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Beteiligungscontrolling
Inhaltsübersicht
I. Begriff, Aufgaben, Orientierung
II. Funktionen, Typen und Rollen des Beteiligungscontrolling
III. Integriertes System des Performance-Controlling auf Basis der Unternehmenswertrechnung
I. Begriff, Aufgaben, Orientierung
1. Konstitutive Eigenschaften des Beteiligungscontrolling
Das Beteiligungscontrolling ist ein Teilbereich des Controlling, der sich aufgrund seiner konstitutiven Merkmale von anderen Aufgabenstellungen des Controlling wesentlich unterscheidet. Zentral ist das Charakteristikum, dass es aus der Investorenperspektive vorgenommen wird (Botta, Volkmar 1994, S. 30), des Eigentümers einer Beteiligung, der auf das Unternehmen, an dem die Beteiligung besteht (Beteiligungsunternehmen), aufgrund seiner Gesellschafterposition einen mehr oder weniger großen Einfluss bei der Gestaltung der Geschäftspolitik ausüben kann. In der Literatur zum Beteiligungscontrolling wurde erst in jüngerer Zeit der Versuch unternommen, den Aspekt der Shareholder-Orientierung zu berücksichtigen (Dolny, Oliver 2003; Hüllmann, Ulrich 2003; Meier, Hanno 2001; Schmidbauer, Rainer 1998; Vogel, Jochen 1998), etwa zeitlich parallel mit dem Einbezug der Wertorientierung in das Bereichscontrolling (Dirrigl, Hans 2003; Dirrigl, Hans 2004), sodass derzeit ein Übergang von einem praxisfixierten Aufgabenverständnis (Brützel, Christoph 1994; Lenhard, Udo 1996; Schmidt, Andreas 1989) zu einer theoretisch anspruchsvollen Problemstellung stattfindet, der auch in der Literatur zum Beteiligungscontrolling reflektiert wird (Burger, Anton/Ulbrich, Philipp R. 2005, S. 301 ff. und 509 ff.). Die mit einem wertorientierten Verständnis (zu anderen Ausrichtungen vgl. Littkemann, Jörg 2004) angesprochene Kontextabhängigkeit des Beteiligungscontrolling zeigt sich in den Instrumenten und den verschiedenen Funktionen des Beteiligungscontrolling: Hier werden die Rollen eines Registrators bzw. eines Navigators unterschieden, die noch um Aspekte der Koordination ergänzt werden müssen.
2. Abgrenzung der Aufgaben des Beteiligungscontrolling in Bezug auf das Konzern- und Akquisitionscontrolling
In der älteren Literatur zum Beteiligungscontrolling zeigt sich das ausufernde Aufgabenverständnis darin, dass das Beteiligungscontrolling mit dem Konzern-Controlling gleichgesetzt wird und Aufgabenstellungen aus dem gesamten Beteiligungslebenszyklus (Dieckhaus, Oliver-Till 1993) umfasst, mit der Akquisition beginnend, der Beteiligungsphase oder Performancephase (Littkemann, Jörg 2003, S. 203 ff.) folgend und der Desinvestitionsphase endend.
Zur Abgrenzung des Beteiligungscontrolling in Bezug auf diese Phasendifferenzierung werden in der Literatur die folgenden Auffassungen vertreten:
| (a) | Der Begriff Beteiligungscontrolling wird ausschließlich auf die Akquisitionsphase bezogen (Wurl, Hans-Jürgen 2003, S. 7). | | (b) | Beteiligungscontrolling ist (im engeren Sinne) nur bezogen auf die Beteiligungsführungsphase nach vollzogener Akquisition und Integration (Schäffer, Utz/Eckey, Markus/Schumacher, Thilo 2005, S. 448; Steinle, Claus/Thiem, Henning/Dunse, Arnd 1998, S. 141). | | (c) | Das Beteiligungscontrolling umfasst begrifflich alle Controllingaufgaben im Beteiligungslebenszyklus (Burger, Anton/Ulbrich, Philipp R. 2005, S. 8; Horváth, Péter 1997, S. 84; Schmidbauer, Rainer 1998, S. 187 ff.; Schulte, Christof 1994, S. 5; Weber, Jürgen 1997, S. 72). |
