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Personalpolitik
Inhaltsübersicht
I. Begriff
II. Träger bzw. Akteure der Personalpolitik
III. Felder der Personalpolitik
IV. Der Prozesscharakter der Personalpolitik
V. Kontextentwicklungen und Personalpolitik
VI. Abschließende Einschätzung
I. Begriff
1. Überblick
Der Begriff der Personalpolitik ist nicht einheitlich definiert. Er wird und wurde teils synonym mit dem traditionellen Begriff Personalwesen gebraucht, teils als Teilbereich der Unternehmenspolitik; auch eine Gleichstellung mit dem Begriff der Personalwirtschaft findet sich in der Literatur (Wächter, 1992, S. 314 ff.). Im Übrigen werden Aspekte der Personalpolitik auch unter dem moderneren Begriff des Personalmanagements bzw. des Human Resource (HR) Management diskutiert. In diesem Zusammenhang spricht z.B. Staehle (Staehle, /Conrad, /Sydow, 1999, S. 815 ff.) von diversen Politikfeldern des HR Managements. Insbesondere Wächter (Wächter, 1992, S. 320) betont ein duales Verständnis von Personalpolitik, nämlich einerseits im Sinne von Grundsatzentscheidungen im Personalbereich, andererseits im Sinne der Dimension von Politik als Prozess. Diese Unterscheidung wird im Folgenden zugrunde gelegt.
2. Personalpolitik als Grundsatzentscheidungen
Grundsatzentscheidungen betreffen die Richtung, die allgemeine Orientierung, die mit jeder Einzelentscheidung der Personalarbeit durchgesetzt werden soll. Hinter Grundsatzentscheidungen stehen Intentionen der Träger bzw. der Akteure der Personalpolitik. Grundsatzentscheidungen stehen auch für den englischsprachigen Begriff der policy als Inbegriff der inhaltlichen Beschreibung von allgemeinen länger überdauernden Ziel-Mittel-Kombinationen. In diesem Sinn entspricht der Politikbegriff auch dem heute sehr verbreiteten Begriff der Personalstrategie in seiner inhaltlichen Dimension als Plan (El?ik, 1999a, S. 5 f.) in Anlehnung an Mintzberg (Mintzberg, 1978).
Grundsatzentscheidungen beziehen sich auf die Gesamtheit der in einem Unternehmen beschäftigten Arbeitnehmer (Macharzina, 1992, Sp. 1780), Einzelentscheidungen sind dann im Gegensatz dazu Entscheidungen mit Bezug auf individuelle Beschäftigte, wofür Mayrhofer, auch den Begriff der Personenpolitik verwendet, während sich für ihn Personalpolitik auf das Aggregat Personal bezieht (Mayrhofer, 1998, S. 454).
Hinsichtlich der Inhalte der Grundsatzentscheidungen werden teilweise Spezifizierungen vorgenommen. Macharzina, stellt dabei z.B. besonders auf den Interessenausgleich zwischen Arbeitnehmern und Unternehmensleitung ab (Macharzina, 1992, Sp. 1781).
3. Personalpolitik als Prozess
In der Prozessdimension interessiert das Zustandekommen inhaltlicher Grundsatzentscheidungen, wie es durch den englischsprachigen Begriff politics bezeichnet wird. Das Ergebnis des Prozesses ist dann Personalpolitik in der inhaltlichen Dimension. Prozess und Inhalte sind zwingend miteinander verbunden, indem der Prozess wesentlich auf die Inhalte einwirkt (s. IV).
