Unternehmensführung

Grundlagen der Unternehmensführung

1. Dimensionen der Unternehmensführung Unternehmensführung oder Management kann allgemein als die Gesamtheit jener grundsätzlichen Ent­scheidungen und Aktivitäten interpretiert werden, welche auf die Bestimmung, vor allem aber auf die Realisierung der von Unternehmen zu verfolgenden Oberziele gerichtet sind. Bereits mit dieser noch eher unspezifischen Definition dürften die zwei wesentlichen Dimensionen des Begriffs „Unterneh­mensführung” deutlich werden. Es handelt sich hierbei zunächst um einen institutionell orientierten Zugang, in dessen Mittelpunkt der mit Führungsentscheidungen und -aktivitäten befasste Kreis an Ak­teuren und deren hierarchische (Hierarchie) Ansiedlung bzw. Einbettung steht. Die definitorische Betonung von Führungsmassnahmen grundsätzlicher Art verdeutlicht, dass diese Akteure die oberste Ebene von Unternehmen bilden. Unternehmensführung ist insofern Aufgabe des   Top-Managements. Das andere, instrumentale oder funktional-prozessuale Begriffsverständnis fokussiert demgegenüber auf die Prozesse, Methoden und Techniken der Unternehmensführung, wobei mit hieraus abgeleiteten Aufgaben im Sinne der Transmissionsfunktion von Hierarchie durchaus auch Akteure unterhalb des Top-Managements betraut werden können. In einem weiteren, den obigen Ausführungen implizit zugrunde liegenden Sinne lässt sich Unternehmensführung schliesslich noch als Teildisziplin der Be­triebswirtschaftslehre interpretieren. Deren Interesse ist hierbei insbesondere auf die systematische Be­schreibung und Erklärung der institutionellen sowie instrumentalen Aspekte realer Unternehmensfüh­rung gerichtet. Hinzu kommt in Umsetzung eines Verständnisses als angewandte Wissenschaft auch das Bemühen um Erarbeitung von Gestaltungsempfehlungen. Die Betriebswirtschaftslehre des deutsch­sprachigen Raums hat sich allerdings erst nach dem Zweiten Weltkrieg in breiterem Umfang mit origi­nären Fragen der Unternehmensführung auseinandergesetzt. Insofern ist es nachvollziehbar, dass sich das derzeitig verfügbare, im Folgenden kursorisch wiedergegebene Wissen (noch) stark aus Arbeiten US-amerikanischer Provenienz speist; in den USA wurde bereits ab ca. 1880 Management als universi­täre Disziplin betrieben.
2. Unternehmensführung als Institution Im modelltheoretischen Idealfall des „Ein-Mann-Unternehmens”, demnach der extremen Form einer Identität von Eigentum und Verfügungsgewalt, könnte sich die institutionelle Dimension der Unter­nehmensführung stark auf personorientierte Fragen konzentrieren. In der Praxis bestünden dann ent­sprechende Herausforderungen nahezu ausschliesslich darin, Nachfolgeprobleme zu klären. Im Sinne eines Forschungsinteresses wird „Personorientierung” jedoch weiter und unabhängig von Eigentums­verhältnissen sowie der zahlenmässigen Besetzung der Geschäftsführung interpretiert. So geht es hier­bei im Wesentlichen um Forschungsansätze, welche sich unter Rückgriff auf soziologische und/oder psychologische Theorien bzw. Methoden mit Geschlecht, Herkunft, Sozialisierung, Rekrutierung, Werten, Einstellungen, Normen und Fähigkeitsprofilen von Unternehmern auseinandersetzen und letztend-lich