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Sozialleistungen, betriebliche und Sozialeinrichtungen
Inhaltsübersicht
I. Begriff, Merkmale und Abgrenzungen
II. Formen, Systematisierung und Verbreitung
III. Maßnahmen (Beispiele)
IV. Rechtliche Aspekte und Kosten
V. Problemfelder und Trends
I. Begriff, Merkmale und Abgrenzungen
Die betrieblichen Sozialleistungen und Sozialeinrichtungen bilden den operativen Teil des betrieblichen Sozialwesens bzw. des betrieblichen Sozialleistungsmanagements. Während die betriebliche Sozialpolitik sich mit der Vision, den Strategien, den Zielen und den Leitlinien im betrieblichen Sozialwesen beschäftigt, stellen die Sozialleistungen und Sozialeinrichtungen die Realisierung bzw. die konkrete Umsetzung der Sozialpolitik dar. Beide Ebenen, der Grundsatz- und der Maßnahmenbereich sollten von einem geeigneten Controlling flankiert werden. Bei dieser funktionalen Sicht – im Gegensatz zur institutionellen organisatorischen Verankerung – ist anstelle von Sozialleistungen und Sozialeinrichtungen häufig auch von Zusatzleistungen bzw. von Nebenleistungen, vom zweiten Lohn, von Sozialmaßnahmen und neuerdings mit Blick auf höhere Managementpositionen auch von (Fringe) Benefits die Rede.
Im betrieblichen Kontext bilden die Sozialleistungen und Sozialeinrichtungen einen Bestandteil des gesamten Anreiz- bzw. Kompensationssystems, das sich aus materiellen (fixe und variable Vergütung, Erfolgsbeteiligung, Sozialleistungen ?) und – in einem weiten Verständnis – aus immateriellen (Tätigkeit bzw. Arbeitsaufgabe, Qualifizierungs- und Entwicklungsmöglichkeiten, Führung und Zusammenarbeit, Arbeitszeitregelungen, Arbeitsplatzgestaltung ?) Elementen zusammensetzt. An dieser Stelle ist die klare Zuordnung einzelner Bestandteile des Anreizsystems zu den Sozialleistungen und Sozialeinrichtungen des Betriebs (schon immer) schwierig. Am Ende hängt die Abgrenzungsfrage von den Absichten, Motiven und Begründungen für die Maßnahmen ab – und die sind häufig recht „ hintergründig “ . Diese Problematik verschärft sich angesichts der aktuellen Diskussion über Total Compensation und Cafeteria-Systeme zunehmend, die neben den Sozialleistungen auch Geldleistungen der Vergütung im engeren Sinne, Zeitelemente u.a.m. den Mitarbeitern zur Disposition stellen.
Dementsprechend fallen Definitionen zu den betrieblichen Sozialleistungen und Sozialeinrichtungen höchst unterschiedlich aus (siehe z.B. Gaugler, 1974, der die Abgrenzung zum Arbeitsentgelt und zur Erfolgsbeteiligung unterstreicht; ähnlich auch Grätz, /Mennecke, 1979; Feix, 1984, der z.B. auch Aus- und Weiterbildung sowie erweiterte Mitbestimmungsmöglichkeiten dazu zählt; Wagner, /Grawert, 1993, S. 7 f., rechnen auch Weiterbildungsangebote und Statussymbole hinzu, aber auch Erfolgsbeteiligungen und Maßnahmen der Arbeitszeitflexibilisierung). Etwas ergiebiger erweist sich die Analyse von Merkmalen, denen Elemente des betrieblichen Anreizsystems zu genügen haben, wenn sie zu den Sozialleistungen und Sozialeinrichtungen gerechnet werden sollen: Betriebliche Sozialmaßnahmen sind
| - | auf den (Produktions)Faktor Arbeit bezogen (aktive Mitarbeiter, deren Angehörige, ehemalige Mitarbeiter); | | - | ökonomisch und/oder sozial motiviert; | | - | nicht unmittelbar an die Arbeitsleistung gebunden, d.h. neben der Vergütung gewährt (das für die Vergabe von Sozialleistungen gängige Verb „ gewähren “ betont besonders nachhaltig den Fürsorgecharakter dieser Leistungen); | | - | in unterschiedlichsten Formen (Geld- oder Sachwerte, Dienstleistungen oder Nutzungsmöglichkeiten) gestaltet; | | - | für die Unternehmen mit Kosten verbunden; | | - | gesetzlich, tariflich oder freiwillig begründet. |
Insbesondere die ökonomischen und/oder sozialen (Hintergrund)Motive, die Zwecke und Absichten, die die Unternehmen mit den Sozialmaßnahmen tatsächlich und nicht nur in Statements gegenüber der Belegschaft und in Antworten bei Umfragen verfolgen, erhalten in jüngster Zeit äußerst kritische Fragezeichen (vgl. z.B. Frick, /Neubäumer, /Sesselmeier, 1999; vgl. auch Sadowski, 1984). Daneben wird die Loslösung von der Arbeitsleistung der Mitarbeiter in den letzten Jahren immer mehr aufgegeben, häufig als Gestaltungsprinzip ebenso gefordert wie die Abhängigkeit vom Unternehmenserfolg.