II. Träger bzw. Akteure der Personalpolitik
1. Die Unternehmensleitung
Wer „ macht “ Personalpolitik? Im Folgenden werden nur jene Instanzen angesprochen, die eine formale Legitimation aufweisen. Entsprechend der Auffassung, Personalpolitik sei Teil der Unternehmenspolitik, steht außer Frage, dass das Leitungsorgan einer Unternehmung maßgeblich auf die Grundsatzentscheidungen Einfluss nimmt (Eckardstein, von, /Schnellinger, 1973, S. 6 f.; Gaugler, 1975, Sp. 1634). Diskussionswürdig bleibt die Frage, welche Interessen das Leitungsorgan dabei zu realisieren sucht, z.B. die der Unternehmenseigner, der Organisation, eigene Interessen, von Fall zu Fall auch jene der Beschäftigten. Mit Bezug auf Aktiengesellschaften und andere gesetzlich spezifizierte Kapitalgesellschaften mit regelmäßig mehr als 2000 Beschäftigten wird ausdrücklich ein Arbeitsdirektor als gleichberechtigtes Mitglied des Leitungsorgans vorgesehen (§ 33 MitbG) (Mitbestimmung; Mitbestimmungsgesetze), wodurch die Personalpolitik schwerpunktmäßig einem eigenen Funktionsträger zugeordnet wird, der diese Aufgaben im „ engsten Einvernehmen mit dem Gesamtorgan “ (s. § 33 Abs. 2 MitbG) auszuüben hat. In den quasi aussterbenden sog. Montangesellschaften mit regelmäßig mehr als 1000 Beschäftigten ist gleichfalls ein Arbeitsdirektor zu bestellen. Dessen Bestellungsmodus (Bestellung nicht gegen die Mehrheit der Stimmen der Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat lt. §13 MontanMitbG) führt dazu, dass dieser Funktionsträger als Vorstandsmitglied faktisch dem gewerkschaftlichen Lager zugehört, sodass von einer spezifischen Färbung der Trägerschaft durch das Leitungsorgan auszugehen ist.
2. Beauftragte Vertreter des Leitungsorgans
Das Leitungsorgan bedient sich in größeren Unternehmen der Unterstützung durch Fachabteilungen, hier der Personalabteilung. Deren Leiter oder Leiterin agiert in Beauftragung durch das Leitungsorgan auf den verschiedenen Personalpolitik-Feldern (s. Punkt III) und ist somit ebenfalls als Träger der Personalpolitik mit abgeleiteter Kompetenz zu betrachten, denn aufgrund der wahrgenommenen Spezialistenfunktion und der vorhandenen Qualifikation ist bei ihm oder ihr in vielen Fällen von einem hohen Einfluss sowohl in inhaltlicher wie prozessualer Hinsicht auszugehen.
Als Beauftragte des Leitungsorgans haben auch die Linienvorgesetzten große Bedeutung. Ihre abgeleitete Kompetenz darf nicht darüber hinwegtäuschen, dass sie durch die Umsetzung allgemeiner Vorgaben (z.B. Führungsgrundsätze) diese inhaltlich spezifizieren und auf diese Weise oftmals entscheidend in ihrem Bereich mitprägen (Eckardstein, von, /Schnellinger, 1978, S. 2).
3. Arbeitnehmervertreter
Hinzuweisen ist zunächst nochmals auf die o.g. Interessenintegration in der Rolle des montanrechtlichen Arbeitsdirektors als Vertreter des Leitungsorgans mit einer gleichzeitigen Affinität zum gewerkschaftlichen Lager. Abgesehen von diesem Sonderfall einer faktischen Doppelrolle (Arbeitnehmervertreter als Mitglied des Leitungsorgans) sind der Betriebsrat und Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat der Kapitalgesellschaften als Träger bzw. Akteure der Personalpolitik zu nennen. Das deutsche BetrVG (und das österreichische Arbeitsverfassungsgesetz) schreibt dem Betriebsrat nicht nur Informations-, Initiativ- und Beratungsrechte zu, die einen indirekten Einfluss auf personalpolitische Entscheidungen eröffnen, sondern auch ausdrückliche Mitentscheidungsrechte (§ 87 ff. BetrVG), sodass hier Zweifel an der Trägerschaft dieses Organs nicht zu begründen sind (Eckardstein, von, /Schnellinger, 1978, S. 8; Gaugler, 1975, Sp. 1635 f.). Darüber hinaus sollte auch die Einigungsstelle nach dem BetrVG, die Entscheidungen im Falle des Konflikts zwischen Unternehmen und Betriebsrat in gesetzlich definierten Fällen trifft, als Träger erwähnt werden.
