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Prozesskostenmanagement
Inhaltsübersicht
I. Zum Begriff des Prozesskostenmanagements
II. Management von Prozesskosten in methodischer Sicht
III. Kostenmanagement betrieblicher Prozesse in inhaltlicher Sicht
IV. Prozesskostenmanagement über die Produkt- und Prozessgestaltung
V. Entwicklungen im Prozesskostenmanagement
I. Zum Begriff des Prozesskostenmanagements
Der Begriff des Prozesskostenmanagements kann in zweierlei Weise interpretiert werden. Zum einen versteht man darunter das Management von Prozesskosten, wie sie als Element der Prozesskostenrechnung auftreten. Zum anderen geht es um das Kostenmanagement bestimmter, klar zu definierender betrieblicher Prozesse. Dass sich die beiden Auffassungen im Allgemeinen unterscheiden, liegt im unterdessen gewandelten Verständnis der Prozesskostenrechnung. Die dort als besondere Rechenpositionen analysierten und zugerechneten Kostenbeträge heißen Prozesskosten, und zwar unabhängig davon, um welche inhaltlichen Bereiche es sich handelt.
Die zweite Interpretation von Prozesskostenmanagement greift nicht auf die methodisch festgelegten Größen einer Prozesskostenrechnung zurück, sondern stellt das Kostenmanagement speziell interessierender betrieblicher Prozesse in den Vordergrund, so etwa unmittelbar wertschöpfende (Primär-)Prozesse gegenüber unterstützenden (Sekundärleistungs-)Prozessen.
II. Management von Prozesskosten in methodischer Sicht
Für die üblichen Anwendungsformen der Prozesskostenrechnung (vgl. z.B. Mayer, R. 1998; Kaplan, R.S./Cooper, R. 1999) sind die folgenden Verfahrensschritte kennzeichnend:
| - | Im betrachteten Bereich unterscheidet man abgrenzbare Prozesse, für die Kosten entstehen. | | - | Man definiert Cost-Driver. Dies sind Bezugsgrößen, von denen die Häufigkeit der Prozesse abhängt oder mit denen sie zumindest hinreichend verlässlich korreliert ist. Dabei gilt es als Standardfall, dass mehrere Cost-Driver gleichzeitig wirken, und zwar additiv. Vorteilhaft ist, für mehrere Prozesse die gleichen Cost-Driver zu verwenden. | | - | Kernhypothese der Prozesskostenrechnung ist, für jeden Cost-Driver eine Cost-Driver-Rate als Kostenveränderung pro Einheit angeben zu können. Dazu ermittelt man zweckmäßig für alle Prozesse, die der Cost-Driver mitbestimmt, Cost-Driver-Teilraten, die dann summiert werden. | | - | Dies erlaubt einfache Kostenprognosen über die Ausprägungen der einzelnen Cost-Driver. |
Die betont prozessbezogene Interpretation erlaubt es, den Ansatz unmittelbar zum Prozesskostenmanagement heranzuziehen (vgl. Kloock, J. 1995). Zunächst machen die Cost-Driver-Raten augenfällig, welche Zusatzkosten mit den jeweiligen Cost-Drivern verbunden sind. Damit sind sie als Steuerungsgrößen für Prozessdispositionen zu verwenden. Deutlich wird dies vor allem an typischen Beispielen für Cost-Driver wie: Anzahl der Produktvarianten, Anzahl der Sonderanfertigungsteile, Anzahl verwendeter Farben, zugesagte Ausschusshöchstquote eines Kundenauftrags. Eine Steuerungswirkung wird desto besser erreicht, je eher die Cost-Driver tatsächlich disponible Größen gegenüber unbeeinflussbaren Umweltvariablen sind.
Ein zweiter Ansatzpunkt der Prozesskostenrechnung für ein steuerndes Prozesskostenmanagement rührt aus der „ inneren “ Zusammensetzung der Cost-Driver her. Insbesondere können die in die Berechnung der Cost-Driver-Rate eingehenden Prozesshäufigkeiten problematisiert werden.