Höchst unterschiedliche Antworten bezüglich der Frage „ Sozialmaßnahme oder nicht “ erfahren vor allem die folgenden Sozialleistungen: Erfolgsbeteiligungen, erweiterte Mitbestimmung, Aus- und Weiterbildung, Arbeitsplatzgestaltung, Gesundheitsdienst, Arbeitszeitregelungen, Statussymbole. Bezüglich des Begriffs „ Betriebliche Sozialleistungen “ und seiner Abgrenzung wurde und wird es im Zeitablauf eher schwieriger – Pragmatismus ist angesagt!
Nicht eindeutig beantwortet wird ferner auch die (akademische) Frage, ob nur die freiwilligen betrieblichen Sozialleistungen und Sozialeinrichtungen zu den „ Betrieblichen “ zu zählen sind, oder ob auch die durch den Gesetzgeber veranlassten sowie die tariflich festgelegten Maßnahmen hinzuzurechnen seien. Kostenseitig handelt es sich um eine unstrittige Angelegenheit; als Kostenträger fungieren in allen drei Fällen die Unternehmen. Mit Blick auf die Einflussmöglichkeiten scheint es hingegen eher zweckmäßig, sich auf die freiwilligen betrieblichen Maßnahmen zu begrenzen. Dagegen sprechen allerdings die anders geartete umgangssprachliche Verwendung sowie eine entstehende Zufälligkeit: Die gleiche Sozialmaßnahme kann in einem Betrieb tariflich festgeschrieben sein, während sie im Nachbarbetrieb auf freiwilliger Basis existiert; beides sind aber im weiteren Sinne „ betriebliche Sozialleistungen “ .
II. Formen, Systematisierung und Verbreitung
Empirische Erhebungen fördern seit den 1950er-Jahren immer das gleiche Ergebnis zu Tage: eine schwer zu überschauende Vielzahl einzelner Sozialmaßnahmen, die sich über alle untersuchten Unternehmen in einer Größenordnung von 250 – 300 Einzelleistungen bewegt (vgl. z.B. Uhle, 1987; Leciejewski, /Dahlems, 1997 als neueres Beispiel, das teils abenteuerliche Einzelmaßnahmen enthält). Die folgenden formellen Einteilungsmöglichkeiten finden sich häufiger in den einschlägigen Quellen:
| - | Leistungsart: Geldleistungen (z.B. Fahrgeldzuschuss), Sachleistungen (z.B. Haustrunk als Deputat), Dienstleistungen (z.B. Finanzberatung) und Nutzungsmöglichkeiten (z.B. Sportanlagen); | | - | Empfängerkreis: aktive Mitarbeiter generell oder nach Mitarbeitergruppen differenziert (z.B. Arbeiter), ehemalige Mitarbeiter (z.B. Altersversorgung), Familienangehörige (z.B. Betriebskindergarten); | | - | Bemessungsgrundlage: pro Kopf (z.B. Kantine), abhängig von persönlichen Merkmalen (z.B. Betriebszugehörigkeit bei der betrieblichen Altersversorgung), abhängig von der Vergütung (z.B. 13. Monatsgehalt); | | - | Häufigkeit der Gewährung: regelmäßig (z.B. Fahrgeldzuschuss), periodisch (z.B. Urlaubsgeld), einmalig (z.B. Jubiläumsgratifikation). |
Inhaltliche Ansatzpunkte zur Strukturierung (vgl. z.B. Cisek, 1986; Wagner, /Grawert, 1993, S. 14 f.) differenzieren zwischen
| - | Leistungen zur Absicherung, Vorsorge und Hilfe (z.B. betriebliche Altersversorgung, Unfallversicherung, Beihilfen im Krankheitsfall, medizinische Vorsorgeuntersuchungen, Beratungen in rechtlichen und finanziellen Fragen ?), | | - | einkommenswirksamen Geldleistungen und Erstattungsleistungen (z.B. Jahressonderzahlung, Jubiläumszuwendung, Telefonkosten, Clubmitgliedschaften ?) sowie | | - | materiellen und immateriellen Sach- bzw. Klimaleistungen (z.B. Werksverpflegung, Firmenwagen, Kultur- und Sportmöglichkeiten, Beratungsangebote ?). |