Neben dem Betriebsrat – sofern er von der Belegschaft gewählt wird, was in kleineren Betrieben nicht regelmäßig der Fall ist – kommen als weitere Träger der Personalpolitik die Vertreter der Arbeitnehmer im Aufsichtsrat von Aktiengesellschaften und Kommanditgesellschaften auf Aktien gemäß § 76 BetrVG 1952 ins Spiel. Dieses Gesetz schreibt eine Drittelparität vor. Das MontanMitbG sieht wie das MitbG eine modifizierte Parität vor. Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat haben im Gegensatz zum Betriebsrat einen indirekten Einfluss auf die Personalpolitik. Dieser bezieht sich primär auf umfassende wirtschaftliche Entscheidungen, die die Bedingungen für Personalpolitik verändern können, wie z.B. Verkäufe von Unternehmensbereichen. Darüber hinaus haben sie die Möglichkeit, grundsätzliche Aspekte der Personalpolitik im Aufsichtsrat zu thematisieren.
4. Individuelle Arbeitnehmer als Träger bzw. Akteure der Personalpolitik?
Arbeitnehmer als Aggregat Personal sind grundsätzlich eher als Objekt denn als Träger der Personalpolitik zu interpretieren. Ihre Mitwirkungsrechte sind auf einen kleinen Bereich elementarer Informations-, Erörterungs-, Initiativ- und Beschwerderechte begrenzt (Oechsler, 2000, S. 87), deren geringer Umfang es nicht nahe legt, eine formelle, gesetzlich legitimierte Mitträgerschaft zu unterstellen. Unabhängig von dieser formalen Sichtweise treten sie im mikropolitischen Prozess als Akteure in eigener Sache auf (vgl. IV 3.).
III. Felder der Personalpolitik
Bis heute hat sich keine einheitliche Systematik der Gestaltungsbereiche für die Vielzahl von Aktivitätsmöglichkeiten der Personalarbeit herausgebildet, was nicht zuletzt auf die Ausstrahlungseffekte jeder einzelnen Aktivität auf jeweils mehrere andere Felder zurückzuführen sein dürfte. So trägt die personalpolitische Entscheidung eines Unternehmens, Berufsausbildung zu betreiben, zumeist nicht nur zur Verfügbarkeit von nutzbaren Qualifikationen, dem primären Zweck, bei, sondern wirkt sich zugleich auf die Belegschaftsstruktur, Rekrutierungsmöglichkeiten (Personalauswahl; Personalbeschaffung und -akquisition; Personaleinstellung und Personaleinführung), Vergütung, mögliche Formen der Arbeitsorganisation etc. aus. Die Abgrenzung der Politikfelder orientiert sich an von Eckardstein/Schnellinger (Eckardstein, von, /Schnellinger, 1978).
1. Beschäftigungspolitik
Im Kern geht es bei der Beschäftigungspolitik um die Festlegung der Belegschaftsstruktur nach quantitativen und qualitativen Kriterien mit dem Zweck der Bereitstellung benötigter Personalkapazität (Eckardstein, von, /Langemeyer, 1992, Sp. 572 f.). Diesem Politikfeld kommt wegen des nahezu permanenten Anpassungsbedarfs an marktliche Entwicklungen, wegen der Knappheit an Schlüsselkräften sowie wegen der verfügbaren Alternativen an Beschäftigungsverhältnissen – neben der üblichen unbefristeten Vollzeitbeschäftigung z.B. befristete Beschäftigungsverhältnisse, Teilzeitbeschäftigung, geringfügige Beschäftigung, Leiharbeit, Werkverträge bis zu neuen Formen der Selbständigkeit – vermehrte Bedeutung zu. Personalpolitiker stehen vor der Aufgabe, ein Mix, ein Portfolio von Beschäftigungsverhältnissen unterschiedlicher Art aufzubauen und fortzuschreiben, mit dem ihnen eine flexible Personalkapazität zur Verfügung steht. Zugleich ist dieser Belegschaftsmix mit der beschäftigungspolitischen „ Totalalternative “ der Auslagerung an andere Unternehmen regelmäßig abzugleichen.