Da der Begriff des Akquisitionscontrolling bereits etabliert ist, erscheint es nicht opportun, an dessen Stelle den Begriff des Beteiligungscontrolling setzen zu wollen, wie dies mit der in (a) angesprochenen (Minder-)Meinung beabsichtigt ist. Andererseits ist die unter (c) angesprochene Interpretation extensiv und gerät in Abgrenzungsprobleme zum Konzern-Controlling. Da in der Literatur das Beteiligungscontrolling meist in einen Konzern-Zusammenhang gebracht wird (Landsmann, Cord 1999; Littkemann, Jörg 2004; Schmidbauer, Rainer 1998; Weber, Jürgen 1997), ist zu fragen, welche Aufgaben in Abgrenzung zum Konzern-Controlling (Dirrigl, Hans 1998a; Dolny, Oliver 2003; Scheffler, Eberhard 2005) dem Beteiligungscontrolling zuzuordnen sind. Die unterschiedlichen Auffassungen zum Begriffsverständnis von Konzern- und Beteiligungscontrolling lassen sich in folgender Weise differenzieren:
| - | Das Beteiligungscontrolling ist ein Teilbereich des Konzern-Controlling (Botta, Volkmar 1994, S. 30; Dirrigl, Hans 1998a, S. 379; Dolny, Oliver 2003, S. 60 ff.; Scheffler, Eberhard 2005, S. 181; Schäffer, Utz/Eckey, Markus/Schumacher, Thilo 2005, S. 452). | | - | Das Konzern-Controlling ist ein Teilbereich des Beteiligungscontrolling (Horváth, Péter 1997, S. 85). | | - | Die Begriffe Beteiligungscontrolling und Konzern-Controlling werden synonym verwendet (Kleinschnittger, Ulrich 1993, S. 29; Gigouline, Iouri 2001, S. 11; Vogel, Jochen 1998, S. 21). |
Bei der Beurteilung der heterogenen begrifflichen Abgrenzungen ist zu bedenken, dass für das Halten einer Beteiligung und das dazu in Verbindung stehende Beteiligungsmanagement bzw. -controlling die Existenz eines Konzernverhältnisses nicht wesensnotwendig ist und deshalb auch nicht begriffskonstitutiv sein sollte. Andererseits umfasst das Konzern-Controlling auch Aufgabenbereiche, die über die Steuerung einer Beteiligung hinausgehen (Botta, Volkmar 1994, S. 30), sodass die an erster Stelle genannte Auffassung zweckmäßig erscheint.
3. Investor-Orientierung des Beteiligungscontrolling auf Basis von Markt- und Unternehmenswerten
Ausgangspunkt der Wertorientierung ist das Postulat, dass das Bereichsmanagement in Konformität mit den Zielen der Investoren zu handeln habe und dabei durch ein wertorientiertes Controlling mit entsprechend ausgestalteten Instrumenten eine Unterstützungsleistung erbringen könne. Um das heterogene Begriffsverständnis von Wertorientierung zu systematisieren, können zwei Richtungen der Wertorientierung unterschieden werden, nämlich die Marktwert-Orientierung einerseits und die Unternehmenswert-Orientierung andererseits. Wird eine Controllingkonzeption programmatisch als marktwertorientiert postuliert bzw. charakterisiert, so ist bei der Mehrdeutigkeit des Marktwert-Begriffs zu fragen, ob darunter verstanden wird
| - | ein Rückgriff auf risikoadjustierte Kapitalkosten gemäß dem Capital-Asset-Pricing-Modell zur Ermittlung von Value-Added-Kennzahlen (Performancemaße) oder | | - | die Verwendung von Unternehmenswerten, die mit einer speziellen – kapitalmarktorientierten – Discounted-Cash-Flow-(DCF-)Methodik ermittelt wurden. |
Mit risikoadjustierten Kapitalkosten werden Wertbeitragskennzahlen ermittelt, die ein Signal dafür geben sollen, ob in einer abgelaufenen Rechnungsperiode Wert geschaffen, also ein Value Added erzielt wurde. Die Eignung solcher Wertbeitragskennzahlen – am bekanntesten ist die Residualgewinn-Kennzahl Economic Value Added (EVA) – wurde auch für Anwendungen im Bereich des Beteiligungscontrolling bzw. Konzern-Controlling untersucht (Beck, Carsten/Lingnau, Volker 2000; Schmidbauer, Rainer 1999). Inzwischen ist geläufig, dass EVA nicht als Unternehmenswert-Differenz missverstanden werden darf (Dirrigl, Hans 2004, S. 122). Charakteristisch für die kennzahlenbezogene Wertorientierung ist die einperiodisch-retrospektive Ausrichtung, bei der kein Unternehmenswert als Barwert künftiger Überschüsse einer Unternehmung oder eines Teilbereiches (Cash Generating Unit) berechnet werden muss.
In der Performancephase ist bei der periodischen Bestimmung des Beteiligungs(mehr)werts und der Bestimmung des Beteiligungserfolgs eine Investor-Perspektive einzunehmen, die methodisch mit Konzepten der subjektiv ausgerichteten Unternehmensbewertung (Ertragswertmethode) unterstützt wird.