Empirische Untersuchungen zeigen immer wieder klar auf, welche Sozialleistungen und Sozialeinrichtungen besonders bedeutsam sind, weil sie entweder in der betrieblichen Praxis besonders verbreitet sind, von den Mitarbeitern besonders geschätzt werden und/oder mit erheblichen Kosten einhergehen oder weil sie besonders im Trend liegen. Dabei handelt es sich um die folgenden: betriebliche Altersversorgung, Weihnachtsgratifikation bzw. 13. Monatsgehalt, Vermögensbildung, Kapitalbeteiligung der Arbeitnehmer, Erfolgsbeteiligung der Arbeitnehmer, Urlaub und Urlaubsgeld, Zusatzversicherungen (Unfallversicherung, Risikolebensversicherung ?), Betriebskrankenkasse, erweiterte Lohnfortzahlung im Krankheitsfall, medizinischer Check-up, Arbeitgeberdarlehen, Firmenwagen, Laptop, Mitarbeiterrabatt bzw. Belegschaftsverkauf, Fahrtkostenzuschuss bzw. -erstattung (Job Ticket), kostenlose oder verbilligte Parkplätze, Hilfe bei der Wohnraumbeschaffung, Kantine oder Essenszuschüsse, Jubiläumsgratifikationen, Unterstützung in Notfällen, Sonderleistungen im Todesfall, Beratungs- und Fürsorgeleistungen bzw. -stellen, erweiterte Regelungen im Umfeld der Familienpause, Kinderbetreuung, Sportstätten bzw. Zuschuss zu Fitness- und Sporteinrichtungen, erweiterter Kündigungsschutz für ältere oder lang beschäftigte Mitarbeiter u.a.m. (vgl. z.B. Cisek, 1986; Wagner, /Grawert, 1993; Moderegger, 1995; Knoll, /Raasche, 1996).
III. Maßnahmen (Beispiele)
Alle folgenden Sozialleistungen und Sozialeinrichtungen lassen sich nach dem Empfängerkreis, der Trägerschaft (einzelbetriebliche Gestaltung oder kooperative Zusammenarbeit mehrerer Betriebe, Outsourcing), der Dotierung bzw. den damit verbundenen Kosten, nach den maßnahmenspezifischen Besonderheiten und den Motiven charakterisieren (vgl. z.B. Grätz, /Mennecke, 1979; Wagner, /Grawert, 1993; Moderegger, 1995).
Die Belegschaftsverpflegung (Kantine, Essenszuschuss) hat Tradition und zählt zu den verbreitetsten Sozialeinrichtungen. Sie richtet sich in der Regel an alle Mitarbeiter. Als Träger treten bei Unternehmen aller Größenordnungen zunehmend externe Cateringfirmen in Erscheinung. Diese Form der betrieblichen Sozialeinrichtung legt bei kleineren und mittleren Unternehmen die Kooperation mit anderen nahe. Eine besondere Erscheinungsform sind die sog. Essensmarken, die in Gasthäusern eingelöst werden können. Der Unternehmensaufwand bzw. Zuschuss liegt meist im Bereich des Steuerfreibetrags. Vielfältige Motive veranlassen die Unternehmen dazu, im Bereich der Belegschaftsverpflegung tätig zu werden: Heimfahrt und Essenszubereitung sind zu zeitaufwändig, arbeitsphysiologische und arbeitspsychologische sowie arbeitssoziologische Aspekte kommen hinzu.
Fahrtkostenzuschuss/-erstattung, Job Ticket, Busdienste und das Angebot kostenfreier oder verbilligter Parkplätze sollen weiter entfernt wohnenden Mitarbeitern komfortable Beförderungsmöglichkeiten bieten, Kostenersatz leisten und öffentliche Verkehrsmittel bevorzugen (Umweltaspekte). Die Zielgruppen für diese Maßnahmen streuen stark von den Busdiensten (Arbeiter) bis zu den Parkplätzen (höhere Angestellte); das gilt auch für die Trägerschaft, die alle Spielarten kennt. Auch hier ist der Dotierungsrahmen gesetzlich determiniert. Motive der Unternehmen sind in sozialen und wirtschaftlichen (Mitarbeiterbindung), aber auch in ökologischen Überlegungen zu finden.
Mitarbeiterrabatte bzw. Belegschaftsverkauf bringen ein neues Unternehmensmotiv ins Spiel. Neben den Vergünstigungen für die Mitarbeiter beim Erwerb von Produkten des Unternehmens kommt die Förderung des Absatzes bzw. Umsatzes hinzu. Die Möglichkeiten hierzu liegen allerdings nicht bei allen Arbeitgebern gleichermaßen vor; so können z.B. öffentliche Betriebe kaum entsprechende Angebote unterbreiten. Mitarbeiterrabatte bzw. Belegschaftsverkauf richten sich an alle Mitarbeiterkreise gleichermaßen. Der Förderungsrahmen ist wiederum gesetzlich geregelt. Besonders bekannte Beispiele sind bei den Automobilherstellern zu finden.