2. Menschenführung
Mit Wunderer (Wunderer, 1987, Sp. 553 f.) ist grundsätzlich zwischen interaktiver und struktureller Führung zu unterscheiden. Interaktive Führung bezieht sich auf die Interaktion zwischen Vorgesetzten und individuellen Mitarbeitern, strukturelle Führung auf die Grundsätze und Regelungen, nach denen die Interaktionen erfolgen sollen. Adressat der strukturellen Führungsgestaltung sind primär die Vorgesetzten. Personalpolitik setzt bei der strukturellen Führung an. Wichtige Gegenstände sind Führungsgrundsätze, Führungssysteme wie z.B. die unternehmensspezifische Ausprägung zielorientierter Führung (MbO) und die Normierung von Kommunikationsformen wie das sog. Mitarbeitergespräch.
3. Personalentwicklung
Zentrale Fragestellung für die Personalpolitik in diesem Feld ist, welche Belegschaftssegmente in welcher Intensität zu qualifizieren sind, welcher Stellenwert insgesamt der Qualifizierung im Rahmen des Personalmanagements zugewiesen werden soll (Mayerhofer, 1999). In Folge stellen sich Fragen der Wahl geeigneter Qualifizierungsmittel. Beispiele für Grundsatzentscheidungen im Rahmen der Personalentwicklung sind das mögliche Engagement eines Unternehmens in der Berufsausbildung, einer Variante einer make-or-buy-Entscheidung, von Laufbahnsystemen und Versetzungsregelungen. In neueren Konzepten des Personalmanagements wird der Entwicklungsaspekt so stark betont, dass er als tragende Idee dem Personalmanagement insgesamt unterlegt wird (Neuberger, 1991; Klimecki, /Gmür, 2001).
4. Arbeitsorganisation
Klassische Entscheidungen zur Arbeitsorganisation betreffen das Design von Stellen, d.h. die Frage, welche Einzelaufgaben in einer Stelle zusammengefasst werden sollen, um ein Aufgabengesamt bereitzustellen, das den Beschäftigten attraktiv erscheint, sie weder unter- noch überfordert und das auch Anreize zur qualifikatorischen Entwicklung vermittelt.
Politische Grundsatzentscheidungen betreffen überdies die Alternative Einzelarbeit versus Gruppenarbeit und in Folge die jeweilige Ausformung der einzuführenden Varianten. Neben diesen politischen Grundentscheidungen struktureller Natur sind Regeln zu entwickeln, nach denen die Zuordnung von Personen zu Stellen erfolgen soll, z.B. was regelmäßige Umsetzung betrifft.
5. Vergütung
Grundsatzentscheidungen im Rahmen der Vergütungspolitik beziehen sich im wesentlichem auf die folgenden Fragen
| - | Relatives Vergütungsniveau; | | - | Eingehen/Beibehalten einer Tarifbindung; | | - | Variabilisierung von Teilen der Vergütung durch leistungs- und erfolgsabhängige Vergütungskomponenten; | | - | Ergänzung der Vergütung durch freiwillige Sozialleistungen. |
Die Bestimmung des Vergütungsniveaus hängt zunächst von institutionellen Bedingungen (Tarifbindung) sowie von der gegebenen Arbeitsmarktsituation für das jeweilige Beschäftigtensegment ab. Die Personalpolitik wirkt über Niveauentscheidungen gleichermaßen auf die Rekrutierungs- und Bindungsmöglichkeiten qualifizierten Personals wie auf die Höhe der Arbeitskosten ein. Die Diskussion der Sinnhaftigkeit, an der Tarifbindung noch festzuhalten, ist Ausdruck des Zweifels am Fortbestand des Flächentarifvertrags (Lehmann, 2002). Zahlreiche Unternehmen, besonders in Ostdeutschland, suchen den Vorgaben der Tarifverträge, die sie als inadäquat für die Wirtschaftssituation einschätzen, explizit durch Austritt aus ihrem Arbeitgeberverband zu entgehen, um in Zukunft tarifungebunden zu bleiben, einem für sie günstigeren Tarifvertrag beizutreten oder um einen Haustarifvertrag abzuschließen. Die Variabilisierung von Vergütungsbestandteilen hat im Bereich der Produktionsarbeiter eine lange Tradition, sie wird gegenwärtig verstärkt auf Angestellte und Führungskräfte ausgedehnt, hier insbesondere als Anreiz im Hinblick auf Verhaltenslenkung und Bindung sowie als Mittel zur Variabilisierung der Personalkosten entsprechend der Unternehmensentwicklung (Eckardstein, von, 2001, S. 3 f.). Freiwillige Sozialleistungen werden als Ergänzung der Vergütung im Rahmen eines Gesamtvergütungspakets eingesetzt, insb. weil aufgrund steuerrechtlicher Regelungen und geringer Transaktionskosten vergleichbare Leistungen (Zusatzpensionen, Versicherungen, Kraftfahrzeugnutzung) vom Arbeitgeber günstiger bereitgestellt werden können als es dem Arbeitnehmer möglich wäre (Andresen, 2001, S. 179).