III. Kostenmanagement betrieblicher Prozesse in inhaltlicher Sicht
1. Der Prozess als Objekt des Kostenmanagements
Löst man sich von der engeren Interpretation innerhalb der Prozesskostenrechnung, kann Prozesskostenmanagement allgemeiner definiert werden. Zunächst erfasst der Begriff Prozess recht Unterschiedliches (vgl. Bea, F.X./Schnaitmann, H. 1995; Schwerdtle, H. 1999, S. 98). Ein Produkt-Stückprozess umfasst die Abfolge aller Bearbeitungsgänge, die zur Herstellung einer Mengeneinheit eines bestimmten Produkts erforderlich sind. Ein Auftragsprozess erstreckt sich auf alle Schritte vom Eingang des Auftrags bis zu seinem Abschluss. Dazu gehören auch diverse Dienstleistungen beim Kunden, wie Installationen, Einweisungen, Reparaturen und Aktualisierungen. Stehen Informationsbeziehungen im Vordergrund der Prozessbetrachtung, spricht man häufig auch von Geschäftsprozessen, ohne dass sie damit klassifikatorisch eindeutig zu anderen Prozessen abgegrenzt wären.
Schließlich sind auch die bei feinerer Untergliederung eines Gesamtprozesses hervortretenden Arbeitsgänge selbst wieder Prozesse. Gleichzeitig sind sie jedoch auch die Teilelemente von betrieblichen Funktionen (vgl. Abb. 1). So ist der Ausdruck „ Prozessorientierung “ mehrdeutig. Jedes Management von Prozessen bedeutet letztlich immer Management des gesamten betrachteten betrieblichen Bereichs.
Abb. 1: Zusammenhang unterschiedlicher Typen betrieblicher Prozesse
Die unter Betonung des Prozessaspekts diskutierten Ansätze zielen allerdings nicht auf beliebige Prozesse ab, sondern speziell auf die objektbezogenen, insbesondere die kunden- bzw. marktbezogenen (vgl. Gaitanides, M./Scholz, R./Vrohlings, A. 1994; Picot, A./Franck, E. 1995, S. 25). Die weitere, teils interpretationsabhängige Zuordnung zu Kern- oder Supportprozessen ist nicht unproblematisch, da sich gerade Supportprozesse für Outsourcing-Überlegungen anbieten.
2. Ansatzpunkte zum Prozesskostenmanagement
Allgemein umfasst Prozesskostenmanagement die Gesamtheit aller Maßnahmen, mit denen die Kosten der betrachteten Prozesse gestaltet und gesteuert werden (analog Friedl, B. 1997, S. 419). Zwei Typen unterstützender Management-Instrumente lassen sich trennen: Entweder unterstützen sie die sachlich-inhaltliche Planung oder sie dienen der organisatorisch-hierarchischen Steuerung. Zu Ersteren lassen sich drei Zwecke unterscheiden:
| - | Bereitstellung von Kosteninformationen, die insbesondere Verfahrensprognosen und damit Alternativenbewertungen erlauben, | | - | Bereitstellung von Ziel-, Kontroll- und weiteren Vergleichsinformationen, die Problemidentifikationen, -definitionen und -präzisierungen sowie die Eingrenzung von Zielsetzungen ermöglichen, | | - | Entwicklung und Optimierung von Alternativen, insbesondere zu (Um-)Gestaltungsmaßnahmen von Produkten und Verfahren, etwa zur Kostenreduktion. |
Zu Punkt (a) gehören alle Methoden der Kostenrechnung sowie des weiteren entscheidungsorientierten Rechnungswesens. Hier geht es darum, zu einem gegebenen Prozess dessen wichtigste Kosteneinflussgrößen ( „ Kostentreiber “ ) zu identifizieren und ihre Wirkung auf die Kostenhöhe möglichst präzise quantitativ zu formulieren. Dafür bietet sich das gesamte Spektrum der Kostenanalyse-Methoden an, insbesondere die Grenzplankostenrechnung bzw. die Prozesskostenrechnung (vgl. z.B. Friedl, B. 1999, S. 279). Ausgangspunkt ist im Unterschied zu Kapitel II nicht ein gegebenes Kostenrechnungssystem, sondern der gewählte Prozess. Wo die bisherige Struktur in der Kostenrechnung einer Prozessdefinition nicht entspricht, ist eine Neuanalyse der Kostenzusammenhänge erforderlich. In die gleiche Kategorie der Informationsbereitstellungsmethoden für Entscheidungszwecke gehören auch Investitionsrechnungen, insbesondere, wenn für Prozesse so genannte Fixkostenentscheidungen zu treffen sind. Entstehen innerhalb eines längerfristigen Prozesses einer Produktentwicklung, der Marktpräsenz eines Produkts, einer Kundenbeziehung oder einer Lieferantenverbindung neben den gleichzeitigen auch vor- und nachlaufende Zahlungen, bieten sich investitionsrechnerisch konzipierte Lebenszyklusrechnungen an (vgl. Troßmann, E. 1998, S. 542 ff.).