Zinsgünstige oder zinsfreie Arbeitgeberdarlehen und Bürgschaften werden in der Regel zweckbestimmt, z.B. für den Kauf eines PKW oder den Erwerb von Wohneigentum an Mitarbeiter mit einer definierten Mindestbetriebszugehörigkeit gewährt. Sie sind mit einem Liquiditätsverlust für das Unternehmen verbunden und steuerrechtlich reglementiert. Vor allem bei den Führungskräften trifft man sie an und man knüpft daran die Erwartung einer erhöhten Bindung an das Unternehmen. Die Regelungen hierzu differieren sehr deutlich von Unternehmen zu Unternehmen.
Unterstützung in Notfällen wendet sich an Mitarbeiter aller Schichten, die unverschuldet in finanzielle Bedrängnis geraten sind. In diesem Bereich tritt das klassische Fürsorgemotiv der betrieblichen Sozialleistungen besonders deutlich in Erscheinung. Vor allem größere Unternehmen bieten z.B. bei Unfällen o.ä. entsprechende Leistungen an, die allein vom Unternehmen getragen werden. Ein Spezialfall ist in diesem Zusammenhang die sog. Sterbekasse, die den Hinterbliebenen von im aktiven Dienst verstorbenen Mitarbeitern Überbrückungshilfen leistet. Dieser letztgenannte Fall sieht häufig eine Beteiligung der Belegschaft an den Kosten vor.
Beratungsleistungen werden überwiegend dem Bereich der sog. Betrieblichen Sozialarbeit zugerechnet. Schuldnerberatung, Suchtberatung, Familienberatung sind die klassischen Anwendungsfälle, die überwiegend auch dem Fürsorgeprinzip entspringen. Beratung in finanziellen und rechtlichen Angelegenheiten, Versicherungs- und Steuerberatung u.a.m. stellen Angebote des Unternehmens dar, den Mitarbeitern bei unübersichtlichen Fragestellungen des Alltags behilflich zu sein. Das setzt entsprechende Kompetenz im Unternehmen voraus, die eher bei Großunternehmen anzutreffen sein dürfte. Zielgruppen dieses breiten Felds sind – mit Differenzierungen – alle Mitarbeiter. Über Budgets hierfür gibt es keine verlässlichen Daten.
Zu diesen „ Klassikern “ aus dem Bereich der Sozialmaßnahmen kommen weitere hinzu: Erholungsbeihilfen, Ferien- und Kurheime, Freizeiteinrichtungen, Heiratsbeihilfen, freie Getränke, Gratifikationen bei Mitarbeiter- und Firmenjubiläen, Jubilarehrungen, zusätzliche Freizeit bei Geburtstag, Hochzeit, Geburt eines Kindes u.a.m. An dieser Stelle ist auch auf die betriebliche Altersversorgung zu verweisen, die als der Klassiker schlechthin gelten kann und durch die Einsparnotwendigkeiten bei den staatlichen Sicherungssystemen und die damit einhergehenden ständigen Neuregelungen das aktuellste Feld für neue betriebliche Aktivitäten darstellt. Weitere Sozialleistungen liegen derzeit besonders im Trend, selbst wenn sie teilweise seit vielen Jahren schon bekannt sind.
Im Zuge der betrieblichen Bemühungen um Frauen- und Familienförderung haben in der letzten Zeit Betriebskindergärten/Kinderhorte besondere Bedeutung erlangt. Möglichkeiten dazu besitzen am ehesten Großunternehmen, die Mitarbeitern mit kleinen Kindern Angebote machen können. Die Reservierung allgemein zugänglicher Kindergartenplätze bei öffentlichen oder halböffentlichen Einrichtungen verschafft auch kleineren und mittleren Betrieben Zugang zu dieser Sozialleistung, die Fehlzeiten reduzieren und die Konzentration auf die Arbeit verbessern will.