IV. Der Prozesscharakter der Personalpolitik
1. Überblick
Bei prozessorientierter Betrachtung der Personalpolitik wird von einer Mehrzahl von Akteuren ausgegangen, die mit ihrem Handeln ein Netzwerk bilden. Sie fühlen sich nicht ausschließlich, manchmal überhaupt nicht durch allgemeine Organisationsziele gebunden, sondern verfolgen zumindest teilweise Gruppenziele bzw. eigene Ziele. Zur Zielerreichung setzen sie nach ihren Möglichkeiten Macht ein (El?ik, 1999b, S. 76 ff.). Neuberger, nennt insgesamt acht Merkmale, die Politik in Organisationen charakterisieren; neben der partiellen Widersprüchlichkeit individuell verfolgter Ziele und Machteinsatz sind dies u.a. Mehrdeutigkeit bzw. Offenheit und Intransparenz organisationaler Regelungen (Neuberger, 1995, S. 19 ff.). Die daraus resultierenden Grauzonen bzw. Unschärfebereiche bilden quasi das Feld, auf dem die Politik ausgetragen wird (Crozier, /Friedberg, 1979; Ferris, /Judge, 1991).
2. Personalpolitische Prozesse zwischen formal legitimierten Trägern/Akteuren a) ? innerhalb des Managements
Leitungsorgan, Personalabteilung und Linienvorgesetzte sind eine Akteurskonstellation, in der auch unabhängig von gesetzlichen Arbeitnehmervertretungen politische Prozesse zu beobachten sind. Ein typischer Punkt ist hier z.B. die Machtrelation zwischen Leitungsorgan und Personalabteilung hinsichtlich strategischer Entscheidungen, die fast immer Rückwirkungen auf das Personal haben. Legge, / beschreibt einen sich selbst bestätigenden Zyklus, wonach von der Geschäftsleitung in strategische Unternehmensentscheidungen nicht einbezogene Personalabteilungen in geringem Maße in der Lage sind, etwaige negative Folgen dieser Entscheidung im Personalbereich nachträglich zu beseitigen, weshalb sie von der Leitung als wenig kompetent und leistungsfähig eingeschätzt werden, eine Einschätzung, die die Leitung wieder veranlasst, sie nicht in strategische Entscheidungen einzubeziehen, mit der Folge, dass diese der Bedingungskonstellation im Personal zu wenig Rechnung tragen, usw. (Legge, , zit. nach Frost, 1989, S. 5).
Ein weiterer Diskussionspunkt ist die Relation zwischen Personalabteilung bzw. Personalspezialisten und Linienvorgesetzten. Es geht dabei zunächst einmal um Versuche der Personalspezialisten, durch Vorgabe von allgemeinen Verfahrungsregeln bzw. personalpolitischen Instrumenten für die Linienvorgesetzten, ein einheitliches Personalmanagement sicherzustellen. Diese Aktivitäten werden von den Linienvorgesetzten oftmals eher als bürokratische Belastung und Einengung eigener Verhaltensspielräume wahrgenommen, was diese dann ihrerseits veranlasst, sich diesen Vorgaben so weit wie möglich zu entziehen (Frost, 1989, S. 8 f.), z.B. indem sie in Führungsgrundsätzen Führungsmodelle geforderte Mitarbeitergespräche zu spät oder gar nicht führen. In allgemeiner Form sind derartige organisationspolitische Widerstände als Versanden von Veränderungen bekannt.