Die unter (b) einzuordnenden Verfahren arbeiten hauptsächlich mit Kennzahlen. Sie dienen zur Problemdefinition oder zur Präzisierung von Prozesszielen. Oft liefert ein Prozess-Benchmarking den Anlass für eine genauere Prozessanalyse (vgl. Lamla, J. 1995). Dabei wird eine Leistung des eigenen Betriebes mit der entsprechenden Leistung desjenigen anderen Betriebes verglichen, der als besonders effizient für diesen Prozess vermutet wird. Entsprechendes gilt für Soll-Größen, die aus Marketing-Untersuchungen heraus formuliert werden. Beispiele sind kundenbezogene Soll-Lieferzeiten, Qualitätsindizes sowie andere Auftragserfüllungskennzahlen. Eine dritte Quelle bietet die betriebliche Kontrolle über die beobachtete Entwicklung von Prozessparametern, wie etwa Durchlaufzeit, Lagerdauer, Lieferbereitschaftsgrad, Entwicklungszeit. Neben Mengen-, Qualitäts- und Zeitinformationen kann es sich auch unmittelbar um Kosteninformationen handeln, so beim Cost-Benchmarking und bei der laufenden Kostenkontrolle. Ein besonderer Anwendungsfall ist das Definieren der Zielkosten als erster Schritt innerhalb des Target Costing.
Gegenüber den unter (a) und unter (b) aufgeführten Verfahren resultieren bei denen der Gruppe (c) die kostenbeeinflussenden Wirkungen aus der Gestaltung bzw. Umgestaltung von Produkt oder Prozess selbst, ggf. auch der eingesetzten Ressourcen (vgl. Kajüter, P. 2000, S. 161 ff.). Die vielfältigen Möglichkeiten hierzu werden in Abschnitt IV betrachtet.
Die organisatorisch-hierarchische Steuerung verlangt die führungspolitische Umsetzung bei den zuständigen Stellen, den betroffenen Führungsinstanzen und Mitarbeitern. Bei direkter Lenkung werden inhaltlich bereits festgelegte Maßnahmen durchgesetzt. Bei indirekter Lenkung werden Zielgrößen vorgegeben, für ihre Erreichung bestehen mehr oder weniger große Freiheitsgrade. Derartige Zielvorgaben sind möglich in Form von Budgets, Verrechnungszielgrößen, mit gegebenen Lenkpreisen oder auch einzelnen Kennzahlen (vgl. Troßmann, E. 1996). Über Kennzahlen kann man in der Zielvorgabe auch auf Stellenteilaufgaben und damit einzelne Prozesse zugreifen. Die steuernde Wirkung von Budgets und Verrechnungsgrößen bezieht sich dagegen immer auf ganze organisatorische Einheiten, also Divisionen, Abteilungen oder Stellen. Eine unmittelbare Wirkung auf bestimmte dort laufende Prozesse können diese Führungsinstrumente nicht entfalten, es sei denn, der ins Auge gefasste (Teil-)Prozess ist mit der Stellenaufgabe identisch. Deshalb wird in der beratungsorientierten Managementliteratur unter dem Schlagwort „ 90-Grad-Shift “ seit einigen Jahren verstärkt gefordert, den betrieblichen Aufbau „ prozessorientiert “ anstelle von funktional zu strukturieren (vgl. z.B. Osterloh, M./Frost, J. 1998, S. 30). Die Führungsinstanz der einzelnen Organisationseinheit, „ Process Owner “ bzw. „ Case Worker “ genannt, ist dann insgesamt prozessverantwortlich. Typischerweise ist mit der unscharf als „ Prozessorientierung “ gekennzeichneten Umorganisation eine Gliederung nach exakt zu definierenden Produktarten bzw. Produktgruppen, Kunden bzw. Kundengruppen oder Auftragstypen gemeint. Abgesehen davon, dass der Ausgangspunkt von Strukturüberlegungen nicht immer die funktionale Organisation ist, gibt es generell für jede aufbauorganisatorische Form abgeleitete Ziele, die organisationskonform sind und solche, die „ quer “ zur Aufbaustruktur liegen (vgl. Theuvsen, L. 1996). Daher ist es letztlich eine Frage des geringeren Koordinationsaufwandes, welches Gliederungsprinzip für die betriebliche Aufbauorganisation aus diesem Gesichtspunkt heraus gewählt wird.
