind in der jüngsten Zeit in die Kritik geraten. Thematisiert wurden ihre Verwicklung in Unternehmenskrisen, zu hohe Honorare insbesondere bei öffentlichen Aufträgen, der Einsatz von unerfahrenen Consultants statt erfahrener Partner in der Projektdurchführung und ihr Umgang mit Interessenskonflikten, die insbesondere im Zuge von Kapitalbeteiligungen entstanden (Kirsch, Werner/Seidl, David/Linder, Martin 2005; Wimmer, Rudolf 2003). Es stellt sich auch die Frage, ob die Vorfertigung der Beratungsprodukte nicht dem Anspruch professionalisierter Beratung entgegensteht (Walger, Gerd/Neise, Ralf 2005, S. 103 ff.).
Im Beratungskonzept der Organisationsentwicklung (OE) gilt der Berater als Experte für Lernprozesse und Change Management in Unternehmen. Er unterstützt durch seine Interventionen den Prozess, der für die Entwicklung des Unternehmens notwendig ist. Der Anspruch des OE-Beraters ist es nicht, dass er selbst den Entwurf für die Unternehmensentwicklung liefert. Es geht ihm vielmehr darum, dem Klienten zu helfen, sich selbstständig und selbstbestimmt zu entwickeln. „ Nur der, der das Problem hat, kann es lösen “ und „ Betroffene zu Beteiligten machen “ sind die zentralen Losungen der OE. Sie will damit ein möglichst großes Potenzial für die Lösung der Probleme nutzen und Widerstände in der Organisation gar nicht erst entstehen lassen (Bartölke, Klaus 1980, Sp. 1471 ff.; Schein, Edgar 1990, S. 60; French, Wendell L./Bell, Cecile H. 1994; Argyris, Chris 1970, S. 19).
Die OE-Beratung hat mit dem Widerspruch umzugehen, dass jede ihrer Interventionen während des Beratungsprozesses der selbstständigen und selbstbestimmten Entwicklung des Klienten entgegensteht. Diesen Widerspruch sucht die OE-Beratung aufzulösen, indem der OE-Berater durch sein persönliches Verhalten die Selbstverantwortlichkeit des Klienten hervorhebt. Beispielsweise vermittelt er dem Klienten, dass er, der Berater, das Problem des Klienten nicht lösen werde und mutet ihm zu, sich selbst um eine Lösung zu bemühen. Er erklärt ihm, dass er als Berater über kein Rezept zur Entwicklung des Unternehmens verfüge, sondern vielmehr ihn, den Klienten, bei seiner Entwicklung durch Spiegelung seines Verhaltens und Reflexion unterstützen werde. Dieses Vorgehen des OE-Beraters bedarf einer besonderen persönlichen Qualifikation des Beraters, die durch eine intensive Ausbildung und Trainings sowie die Supervision von eigenverantwortlich durchgeführten Beratungsprojekten erworben werden muss.
In der Vergangenheit wurde Kritik an der OE-Beratung geäußert. Insbesondere wurde kritisiert, dass OE-Berater eigene Werte verfolgten, wie Unternehmen sein sollen, und beispielsweise Forderungen nach dem Abbau von Hierarchien in Unternehmen formulierten. Darüber hinaus wurde kritisiert, dass die Maßgabe der OE-Beratung, Betroffene zu Beteiligten zu machen, strukturellen Veränderungen der Organisation entgegensteht und sie daher mit der Neuausrichtung ganzer Unternehmen überfordert ist (Trebesch, Karsten 1984; ders. 1999; Wächter, Hartmut 1983, S. 64 ff.). Einige dieser Defizite der OE-Beratung hat die Systemische Beratung zu heilen versucht. Die Differenzierung gegenüber der OE erfolgt dabei sowohl auf konzeptioneller Ebene als auch durch den Versuch, „ Systemische Beratung “ als eigenständige Marke zu etablieren (Wimmer, Rudolf 1991, S. 45 ff.; Miethe, Claus 2000, S. 164 ff.). Die inhaltliche Veränderung besteht in der Fundierung der Organisationsentwicklungsberatung durch die neuere Systemtheorie, die im Bereich der Sozialwissenschaften maßgeblich durch Luhmann, Niklas geprägt worden ist. Diese betont stärker die funktionalen Zusammenhänge innerhalb der Organisation. Allerdings bleibt fraglich, ob der Systembegriff für Organisationen angemessen ist und ob dem betriebswirtschaftlichen Grundzusammenhang von Unternehmen hinreichend Rechnung getragen wird (Walger, Gerd/Neise, Ralf 2005, S. 87 ff. und S. 119 ff.).