Auf organisationsstruktureller Ebene wird verschiedentlich in Zusammenhang mit Reorganisationskonzepten in Richtung auf Dezentralisierung von Entscheidungskompetenzen eine Zurückdrängung des Einflusses von Personalabteilungen zugunsten vermehrter Kompetenzen von Linienvorgesetzten thematisiert bzw. gefordert (Ackermann, 1994; kritisch Nienhüser, 1999). Mayrhofer, zeigt anhand empirischer Befunde aus mehreren Ländern, dass eine derartige Verlagerung allenfalls sehr langsam verläuft. Er schließt daraus, dass die Praxis entweder die Forderung der Dezentralisierung personalpolitischer Aktivitäten nur mit großer Verzögerung realisiert oder aber Vorteile der Zentralisierung in Personalfachabteilungen nicht verkennt (Mayrhofer, 1999, S. 42 ff.). b) ? zwischen Management und Arbeitnehmervertretern
Der politische Prozess zwischen Akteuren des Managements und der Arbeitnehmervertreter verläuft in Deutschland (und Österreich) aufgrund der erwähnten differenzierten gesetzlichen Definition von Arbeitnehmervertretungen auf Unternehmensebene und des Betriebsrats in einem sehr spezifischen Bedingungsgefüge, das ausländischen Systemen der Arbeitsbeziehungen fremd ist. Eine klassische Untersuchung der Beziehungen zwischen Kapitaleigner- und Arbeitnehmervertretern in Aufsichtsräten der Montanunternehmen ergab, dass sich die Vertreter beider Lager fast immer einvernehmlich verständigten, d.h. nicht den Konfliktentscheidungsmechanismus des sog. neutralen Mitglieds zu Lasten eines Lagers in Anspruch nahmen. Die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen sei durch das verhältnismäßig starke Gewicht der Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat nicht in Frage gestellt (Biedenkopf-Kommission, (1967), zit. nach Oechsler, 2000, S. 91). Eine Studie von Brinkmann-Herz ergab informelle Beziehungen zwischen Vorständen und Kapitaleignervertretern, die Arbeitnehmervertreter nahmen einen geringeren Einfluss auf die Wahl von Vorstandsmitgliedern (Brinkmann-Herz, 1975).
Besondere Beachtung fanden die beiden Untersuchungen von Kotthoff, zur Frage, wie sich Betriebsräte im Rahmen ihrer rechtlichen Kompetenzen als Interessensvertretung gegenüber dem Management verhalten. Er untersuchte Interaktionsmuster zwischen Management und Betriebsräten in Fallstudien.
Er identifiziert sieben Interaktionsmuster, die er verkürzt nach Betriebsratstypen bezeichnet. Sie reichen vom „ ignorierten Betriebsrat “ über den „ Betriebsrat als Organ der Geschäftsleitung “ und den „ Betriebsrat als kooperative Gegenmacht “ bis hin zum „ klassenkämpferischen Betriebsrat “ (Kotthoff, 1981). In einer Nachfolgestudie untersuchte er die weitere Entwicklung der Mitbestimmung durch den Betriebsrat. Er gelangt dabei teilweise zu veränderten Interaktionsmustern bzw. Betriebsratstypen und stellt insgesamt eine Tendenz zu einer Verstetigung der Wahrnehmung der Mitbestimmungsrechte durch den Betriebsrat fest (Kotthoff, 1994). Eine weitere Untersuchung von Interaktionsmustern zwischen Management und Betriebsrat wurde von Osterloh, vorgelegt. Sie unterscheidet fünf verschiedene Muster (Osterloh, 1993). Für die Entwicklung von betrieblichen Lohnsystemen in Unternehmen der Metallindustrie in Österreich ermittelten von Eckardstein u.a. die folgenden drei Kooperationsmuster zwischen Management und Betriebsrat: Co-Management, Experten-Modell, Zwei-Parteien-Modell (Eckardstein, von, /Janes, /Prammer, 1998).