Seit jeher hat das Thema Firmenwagen einen besonderen Stellenwert; dabei spielt vor allem die private Nutzungsmöglichkeit eine besondere Rolle. Als Statussymbol und Kompensationselement bei Führungskräften zählt es zum Gesamtpaket der Unternehmensleistungen, über die bei Einstellungen und Beförderungen verhandelt wird. Bei Mitarbeitern, die im Rahmen ihrer Tätigkeit regelmäßig einen PKW benötigen, z.B. beim Außendienst, finden sich ebenfalls oft entsprechende Regelungen. In diesem Zusammenhang sind Leasingverträge gang und gäbe. Der Mitarbeiter profitiert – im Rahmen des steuerlich Zulässigen – von der günstigen Vertragsgestaltung des Unternehmens. Die bislang selten angestellte Überlegung, ob nicht allen Mitarbeitern ab einem bestimmten Alter und Betriebszugehörigkeit ein Angebot für einen Firmenwagen unterbreitet werden sollte, weist den Weg in die Zukunft. Kostenneutral für den Arbeitgeber handelt es sich um eine attraktive Zusatzleistung.
Zusätzliche Unfall-, Risikolebens- und weitere Versicherungen stellen ebenfalls einen aktuellen Trend dar. Begründet durch besondere Risiken (z.B. bei häufigen Dienstreisen) und als mitunter gewichtiges und kostenträchtiges Anreizelement bei Führungskräften stellt sich auch hier die Frage, ob Unternehmen nicht die günstigen Konditionen, die sie im Rahmen von Gruppenverträgen erhalten, an alle Mitarbeiter weitergeben sollten.
Auch die betriebliche Gesundheitsförderung kann als „ moderner Klassiker “ gelten. Waren es früher eher Maßnahmen aus den Bereichen Arbeitssicherheit und Unfallschutz, Betriebs- und Werksärztlicher Dienst sowie Sport, so rücken heute vermehrt Zuschüsse oder Kostenübernahme für die Mitgliedschaft in Fitnesscentern in den Mittelpunkt. Im Rahmen der umfassenden Ansätze zur betrieblichen Gesundheitsförderung kann inzwischen der Nutzen solcher Aktivitäten schlüssig nachgewiesen werden. Oberster Leitsatz für diese Aktivitäten muss die Freiwilligkeit der Teilnahme und die weitestgehende Übergabe der konkreten Ausgestaltung in die Hände der Mitarbeiter sein, geht es doch – zum Teil zumindest – um deren Freizeit; das gilt für Freizeiteinrichtungen gleichermaßen.
Trends und jüngere Entwicklungen bei den moderneren Formen der Sozialmaßnahmen sind Handy/Autotelefon, Laptop, privater Internetzugang, Nutzung der miles-and-more-Vergünstigungen, Kreditkartenverträge, Gesundheitscheck, Klubmitgliedschaften ? Grenzen gibt es keine. Ob alles sinnvoll ist, bleibt dahingestellt!
IV. Rechtliche Aspekte und Kosten
Aus juristischer Perspektive rückt § 87 Abs. 1 Ziff. 8 BetrVG in den Mittelpunkt des Interesses, der die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats hinsichtlich „ Form, Ausgestaltung und Verwaltung von Sozialeinrichtungen “ regelt. Sozialeinrichtungen müssen laut BAG das Merkmal eines „ zweckgebundenen Sondervermögens “ aufweisen, d.h. „ ein Teil der sachlichen oder finanziellen Mittel des Unternehmens muss abgesondert und einer eigenen Organisation und Verwaltung unterstellt werden “ (Küttner, 2000, S. 1876); ggf. kommen eigene Räumlichkeiten hinzu. In Rechtsprechung und Schrifttum werden als Sozialeinrichtungen in diesem Sinne angesehen: Erholungseinrichtungen, Kantinen, Kindergärten, Sportanlagen, Parkplätze und Parkhaus, Pensions- und Unterstützungskassen, Werksbibliothek, Werksbusverkehr und Werkswohnungen, hingegen ist bei Arbeitgeberdarlehen, Pensionsrückstellungen, Betriebsausflügen, Ausgabe von Essensmarken, Betriebskrankenkassen u.a.m. nicht davon auszugehen, dass es sich um Sozialeinrichtungen handelt. (vgl. Küttner, 2000, S. 1876 f.). Dem Arbeitgeber obliegt die unternehmerische Entscheidung, ob er eine solche Sozialeinrichtung errichtet oder schließt und in welchem finanziellen Rahmen er hierfür Mittel zur Verfügung stellt; hingegen unterliegen der laufende Betrieb und die Verwaltung der Sozialeinrichtung dem Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats, und ggf. entscheidet die Einigungsstelle, falls Arbeitgeber und Betriebsrat nicht einvernehmlich zu einer Regelung gelangen. Meist werden die Festlegungen in Form einer Betriebsvereinbarung dokumentiert.