IV. Prozesskostenmanagement über die Produkt- und Prozessgestaltung
1. Produktgestaltung unter Kostenaspekten
Für jeden Prozess liegt ein erhebliches Kostenbeeinflussungspotenzial in der Gestaltung des jeweils resultierenden (Teil-)Produkts. Allerdings führt das isolierte Verfolgen eines Kostenziels regelmäßig zu einem unvollständigen Planungsansatz. Aus Marketingsicht sollte das Produkt so gestaltet sein, dass eine Gebrauchs-, eine Identifizierungs- und ggf. Differenzierungs- sowie eine Kommunikationsfunktion gut erfüllt werden. Fertigungstechnisch spielen Materialausnutzung, Arbeitseinsatz, Einfachheit der Werkstückbearbeitung sowie das Handling bei Transport und Lagerung eine Rolle. Die Produktgestaltung ist somit kein bloßes Kostenmanagementproblem, sondern eine umfassende Optimierungsaufgabe, bei der die Kostensituation gegen andere relevante Zielinhalte abzuwägen ist. Unter den Such- und Bewertungsmethoden der Produktgestaltung bezwecken speziell die Formen der Wertanalyse sowie die im Target Costing angewendeten Verfahren ein solches vergleichendes Kostenmanagement. Demgegenüber heben z.B. das Qualitätsmanagement sowie das Komplexitätsmanagement jeweils bestimmte Einzelaspekte hervor (vgl. Homburg, C./Daum, D. 1997, S. 131 ff.). Die Wertanalyse (vgl. Jehle, E. 1995) ist ein genormtes Verfahren, mit dem ein Sachgut oder eine Dienstleistung mit dem Ziel einer Kostensenkung bei gleich bleibender Produktleistung (gleich bleibendem „ Wert “ ) oder einer Wertsteigerung bei gleich bleibenden Kosten analysiert wird. Kern des Verfahrens ist eine Aufgliederung des untersuchten Objekts nach seinen Funktionen sowie eine Bewertung alternativer Funktionserfüllungsmöglichkeiten.
Das Target Costing wurde mit seinem ersten Teil, der Zielkostenfestlegung, bereits oben angesprochen. In den weiteren Verfahrensschritten geht es darum, die für die Kunden wichtigen Funktionen des Produkts den Kosten in interpretierbarer Weise gegenüberzustellen. Da aber in beiden Fällen in unterschiedlichen Dimensionen gemessen wird – hier sind es aus der Marktforschung gewonnene Nutzwertpunkte als Indikatoren, dort sind es Wertgrößen – und sich zudem Kundennutzen und Herstellungskosten unterschiedlich aufgliedern – hier in Funktionen, dort in Kosten der Produktkomponenten – , sind verschiedene Umrechnungen nötig (vgl. Seidenschwarz, W. 1993). Der Vergleich gibt Hinweise darauf, wo der (Durchschnitts-)Kunde eingesetzte Mittel in einem höheren oder geringeren Ausmaß honoriert, und damit, bei welchen Komponenten in die Richtung einer Kostensenkung oder eher in die Richtung einer Wertsteigerung zu überlegen ist. Demgegenüber helfen wertanalytische Methoden stärker bei der Detailarbeit der Alternativenentwicklung. Sie berücksichtigen ebenfalls die Produktfunktionen aus Kundensicht, tun dies aber ohne eine vergleichende Abwägung von Maßnahmen an unterschiedlichen Produktkomponenten.