Im Zuge von Tendenzen zu sog. Verbetrieblichung der Arbeitsbeziehungen, d.h. einer Verlagerung von Entscheidungen von der tariflichen auf die betriebliche Ebene, z.B. hinsichtlich Arbeitszeitregelungen, ist dem politischen Prozess der Personalpolitik zwischen Management und Betriebsrat zukünftig erhöhte Bedeutung zuzuschreiben. Dabei wird dem Betriebsrat vermehrt die Rolle des Mitgestalters im Sinne von Co-Management zukommen, die neue Anforderungen an ihn stellt (Dörre, /Neubert, 1995; Eckardstein, von, /Janes, /Prammer, 1998; Wunderer, /Kuhn, 1993).
3. Personalpolitische Prozesse zwischen formal legitimierten Akteuren und den übrigen Beschäftigten als Mikropolitik
Bei einer Ausweitung des politischen Prozesses in der Personalpolitik über die formal legitimierten Träger hinaus auf alle Organisationsmitglieder, wie es für einen machtheoretischen Ansatz der Personalpolitik typisch ist (Nienhüser, 1998; El?ik, 1999b), gelangen auch die politischen Beziehungen zwischen Führungskräften untereinander und zwischen Führungskräften und Nichtführungskräften in den Blick. Wenn dabei auch nicht zwingend direkt um die Personalpolitik im Sinne der policy gerungen zu werden braucht, so sind die dabei auftretenden Phänomene und Prozesse personalpolitisch meist hoch relevant: z.B. sind Akzeptanzprobleme bei Veränderungen und gemeinsame Absprachen von Akkordarbeitern zur Begrenzung der Leistungsmenge (Whyte, 1958) als organisationaler Widerstand in jedem Fall Ansatzpunkt für Personalpolitik; Auseinandersetzungen um Einfluss auf der Führungsebene wirken sich auf Inhalt und Prozess personalpolitischer Entscheidungsfindung aus; Phänomene wie Mobbing erfordern personalpolitisches Handeln (Niedl, 1995).
V. Kontextentwicklungen und Personalpolitik
1. Zur Vermittlung von Kontextbedingungen auf Träger der Personalpolitik
Es besteht Konsens darüber, dass Faktoren wie die Entwicklung der verfügbaren Technik, der Märkte (Beschaffungs-, Absatz-, Finanz- und Arbeitsmärkte), der Systeme der Arbeitsbeziehungen, der Unternehmensstrategie das Feld der Personalpolitik beeinflussen. Nachdem aber jeweils zahlreiche Unternehmen ähnlichen Bedingungen des Kontexts ausgesetzt sind, aber durchaus deutliche Unterschiede in der Praxis ihrer Personalarbeit erkennen lassen, fragt sich, auf welche Weise Kontextfaktoren an die Akteure vermittelt werden bzw. wie diese auf Kontextfaktoren reagieren. Weber, verweist auf einen Problemdruck, den die Akteure als Voraussetzung für Entscheidungen bzw. Handlungen verspüren müssten und der in ökonomischen Konsequenzen ausgedrückt werden könnte (Weber, 1996, S. 290 f.). Zu fragen ist allerdings, ob und in welcher Weise externe Faktoren von Akteuren wahrgenommen, wie sie bewertet und verarbeitet und dann innerhalb der Organisation weiter gehandhabt werden. Hierfür kann die sozialwissenschaftliche Systemtheorie als Bezugsrahmen herangezogen werden (Mayrhofer, 1996, S. 96 ff.; Kasper, /Mayrhofer, /Meyer, 1999, S. 183 ff.; Zauner, 1999), über die die Umsetzung objektiver Gegebenheiten der Kontextbedingungen in eine von den Akteuren konstruierte Systemumwelt, die ihre politische Arena darstellt, modelliert werden kann. Das soziale System entscheidet autonom, ob und wie einzelne Faktoren wahrgenommen, wie sie gegebenenfalls bewertet und in Entscheidungen umgesetzt werden. Das Verhalten einzelner Akteure hat dann den Charakter von Interventionen in das System. Angesichts der Autonomie der sozialen Systeme können im Folgenden keine exakten Aussagen über personalpolitische Konsequenzen und Reaktionen der Akteure gemacht, sondern nur wahrscheinliche Wirkungsrichtungen benannt werden.