auf die Entdeckung erfolgsrelevanter Zusammenhänge zielen. Erhöhtes betriebswirtschaftliches Interesse kommt dieser Ausrichtung vor allem in der so genannten Entrepreneurship-Forschung zu. Angesichts der realwirtschaftlichen Bedeutung nicht-eigentiimer- bzw. von mehreren Akteuren geführ-ter Unternehmen stehen jedoch in Theorie und Praxis nicht personorientierte, sondem eher strukturelle Aspekte der institutionell definierten Unternehmensführung im Vordergrund. Zu deren Keminhalten zählt unter der im deutschsprachigen Raum üblichen Bezeichnung „  Unternehmensverfassung”, seltener auch „Unternehmensordnung” zunächst die Auseinandersetzung mit freiwilligen und/oder gesetz-lichen Regelungen in Bezug auf den Kreis derer, welche indirekt oder gar direkt an der Bestimmung und Ausrichtung des Unternelunenshandelns teilhaben bzw. teilhaben sollen. Vor dem Hintergrund fak-tisch interessenpluralistisch angelegter Unternehmen ist im Zusammenhang mit der Unternehmensord-nung insbesondere zu klären, inwieweit Arbeitnehmer oder weitere Interessengruppen neben Eigentü-mern und Top-Managern die Zielsetzungen in Unternehmen sowie entsprechende Realisierungsmass-nahmen beeinflussen können (Mitbestimmung), und welche Rechte bzw. Einflussgrundlagen sowie Pflichten hierbei zu beachten sind. Vor allem bezogen auf grosse Kapitalgesellschaften reichen entspre-chende Modelle der Untemehmensverfassung von einem eher interessenmonisti schen, die faktische Interessenpluralität vernachlässigendem Ansatz anglo-amerikanischer Herkunft (Stockholder-/   Share-holder-Ansatz) bis hin zu einem diese Pluralität der Interessen eher berücksichtigenden Modell (Stakeholder-Ansatz) deutscher Prägung. Des Weiteren gilt es innerhalb der Thematik „Unternehmensverfassung” die Führungsorganisation so zu gestalten, dass die Unternehmensziele bestmöglich erreicht werden können. Mit Führungsorganisa-tion oder -verfassung ist damit jener — mittlerweile häufig als  Corporate Governance bezeichnete — Teilbereich der Unternehmensverfassung angesprochen, der insbesondere die strukturelle Ausdifferen-zierung von Leitungsorganen, deren interne Funktionsweise sowie deren Arbeitsbeziehungen zueinan-der regelt. Für Aktiengesellschaften lassen sich hierfür weltweit vor allem zwei Modelle nachweisen: das aus dem anglo-amerikanischen Rechtskreis stammende  Board-Modell (Vereinigungsmodell) sowie das aus dem deutschen Rechtskreis stammende  Vorstand-Aufsichtsrat-Modell (Tren-nungsmodell). Eng mit der für Aktiengesellschaften typischen Trennung von Eigentum und Verfügungsgewalt ist schliesslich noch ein weiterer Schwerpunkt der institutionell interpretierten Untemehmensführung verbunden. Ausgehend von der Interessendifferenz zwischen Aktionären und angestellten Managern sowie einer nur partiell möglichen, da nicht laufenden Kontrolle durch entsprechende Kontrollorgane bzw. - einheiten gilt es, Vorkehrungen zu treffen, wie Manager zu einer Orientierung an grundlegenden Aktionärsinteressen angehalten werden können. Aufbauend auf Erkenntnissen der   Prinzipal-Agenten-Theorie haben sich hierfür in der Unternehmenspraxis seit geraumer Zeit verstärkt Aktienoptionspro-gramme für Top-Manager verbreitet.