2. Prozessgestaltung unter Kostenaspekten
Neben dem Produkt, das in einem Prozess entsteht, bietet der Prozess selbst ein breites Feld von Möglichkeiten zur Kostengestaltung. Im allgemeinen Fall eines arbeitsteiligen Prozesses kann Kostenmanagement in drei Gestaltungsbereichen ansetzen:
| - | die Verfahrenswahl und die weitere Detailfestlegung innerhalb der einzelnen Arbeitsgänge des Prozesses, | | - | die gesamte ablauforganisatorische Gestaltung bei gegebener Prozessstruktur, insbesondere Maschinen- bzw. Arbeitsstellenbelegung, Losgrößenwahl und Auftragsreihenfolge, | | - | die technische und strukturelle Gestaltung des Gesamtprozesses, insbesondere seine Aufgliederung in Arbeitsgänge und deren Definition. |
In der Regel steht das Prozessergebnis, also das Produkt oder ein bestimmtes Produktionsprogramm, fest. Dann ist es sinnvoll, die Prozessgestaltung auf ein Kosten- oder Zahlungsziel unter Nebenbedingungen zu richten. Beeinflusst jedoch die Prozessgestaltung zusätzlich das Produktionsergebnis, etwa dessen Qualität, Menge oder Fertigungstermin, müssen zwingend auch diese Wirkungen berücksichtigt werden. Problematisch wird die Erfassung der Kostenkonsequenzen bei ablauforganisatorischen Details. Deshalb arbeiten die zahlreichen Modelle der Ablauforganisation (vgl. z.B. Küpper, H.-U./Helber, S. 1995) mit sachzielorientierten Ersatzzielgrößen wie Auftrags- und Durchlaufzeiten, Warte- und Liegezeiten, Kapazitätsauslastung und Mengendurchsatz.
Die umfassendste Art der Gestaltung eines Prozesses besteht darin, ihn überhaupt erst in einzelne Arbeitsgänge zu gliedern und jene zu einem Prozessablauf zu verknüpfen. Umfassende Umorganisationen, insbesondere im Gefolge verbesserter Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnik, werden seit einigen Jahren bevorzugt als Business Process Reengineering bezeichnet (vgl. Hammer, M./Champy, J. 1994). Typische Fälle nutzen die neu hinzugekommene Möglichkeit der unmittelbaren Verfügbarkeit von Prozessinformationen an räumlich verteilten Stellen. Arbeitsgänge, die früher nacheinander durchzuführen waren, können in einen einzigen integriert, verschiedene Arbeitsgänge parallel ausgeführt werden, Rückläufe wegfallen und bestimmte Informations-Abgleiche automatisiert ablaufen (vgl. Krickl, O.C. 1995). Freilich findet diese Art von Prozess-Restrukturierung dort ihre Grenzen, wo es um Sachgüterproduktionen und ihre Logistik geht. Dort sind die noch nicht ausgeschöpften ablauforganisatorischen Optimierungsreserven üblicherweise erheblich kleiner.
V. Entwicklungen im Prozesskostenmanagement
Wendet man den Blick von den Detailaufgaben des Prozesskostenmanagements hin zu den generellen Tendenzen, so sind zwei scheinbar widersprüchliche Entwicklungen zu registrieren. Einerseits werden die betrieblichen Prozessketten kleiner, da aus mehreren Gründen Teilprozesse ausgegliedert werden. Outsourcing ersetzt das eigene Prozesskostenmanagement letztlich durch Preis-, Mengen-, Termin- und Qualitätswettbewerb auf dem Markt. Andererseits wird der Gestaltungsbereich des Prozesskostenmanagements größer, wo es weitere Stufen der Wertschöpfungskette integriert, so in der Kraftfahrzeugzulieferindustrie und bei Warenwirtschaftssystemen im Handel. Dies ist in den vergangenen Jahren nicht nur technisch möglich geworden, sondern hat sich auch für die Beteiligten als zielgünstig erwiesen. Freilich – und deshalb sind die Tendenzen auch nur scheinbar widersprüchlich – bezieht sich diese Integration nur auf die zwischenbetrieblich sinnvoll abzustimmenden Parameter. Kostenmanagement heißt hier nicht nur, gemeinsame Kosten- und andere Zielvorteile zu suchen und zu realisieren, sondern auch geeignete Schnittstellenparameter zur Definition von Verantwortlichkeiten und Zurechnung von finanziellen Konsequenzen zu finden.