Unter dem Begriff der „ Entlohnungsgrundsätze “ der Ziff. 10 von § 87 Abs. 1 BetrVG verstehen Schrifttum und Rechtsprechung im weiteren Sinne auch alle „ Vergünstigungen und Sonstigen Vorteile “ . Damit unterliegen schlussendlich praktisch auch alle Sozialleistungen mit Entgeltcharakter, die nicht Sozialeinrichtungen sind, der Mitbestimmung des Betriebsrats. In individualrechtlicher Sicht kommt schließlich neben der gängigen einzelvertraglichen Regelung auch die betriebliche Übung hinzu, die bei dreimaliger vorbehaltloser Gewährung einer Nebenleistung dem Arbeitnehmer einen Anspruch zuerkennt. In diesem Zusammenhang ist auch auf den Gleichbehandlungsgrundsatz zu verweisen, dem dann Genüge geleistet ist, wenn keine Willkür bei der Vergabe betrieblicher Sozialleistungen stattfindet. Ungleichbehandlung ist nur dann problematisch, wenn sie auf Merkmalen beruht, die im gegebenen Zusammenhang als unsachlich bzw. sachfremd erscheinen. Differenzierte Sozialleistungen für verschiedene Mitarbeitergruppen können am arbeitsrechtlichen Status (Arbeiter, Tarifangestellte, Außertarifliche und Leitende Angestellte), an der Vergütungshöhe und der Leistung, der Betriebszugehörigkeit oder an soziodemographischen Aspekten (Alter, Nationalität ?) und an weiteren Merkmalen (Behinderte, Mitarbeiter in Not, Suchtgefährdete ?) anknüpfen. Ferner gilt: Sind Sozialmaßnahmen tarifvertraglich geregelt, so darf auf Unternehmens- oder Betriebsebene nur im Falle einer Öffnungsklausel bzw. zu Gunsten der Arbeitnehmer abgewichen werden. Das trifft auf die folgenden, häufig tariflich geregelten Sozialmaßnahmen zu: Urlaubsanspruch über den gesetzlichen Mindesturlaub hinaus, zusätzliches Urlaubsgeld, Weihnachtsgeld, Arbeitgeberzuschuss zur Vermögensbildung.
Auf der Kostenseite fällt es schwer, detaillierte repräsentative Angaben zu den betrieblichen Sozialmaßnahmen zu bekommen. Die jährliche Fortschreibung der Personalzusatzkostenstatistik des Instituts der Deutschen Wirtschaft weist für das Jahr 2004 Zusatzkosten in Höhe von 77,7% des Direktentgelts für geleistete Arbeit für den Bereich der Industrie in Westdeutschland aus, während der Handel mit ca. 65,5% und das Kredit- und Versicherungsgewerbe mit ca. 102,0% deutlich davon abweichen. Die Differenzen lassen sich erkennbar vor allem auf die betriebliche Altersversorgung und Sonderzahlungen (13. Monatsgehalt, Gratifikationen usw.) zurückführen (vgl. Institut der deutschen Wirtschaft, 2005, S. 49 f.). Diese Statistik besitzt den Vorteil, dass sie seit 1950 geführt (Zusatzkosten damals: 35% des Direktentgelts) und die Daten nach Wirtschaftszweigen (Produzierendes Gewerbe und Dienstleistungsgewerbe mit Handel, Banken und Versicherungen) gesondert ausgewiesen werden. Dort sind aber die gesetzlichen, tariflichen und betrieblichen Personalzusatzkosten zusammengefasst; somit kann eine Aussage über die freiwilligen Nebenleistungen kaum gemacht werden; hinzu kommen verzerrende und unzeitgemäße Zuordnungen, vor allem bei den 13. und ggf. 14. Gehältern. Demzufolge sind internationale Vergleiche der Personalzusatzkostenquote wenig aussagekräftig. Hingegen belegen die Auskünfte zu den gesamten Arbeitskosten je Stunde in 2003 mit 25,86 Euro klar die Rolle der Bundesrepublik, die zusammen mit Norwegen, Dänemark und der Schweiz die „ Hitliste “ anführt (28,15 bis 25,60 Euro); Tschechien, Ungarn, Slowakei und Polen liegen am anderen Ende der Tabelle mit Arbeitskosten je Stunde zwischen 3,22 und 4,30 Euro (vgl. Institut der deutschen Wirtschaft, 2005, S. 141).
Aus diesem Dilemma führen allenfalls genauere Erhebungen von Arbeitgeberverbänden (vgl. z.B. Hemmer, 1994; Moderegger, 1995), der Deutsche Gesellschaft für Personalführung, oder breiter angelegte Vergütungsvergleiche (vgl. z.B. Rüger, /Abel, /Heckenbücker, 1998) bzw. Benchmarks heraus. In Umfragen bei Unternehmen kann man immer wieder feststellen, dass die – relativ einfach zu ermittelnde – Kostenseite der betrieblichen Sozialleistungen für kleinere und mittlere Unternehmen wenig transparent ist.