2. Bedeutung ausgewählter Kontextfaktoren für die Personalpolitik
Eine der markantesten Entwicklungen im personalpolitischen Kontext ist in der Internationalisierung bzw. Globalisierung des Wettbewerbs insbesondere auf Absatz- und Finanzmärkten bei gleichzeitiger Beschleunigung zu sehen. Die Unternehmen sehen sich dadurch zu schnellen Anpassungsmaßnahmen hinsichtlich der Personalkosten bei Absatzänderungen veranlasst. Strategisch können sie reagieren, indem sie flexible Personalstrukturen aufbauen (Leiharbeitnehmer, Befristung, flexible Zeitstrukturen). Der Anpassungsdruck wird zumindest für die großen Kapitalgesellschaften durch die Erwartungen der Finanzmärkte verstärkt, sodass z.B. auch bei besten Gewinnlagen nunmehr vor eventuellem Personalabbau nicht mehr zurückgeschreckt wird.
Im Bereich der Arbeitsbeziehungen wird auf die strukturelle Arbeitslosigkeit nur zögernd durch Strukturveränderungen auf der staatlichen und kollektiven Ebene reagiert. Strukturveränderungen passieren eher schleichend, indem zunehmend mehr Unternehmen sich gegen eine weitere Tarifbindung entscheiden, besonders in Ostdeutschland. Zusammen mit dem Trend zur Verbetrieblichung besonders von Arbeitszeitregelungen stellt dieser Trend Herausforderungen an die betriebspolitischen Entscheidungssysteme von Management und Betriebsrat.
Von einem anderen Ausgangspunkt wird im Rahmen der Diskussion über Corporate Governance Strukturen in Großunternehmen eine einköpfige Leitungsspitze gefordert, was die aus den siebziger Jahren stammende Betriebsverfassung einmal mehr hinsichtlich ihrer Leistungsfähigkeit bezogen auf heutige Entscheidungsbedarfe in Frage stellt (Oechsler, 1999; Wächter, 1999).
Für die personalpolitischen Konsequenzen der Veralterung der Erwerbsbevölkerung scheinen sich Unternehmen und Arbeitnehmervertreter bislang nur wenig zu interessieren, obwohl sie sicher prognostiziert ist.
Die unternehmensstrategische Praxis der häufigen Neudefinition von Kernkompetenzen führt zum Teil zu einem „ Handel “ mit Unternehmensbeteilungen und Geschäftsbereichen. Vor diesem Hintergrund und den sonstigen beschleunigten Anpassungsmaßnahmen verflüchtigen sich wechselseitige Loyalitätsbeziehungen. Wie sie funktional außer durch Einsatz hoher finanzieller Anreize ersetzt werden können, erscheint noch unklar. Die Loyalität erscheint auch durch die verstärkte Spreizung zwischen den Arbeitseinkommen des Leitungspersonals und des nichtleitenden Personals in Frage gestellt.
VI. Abschließende Einschätzung
Personalpolitik in den beiden skizzierten Komponenten gehört zweifellos zum Kern der theoretischen und praktischen Beschäftigung mit Personal in Organisationen. Als charakteristisch für die Diskussion erscheinen folgende Aspekte: Die Gestaltungsmaßnahmen im Sinne der policy bzw. Personalstrategie werden in umfänglicher Weise erörtert, wobei jedoch die Wirkungen auf Ziele und Nebeneffekte wenig thematisiert werden. Die Prozessdimension und Zusammenhänge zwischen policy und politics finden weit weniger Beachtung, ein Umstand, der sich bei der Implementierung von Maßnahmen immer wieder negativ bemerkbar macht.
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