Literatur:
Bea, Franz Xaver/Schnaitmann, Herrmann : Begriff und Struktur betriebswirtschaftlicher Prozesse, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, Jg. 24, 1995, S. 278 – 282
Friedl, Birgit : Kosteninformationssysteme für das Produktmanagement, in: Einführung in das Produktionscontrolling, hrsg. v. Corsten, Hans/Friedl, Birgit, München 1999, S. 253 – 290
Friedl, Birgit : Strategieorientiertes Kostenmanagement in der Industrieunternehmung, in: Das Rechnungswesen im Spannungsfeld zwischen strategischem und operativen Management, hrsg. v. Küpper, Hans-Ulrich/Troßmann, Ernst, Berlin 1997, S. 413 – 432
Gaitanides, Michael/Scholz, Rainer/Vrohlings, Alwin : Prozeßmanagement. Grundlagen und Zielsetzungen, in: Prozeßmanagement, hrsg. v. Gaitanides, Michael/Scholz, Rainer/Vrohlings, Alwin, München et al. 1994, S. 1 – 19
Hammer, Michael/Champy, James : Business Reengineering, Frankfurt et al., 4. A., 1994
Homburg, Christian/Daum, Daniel : Marktorientiertes Kostenmanagement, Frankfurt/Main 1997
Jehle, Egon : Wertanalyse und Kostenmanagement, in: Handbuch Kosten- und Erfolgs-Controlling, hrsg. v. Reichmann, Thomas, München 1995, S. 145 – 165
Kajüter, Peter : Proaktives Kostenmanagement, Wiesbaden 2000
Kaplan, Robert S./Cooper, Robin : Prozeßkostenrechnung als Managementinstrument, Frankfurt et al. 1999
Kloock, Josef : Prozeßkostenmanagement zur Sicherung von Erfolgspotentialen, in: BFuP, Jg. 47, 1995, S. 582 – 608
Krickl, Otto C. : Business Redesign, Wiesbaden 1995
Küpper, Hans-Ulrich/Helber, Stefan : Ablauforganisation in Produktion und Logistik, Stuttgart, 2. A., 1995
Lamla, Joachim : Prozeßbenchmarking, München 1995
Mayer, Reinhold : Prozeßkostenrechnung. State of the Art, in: Prozeßkostenmanagement, hrsg. v. Horváth & Partner, , München, 2. A., 1998, S. 3 – 27
Osterloh, Margit/Frost, Jetta : Prozeßmanagement als Kernkompetenz, Wiesbaden, 3. A., 2000
Picot, Arnold/Franck, Egon : Prozeßorganisation, in: Prozessmanagement und Reengineering, hrsg. v. Nippa, Michael/Picot, Arnold, Frankfurt et al. 1995, S. 13 – 38
Schwerdtle, Hartwig : Prozeßintegriertes Management – PIM, Berlin et al. 1999
Seidenschwarz, Werner : Target Costing, München 1993
Theuvsen, Ludwig : Business Reengineering. Möglichkeiten und Grenzen einer prozeßorientierten Organisationsgestaltung, in: ZfbF, Jg. 48, 1996, S. 65 – 82
Troßmann, Ernst : Investition, Stuttgart 1998
Troßmann, Ernst : Koordinationsprinzipien im internationalen Controlling, in: Jahrbuch für Controlling und Rechnungswesen \'96, hrsg. v. Seicht, Gerhard, Wien 1996, S. 453 – 494
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