V. Problemfelder und Trends
Problematische Seiten der betrieblichen Sozialleistungen lassen sich aus verschiedenen Perspektiven der beteiligten Akteure ausmachen. Betriebliche Sozialleistungen und Sozialeinrichtungen sind aus Unternehmenssicht häufig unklar hinsichtlich der mit ihnen verfolgten Ziele und Absichten (siehe hierzu auch das Argument des „ Schrotflintenprinzips “ bei Nick, 1992, Sp. 2068), teuer, bei schwierig nachzuweisenden (Motivations)Wirkungen, wenig untersucht und beachtet sowie sensibel bezüglich Einschränkungen. Aus Mitarbeitersicht stellen sich die betrieblichen Sozialmaßnahmen so dar: wenig bekannt (Umfragen belegen, dass nur ca. ein Fünftel der vom Unternehmen angebotenen Sozialmaßnahmen den Mitarbeitern bekannt sind), im Aufwand unterschätzt, oft nicht bedürfnisgerecht und als Selbstverständlichkeiten angesehen.
Absichten, Ziele und Funktionen betrieblicher Sozialleistungen werden in der Praxis zu selten ernsthaft reflektiert. Traditionsunternehmen „ haben “ ihre Sozialleistungen seit Jahrzehnten (vgl. zum Funktionswandel der betrieblichen Sozialleistungen Reichwein, 1965; Gaugler, 1992; Oechsler, 1996), und sie verändern in der Regel wenig, es sei denn, die wirtschaftliche Lage zwingt sie dazu oder eine schwierige wirtschaftliche Situation wird als Vorwand für Kürzungen ins Feld geführt. Junge Unternehmen legen bei den betrieblichen Sozialleistungen mitunter beachtliche Kreativität an den Tag, sei es im Kreieren neuer Leistungen oder im Neubenennen althergebrachter Fringe Benefits.
Bei den Gestaltungsprinzipien und bei der konkreten Ausgestaltung geht es um Richtungsgebungen für das „ Paket “ an Sozialleistungen und Sozialeinrichtungen, das im Unternehmen geschnürt wird. „ Warum welche und wie viele Maßnahmen für welche Mitarbeiter(gruppen)? “ – so lautet die entscheidende Frage. „ Klasse statt Masse “ , so die einfache Antwort. Einen bedeutsamen Orientierungspunkt bildet der Grundsatz der „ Hilfe zur Selbsthilfe “ und somit eine betriebliche Sozialpolitik für die Mitarbeiter, mit den Mitarbeitern und durch die Mitarbeiter.
Als problematisch zeigt sich in der betrieblichen Praxis immer wieder der Informationsstand der Mitarbeiter, die nur einen Bruchteil der im Unternehmen vorhandenen Sozialmaßnahmen kennen und die Aufwendungen ihres Arbeitgebers bei weitem unterschätzen. Es muss mehr im Sinne von Sozialleistungsmarketing getan werden.
Die Auswirkungen auf das Verhalten der Mitarbeiter gründen bislang überwiegend auf Vermutungen. Dies bestätigt die betriebliche Praxis eindrucksvoll, wenn davon ausgegangen wird, die Sozialmaßnahmen werden schon „ eine gewisse motivierende Wirkung haben “ . Systematische Untersuchungen sind in den Unternehmen eher die Ausnahme als die Regel. Theoretische Analysen belegen die Fragwürdigkeit der Motivationswirkung betrieblicher Sozialmaßnahmen deutlich (vgl. vor allem Wagner, /Grawert, 1993, S. 37 – 45, die beim Rückgriff auf Inhalts-, Prozess- und Vergleichstheorien der Motivation zu einem ernüchternden Ergebnis kommen).
Zusammengenommen deutet dies alles auf die Notwendigkeit eines systematischen und kontinuierlichen Controllings der betrieblichen Sozialleistungen hin. Ziele, Maßnahmen, (Aus)Wirkungen und schlussendlich die erfolgsorientierte Steuerung der betrieblichen Sozialpolitik müssen ganzheitlich und umfassend betrachtet werden. Dies umschließt sowohl die Kosten- und die Nutzenseite der Sozialleistungen, die quantitative (z.B. die Nutzungshäufigkeit der Kantine durch die Mitarbeiter) und die qualitative (z.B. die Wertschätzung der Sozialmaßnahmen durch die Mitarbeiter) Perspektive sowie die operative ( „ Die Sozialleistungen richtig gestalten “ ) und die strategische ( „ Die richtigen Sozialmaßnahmen anbieten “ ) Dimension. Konkrete Ansatzpunkte zur Diagnose sind die systematische Ermittlung der Kosten, die Erfassung der tatsächlichen Nutzung und Inanspruchnahme durch die Mitarbeiter, die Erhebung des Informationsstands der Mitarbeiter, die Beurteilung des Nutzens bzw. der Zufriedenheit der Mitarbeiter und die Bereitstellung von Indikatoren zu den Auswirkungen im Mitarbeiterverhalten. Fragebögen zur Einschätzung durch die Mitarbeiter liegen vor (vgl. z.B. Heymann, 1989, S. 150 – 154; Moderegger, 1995, S. 31 – 33).