Ähnlich wie bei der gutachterlichen Beratung wird die Beratung der OE bzw. der Systemischen Beratung in auftragsorientierter Einzelfertigung erstellt. OE-Berater bzw. Systemische Berater sind daher ebenso wie Gutachter i.d.R. selbstständige Freiberufler oder gründen Netzwerke oder Institute.
Auch für die Systemische Beratung sind eigene Ausbildungs- und Qualifikationsprogramme entstanden, die die Qualität der Beratung und die Professionalität der Berater sicherstellen sollen. Diese Ausbildungsprogramme werden nicht von den Hochschulen durchgeführt, sondern erfolgen im Anschluss an das Studium durch private Weiterbildungsanbieter. In deren Kontexten sind auch Verbände entstanden, in denen sich die ausgebildeten Berater organisieren. Diese Verbände sollen die Qualität der Beratung und Beraterausbildung sichern, den fachlichen Austausch untereinander fördern und die Vermarktung ihrer Beratungsangebote unterstützen, z.B. durch eine geeignete Öffentlichkeitsarbeit, die Herausgabe von Zeitschriften und Publikationen sowie die Durchführung von Kongressen und Weiterbildungen.
3. Schluss
Empirische Erhebungen und Analysen zu Consultingunternehmen liegen, wenn überhaupt, fast ausschließlich für die großen Expertenberatungsunternehmen oder von Seiten fachlicher Verbände, wie z.B. für Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Rechtsanwälte oder Personalberater vor. Der Bundesverband der Unternehmensberater (BDU) publiziert in seinem Jahresbericht regelmäßig Daten über die Entwicklung der von ihm repräsentierten Beratungsbranche. Diese weist nach Rückgängen in 2002 ( – 4,5%) und 2003 ( – 0,5%) erstmals wieder ein Wachstum auf 12,3 Mrd. Euro im Jahr 2004 (+1%) aus. Dieser Umsatz wurde von ca. 67.000 Unternehmens- und Personalberatern in rund 14.300 Gesellschaften erwirtschaftet (BDU, 2004, S. 3). Allerdings profitierten von diesem Wachstum nur die mittelgroßen Consultingunternehmen (+3%; Gesellschaften von 0,5 – 20 Mio. Euro Jahresumsatz) und kleinere Beratungsunternehmen (+1%), während die großen Top 40 Unternehmen durchschnittlich 2% Umsatz verloren. Der Gesamtumsatz der Beratungsbranche beinhaltete nach Angaben des BDU einen Anteil von gut 7,4 Mrd. Euro für Managementberatung, davon wiederum fielen 3,02 Mrd. auf die Strategieberatung und 4,38 Mrd. Euro auf die Organisationsberatung. Die IT Beratung belief sich 3,52 Mrd. Euro, Human Resource Angebote auf 1,41 Mrd. Euro und Outsourcing-Dienstleistungen auf 1 Mrd. Euro. Lünendonk publiziert jährlich eine Liste der größten 25 Consultingunternehmen, ihrer Umsätze und Mitarbeiterzahlen. Danach ist McKinsey Deutschland (540 Mio. Euro Umsatz, 1.750 Mitarbeiter) vor Roland Berger (530/ 1.630) und The Boston Consulting Group (246/ 1.050) das größte Consultingunternehmen in Deutschland.
Eine differenzierte Erhebung des Beratungsmarktes von Walger/Scheller berücksichtigt erstmals auch die unterschiedlichen Beratungsansätze (Walger, Gerd/Scheller, Christian 2000, S. 1 ff.). Danach sind – ohne Einbeziehung von Rechtsanwälten, Steuerberatern und Wirtschaftsprüfern – 84,7% der Befragten Expertenberatungs-Unternehmen, 11,4% Organisationsentwickler, 2,2% Systemische und 1,7% gutachterliche Consultingunternehmen. In dieser Studie wird auch deutlich, dass ein Großteil der Consultingunternehmen Kleinstunternehmen sind (13% Einzelberater, 60% mit zwei bis neun Mitarbeitern). Auf Seiten der Klientenunternehmen zeigt diese Studie, dass der große Teil des Umsatzes der Consultingunternehmen sich auf größere Unternehmen und Konzerne konzentriert, und dass sich eine Korrelation ausmachen lässt zwischen Größe der Beratungsunternehmen und der ihrer Klientenunternehmen.