3. Unternehmensführung als Funktion Eine funktional interpretierte Unternehmensführung besteht im Kern aus den auf grundsätzliche Aspek-te ausgerichteten Aktivitäten Planung, Realisation und Kontrolle. Die explizite Einnahme einer pro-zessorientierten Perspektive betont zusätzlich den Kreislaufcharakter S. eines stetigen Durchlaufens der entsprechenden Phasen. Unternehmensführung hat dabei sowohl als Gesamtfunktion wie auch in Form der einzelnen Prozesselemente die Gewinnerzielungsfähigkeit als entscheidenden Beitrag zur Existenzsicherung des Unternehmens zugrunde zu legen. Frühe wissenschaftliche, auf Beschreibung ausgerichtete Durchdringungen diesbezüglich bedeutsamer Detailfunktionen stammen von Henri Fayol, der bereits 1916 seine Administrationslehre veröffentlichte sowie von Luther Halsey Gulick, der in den 1930er Jahren das so genannte POSDCORB-Modell vorlegte. Beide Ansätze stellen wesentliche Vorläufer der klassischen, von Harold Koontz und Cyril O\'Donnell während der 1950er Jahre erarbeiteten Gliederung der Management-Teilfunktionen in „planning”, „organizing”, „staffing”, „direct-ing/leading” sowie „controlling” dar. Als „the essence of managership” hat jedoch nach Koontz und O\'Donnell „coordinating” zu gelten, da Koordination in arbeitsteiligen Mehrpersonen-Institutionen zu-nächst eine zentrale eigenständige Aufgabe darstellt. Zudem beinhalten alle einfachen Teilfunktionen der Unternehmensführung auch koordinative Elemente. Charakteristisch für diese Anfangsphasen der theoretischen Auseinandersetzung mit Unternehmensführung, aber auch ihres praktischen Vollzugs ist die Betonung einer eher unternehmensinternen Perspektive im Sinne einer möglichst optimalen Gestal­tung der Betriebsprozessse und deren Abstimmung aufeinander. Bezogen auf einen einzelnen Unter­nehmensbereich, nämlich die Produktion, hat innerhalb der Bemühungen um eine konsistente Durch­gestaltung der Binnendimension das   Scientific Management von Frederick Winslow Taylor zu Be­ginn des 20. Jahrhunderts besondere, da in erheblichem Masse praxisbeeinflussende Bedeutung erlangt. Mit der ab den 1960er Jahren in Theorie und Praxis verstärkt erfolgten Hinwendung zum  Strategi­schen Management erhält insbesondere das koordinative, nunmehr stark auch auf die Unternehmens­Umwelt-Beziehungen ausgerichtete Element der Unternehmensführung ein systematisch und metho­disch reich angelegtes Fundament. Strategisches Denken soll vor allem angesichts intensivierten Wett­bewerbs und stärkerer Schwankungen des Nachfragerverhaltens über systematische Planungen sowie auf Umweltbeeinflussung zielende Gestaltungsmassnahmen zur Komplexitätsreduktion des wirtschaftli­chen Handelns beitragen. Zusätzlichen Bedeutungszuwachs erfährt Koordination als zentrale Füh­rungsaufgabe darüber hinaus im Zuge der zunehmenden Internationalisierung von Unternehmen. So gilt es bei heterogenisierten Handlungsfeldern, bspw. internationalen Absatzmärkten oder Produktion im Ausland, sich dennoch über Abstimmungsmassnahmen tendenziell dem Ideal einer effizienzförderli­chen Handlungseinheit zu nähern sowie Grösseneffekte zu nutzen. Darüber hinaus bedarf es der Koor­dination, um genuine Vorteile des internationalen Geschäfts, etwa in Form der Nutzung von  Arbi­tragepotenzialen oder der Durchführung von   Leveragestrategien wahrnehmen zu können. Kerninhalt der strategisch ausgerichteten Unternehmensführung bzw. des  Internationalen Manage­ments ist jeweils die Überführung von Unternehmenszielen in umsetzbare Strategien. Über die Schritte „Analyse der gegenwärtigen und zukünftigen internen sowie externen Bedingungen”, „Bestimmung der strategischen Stossrichtung” und schliesslich „Formulierung konkreter (i.d.R. produkt-, markt- oder res­sourcenbezogener) Strategien” sowie den Einsatz jeweils zugehöriger Instrumente soll zur Sicherung der langfristigen Erfolgspotenziale des Unternehmens beigetragen werden. Bei idealtypischer Betrach­tung können damit auch konkrete Einzelmassnahmen taktischer und operativer Art konsistent aus der formulierten Strategie abgeleitet werden. Von besonderer Bedeutung für die Wirksamkeit erarbeiteter Strategien