Die breite Unzufriedenheit mit dem klassischen „ betrieblichen Sozialwesen “ , aber auch einige Trends im Bereich betrieblicher Anreizsysteme beleben die aktuelle Diskussion. Nicht nur die Cafeteria-Systeme (vgl. z.B. Wagner, /Grawert, 1993; Langemeyer, 1999) weiten den Rahmen der Optionsmöglichkeiten in Richtung auf Arbeitszeit und Geld aus, sondern auch die Ansätze zur Total Compensation, die dem Vergütungsbereich entstammen. Beide Entwicklungsrichtungen führen zu einer gesamthaften Betrachtung betrieblicher Anreizelemente, zu detaillierten und differenzierten Kostenbewertungen der einzelnen Elemente sowie zu äußerst breit angelegten Wahlmöglichkeiten; die Zusatzleistungen werden zum integrierten Bestandteil der Gesamtkompensation (vgl. z.B. auch Schanz, 1991).
Literatur:
Cisek, G. : Betriebliche Sozialleistungen, Würzburg 1986
Deutsche Gesellschaft für Personalführung, : Ganzheitliche Vergütungspolitik, Düsseldorf 2002
Feix, W. : Bei Sozialleistungen neue Wege gehen und die Mitarbeitermotivation verbessern, Landsberg 1984
Frick, R./Neubäumer, R./Sesselmeier, W. : Die Anreizwirkungen betrieblicher Zusatzleistungen, München, Mering 1999
Gaugler, E. : Betriebswirtschaftlich-soziologische Grundprobleme bei der Gewährung betrieblicher Sozialleistungen, in: Betriebliche Sozialleistungen, hrsg. v. Tomandl, T., Wien et al. 1974, S. 1 – 22
Gaugler, E. : Betriebliche Sozialpolitik, in: Handwörterbuch des Personalwesens, hrsg. v. Gaugler, E./Weber, W., 2. A., Stuttgart 1992, Sp. 2098 – 2110
Grätz, F./Mennecke, K. : Handbuch der betrieblichen Zusatz- und Sozialleistungen, 2. A., Wiesbaden 1979
Hemmer, E. : Freiwillige Sozialleistungen – Ergebnisse einer regelmäßigen Umfrage, in: Personal, H. 3/1994, S. 121 – 127
Heymann, C. : Betriebliche Sozialleistungen, Konstanz 1989
Institut der deutschen Wirtschaft, : Deutschland in Zahlen, Köln 2005
Knoll, L./Raasche, K. : Sozialleistungsmanagement im Spiegel der Praxis, in: Personal, H. 1/1996, S. 14 – 20
Küttner, W. : Personalbuch 2000, München 2000
Langemeyer, H. : Das Cafeteria-Verfahren, München, Mering et al. 1999
Leciejewski, K./Dahlems, R. : Fringe Benefits, Wien et al. 1997
Moderegger, H. : Betriebliche Sozialleistungen, Köln 1995
Nick, F. : Betriebliche Sozialleistungen und Sozialeinrichtungen, in: Handwörterbuch des Personalwesens, hrsg. v. Gaugler, E./Weber, W., 2. A., Stuttgart 1992, Sp. 2066 – 2080
Oechsler, W. : Funktionen betrieblicher Sozialleistungen im Wandel der Arbeitswelt, in: Gegenwartsprobleme und Zukunftsperspektiven betrieblicher Sozialleistungen, hrsg. v. Gaugler, E./Wiese, G., Baden-Baden 1996, S. 25 – 42
Reichwein, R. : Funktionswandel der betrieblichen Sozialpolitik, Köln 1965
Rüger, U./Abel, C./Heckenbücker, P. : Trends bei der Gewährung von Nebenleistungen, in: Personal, H. 6/1998, S. 258 – 262
Sadowski, D. : Der Handel mit Sozialleistungen, in: BW, H. 4/1984, S. 579 – 590
Schanz, G. : Handbuch Anreizsysteme, Stuttgart 1991
Uhle, C. : Betriebliche Sozialleistungen, Köln 1987
Wagner, D./Grawert, A. : Sozialleistungsmanagement, München 1993
Zander, E./Wagner, D. : Handbuch des Entgeltmanagements, München 2005
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