Literatur:
Argyris, Chris : Intervention Theory and Method. A Behavioral Science View, Reading MA 1970
Bartölke, Klaus : Organisationsentwicklung, in: Handwörterbuch der Organisation, hrsg. v. Grochla, Erwin, 2. A., Stuttgart 1980, Sp. 1471 ff
BDU, : Fact and Figures zum Beratermarkt 2004, Studie des Bundesverband Deutscher Unternehmensberater, Bonn 2004
Dichtl, Markus : Standardisierung von Beratungsleistungen, Wiesbaden 1998
French, Wendell L./Bell, Cecile H. : Organisationsentwicklung. Sozialwissenschaftliche Strategien zur Organisationsveränderung, 4. A., Bern 1994
Lechner, Christoph/Gesing, Nicola/Kreutzer, Markus : Berater unter Druck, in: Manager Magazin, H. 8/2005, S. 180 – 182
Miethe, Claus : Leistung und Vermarktung unterschiedlicher Formen der Unternehmensberatung, Wiesbaden 1997
Niedereichholz, Christel : Unternehmensberatung. Band 2: Auftragsdurchführung und Qualitätssicherung, München, Wien 1997
Schein, Edgar : A General Philosophy of Helping: Process Consultation, in: Sloan Management Revue, 1990, S. 57 – 64
Trebesch, Karsten : Organisationsentwicklung in der Krise, in: Zukuntsorientierte Unternehmenspolitik. Konzeptionen, Erfahrungen und Reflexionen zur Personal- und Organisationsentwicklung, hrsg. v. Hinterhuber, Hans/Laske, Stephan, Freiburg 1984, S. 312 – 329
Trebesch, Karsten : Organisationsentwicklung und Organisationslernen im Prozeß der Unternehmensentwicklung, in: Formen der Unternehmensberatung. Systemische Unternehmensberatung, Organisationsentwicklung, Expertenberatung und Gutachterliche Beratungstätigkeit in Theorie und Praxis, hrsg. v. Walger, Gerd, 2. A., 1999, S. 159 – 181
Wächter, Hartmut : Organisationsentwicklung – notwendig aber paradox, in: Zeitschrift Führung und Organisation, H. 2/1983, S. 61 – 66
Walger, Gerd : Idealtypen der Unternehmensberatung, in: Formen der Unternehmensberatung. Systemische Unternehmensberatung, Organisationsentwicklung, Expertenberatung und Gutachterliche Beratungstätigkeit in Theorie und Praxis, hrsg. v. Walger, Gerd, 2. A., Köln 1999a, S. 1 – 18
Walger, Gerd : Chancen und Folgen der Irritation in der systemischen Unternehmensberatung, in: Formen der Unternehmensberatung. Systemische Unternehmensberatung, Organisationsentwicklung, Expertenberatung und Gutachterliche Beratungstätigkeit in Theorie und Praxis, hrsg. v. Walger, Gerd, 2. A., Köln 1999b, S. 301 – 322
Walger, Gerd : Wissen und Wissensconsulting, in: Unternehmen und Informationsgesellschaft, hrsg. v. Witt, Frank H., Wiesbaden 2000, S. 81 – 96
Walger, Gerd/Neise, Ralf : Die Grenzen der Strategieberatung liegen innen, in: Grenzen der Strategieberatung. Eine Gegenüberstellung der Perspektiven von Wissenschaft, Beratung und Klienten, hrsg. v. Kirsch, Werner/Seidl, David/Linder, Martin, Bern, Stuttgart, Wien 2005, S. 87 – 116
Walger, Gerd/Scheller, Christian : Der Markt der Unternehmensberatung in Deutschland, Österreich und der Schweiz, in: Perspektiven der Unternehmensberatung für kleine und mittlere Betriebe. Probleme – Perspektiven – Empirische Analysen, hrsg. v. Kailer, Norbert/Walger, Gerd, Wien 2000, S. 1 – 40
Wimmer, Rudolf : Organisationsberatung. Eine Wachstumsbranche ohne professionelles Selbstverständnis, in: Theorie und Praxis der Unternehmensberatung, hrsg. v. Hofmann, Michael, Heidelberg 1991, S. 45 – 136
Zuschlag, Berndt : Das Gutachten des Sachverständigen. Rechtsgrundlagen, Gliederung, Rationalisierung, Göttingen, Stuttgart 1992
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