ist dabei im Bereich unterstützender bzw. ergänzender „Sphären” des Unternehmens die Etablierung einer stimmigen Organisationsstruktur sowie das Vorhandensein einer für die Strategie zumindest nicht dysfunktionalen Unternehmenskultur. Die diesbezügliche Forderung nach Passgenau­igkeit der strategisch bedeutsamen Variablen auch in ihrem Verhältnis zueinander entspricht insofern dem sogenannten   Fit-Denken, welches im Bereich der betriebswirtschaftlichen Forschung vor allem unter der Bezeichnung  „Konfigurationsansatz” modelliert wird. Als prominente Beispiele für zu­mindest implizit dem Fit-Denken verpflichtete Gestaltungsversuche zur Realisierung guter, d.h. erfolg­reicher Unternehmensführung und -entwicklung kann zum einen auf das während der 1970er Jahre entwickelte St. Galler Management-Modell, zum anderen auf das 7-S-Management von Richard T. Pascale und Anthony G. Athos verwiesen werden, welches zu Beginn der 1980er Jahre vorgelegt wur­de. Unabhängig von konkreten betriebswirtschaftlichen Gestaltungsansätzen muss aber in der Realität aufgrund unternehmensinterner und -externer Störgrössen sowie einer generell begrenzten Rationalität der Akteure von einer allenfalls begrenzten Machbarkeit der strategisch beabsichtigten, d.h. geplanten Unternehmensentwicklung ausgegangen werden. Hinweis Zu den angrenzenden Wissensgebieten siehe  Aktiengesellschaft,   Arbeitsrecht,  Balanced Scorecard,   Business Intelligence,   Change Management,   Corporate Citizenship,   Corporate Governance,   Interkulturelles Management,  Konzern(abschluss),  Lohn- und Gehaltsmodelle,  Management by Objectives,   Management Informationssysteme,  Managing Motivation,   Organisation, Grundlagen (sowie  Ablauforganisation und   Aufbauorganisation),   Personalauswahl, Grundlagen,   Personalauswahl, Instrumente,  Personalentwicklung,   Personalführung,  Personalmanagement, Grundlagen,   Personalmanagement, Internationales,  Prozessmanagement,  Stra­tegisches Management,  Unternehmensethik,  Unternehmensplanung,   Wissensmanagement.

Literatur: Burr, W. et al: Unternehmensführung: Strategien der Gestaltung und des Wachstums von Unternehmen, München 2005; Fayol, H.: Administration industrielle et generale. Bulletin de la societe de l\'industrie minerale, Paris 1916 (Deutsche Übersetzung: Allgemeine und industrielle Verwaltung, München, Berlin 1929); Gulick, L. H.: Notes on the Theory of Organization, in: Papers on the Science of Administration, hrsg. von L. H. Gulick und L. F. Urwick, New York 1937, S. 1 — 47; Hungenberg, H., Meffert, J. (Hrsg.), Handbuch Strategisches Management, 2. Aufl., Wiesbaden 2005; Koontz, H., O\'Donnell, C.: Principles of Management, New York 1955; Macharzina, K., Wolf, J.: Unternehmens­führung. Das internationale Managementwissen. Konzepte, Methoden, Praxis, 5. Aufl., Wiesbaden 2005; Pascale, Richard. T., Athos, Anthony G.: The Art of Japanese Management, New York 1981; Taylor, F. W.: The Principles of Scientific Management, New York 1911 (Deutsche Übersetzung: Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung, München, Berlin 1913); Schreyögg, G.: Unterneh­mensführung (Management), in: Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation, hrsg. von G. Schreyögg und A. v. Werder, 4. Aufl., Stuttgart 2004, Sp. 1520 — 1531; Steinmann, H., Schreyögg, G.: Management. Grundlagen der Unternehmensführung. Konzepte, Funktionen, Fallstudien, 6. Aufl., Wiesbaden 2005. Internetadressen:                http://www.corporate-governance-code.de/                            http://www.ifb.unisg.ch/org/IfB/ ifbweb.nsf/wwwPubInhalteGer/St.Galler+Management-Modell?opendocument http://www.refaly.de/ http://www. rkw.de/

Bei arbeitsteiliger (Arbeitsteilung) Aufgabenerfüllung im Unternehmen ist Unternehmensführung weitgehend mit Management gleichzusetzen. Neben den Fachfunktionen des Managements (Planung, Organisation und Kontrolle) betont Unternehmensführung auch die Personalfunktion. Besonders betont wird die Zukunftsorientierung in der Form der strategischen Unternehmensführung Sie ist angelegt auf den frühzeitigen Aufbau von gewinnträchtigen Geschäftsfeldern der Unternehmung.