II. Funktionen, Typen und Rollen des Beteiligungscontrolling
In der Literatur zum Beteiligungscontrolling sind bereits verschiedene Typologien des Beteiligungscontrolling vorgeschlagen worden (Maier, Stephan C. 2001, S. 103 ff.; Steinle, Claus/Thiem, Henning/Dunse, Arnd 1998; Volk, Gerrit 1992, S. 311). Besondere Aufmerksamkeit hat der allgemeine controllingtypologische Ansatz von Zünd gefunden (Zünd, André 1979), bei dem zwischen dem reinen Sammeln von Daten (Registrator) und der Verdichtung dieser Daten zu Informationen zur Gewinnung von Unternehmenssteuerungsimpulsen (Navigator) unterschieden wird.
1. Der Beteiligungscontroller als Registrator: Informationsversorgung als Basisfunktion
Die dem Registrator zugeordnete Aufgabe des Sammelns von Informationen und Fakten (Zünd, André 1979, S. 19), die meist unter die Überschrift Berichtswesen bzw. Reporting (Borchers, Stefan 2000; Czekala, Thomas 2005) gestellte Basisfunktion der Informationsversorgung, wird hier mit der Unternehmensrechnung in Verbindung gebracht, die eine bedeutsame Informationsquelle für das Controlling darstellt. Mit dem Typus des Registrators ist der Frage nachzugehen, welche Informationen aus dem externen und internen Rechnungswesen für die Informationsversorgung des Beteiligungscontrolling nutzbar gemacht werden können.
Bezüglich des Einzelabschlusses einer Beteiligungsgesellschaft ist dabei von Bedeutung, dass als Assets die bilanzstichtagsbezogenen Werte der einzelnen Beteiligungen auszuweisen sind und somit für diese periodische Werthaltigkeitsprüfungen vorgenommen werden müssen, die eine umfangreiche und detaillierte Sammlung zukunftsbezogener Informationen voraussetzt. Bei einer solchen (Hilfs-)Funktion des Beteiligungscontrolling wären Bewertungsvorgaben zu berücksichtigen, wie sie in den Stellungnahmen der Wirtschaftsprüfer zur Unternehmensbewertung allgemein (IDW S1) und spezifisch aufgrund der Interpretation des Normzwecks (IDW RS HFA 10; IDW RS HFA 16) verlangt werden, die aber für ein konsistentes System der Unternehmensbewertung zum Problem werden können (Trützschler, Klaus/David, Ulrich/Strauch, Joachim et al. 2005).
Aus dem Konzernabschluss sind solche Informationen relevant, die auf Teileinheiten eines Konzerns ausgerichtet sind, also einmal die Segmentberichterstattung und zum anderen Informationen im Kontext der Akquisitionsbilanzierung. Ungeachtet etwaiger Details (US-GAAP bzw. IFRS) ist eine Gemeinsamkeit von hierbei durchzuführenden Impairment-Tests darin zu sehen, dass eine Orientierung zugrunde gelegt wird, die konträr zur Standardausrichtung von Jahresabschlüssen steht: Statt der retrospektiven Ausrichtung ist die Ermittlung des Value in Use einer Berichtseinheit zukunftsorientiert, auf der Basis von Cashflows und unter Berücksichtigung von Risikoaspekten durchzuführen (IAS 36).
Somit ist von der externen Rechnungslegung zwar eine Verbesserung der Informationsversorgung zu erwarten, die aber für Zwecke der Entscheidungen von Investoren (Decision Usefulness) noch nicht als ausreichend angesehen wird. Unter dem Stichwort des (Shareholder) Value Reporting werden deshalb Vorschläge diskutiert, wie durch zusätzliche Informationen auf freiwilliger Basis die Informationsversorgung von Investoren so verbessert werden kann, dass diese Unternehmenswerte aus externer Sicht berechnen können (Ruhwedel, Franca/Schultze, Wolfgang 2002).
Die aus der Unternehmensrechnung gewonnene Informationsbasis für das Beteiligungscontrolling setzt sich somit aus drei Schichten zusammen:
| - | Verpflichtende Publizität aufgrund von Informationen des Einzel- und Konzernabschlusses (Financial Accounting). | | - | Freiwillige öffentliche Informationen aufgrund des Value Reporting. | | - | Private, also nicht öffentliche Informationen aus dem Management Accounting und Reporting. |
Auf das wertorientiert auszugestaltende Management Accounting ist insbesondere ein Beteiligungscontroller in der Rolle eines Navigators angewiesen.
2. Der Beteiligungscontroller als Navigator: Unterstützung der Beteiligungsführung bei Planung und Kontrolle
Das Beteiligungsmanagement oder die Beteiligungsführung hat Vorstellungen über die zukünftige strategische Ausrichtung des Beteiligungsunternehmens zu entwickeln. Gehört die Beteiligung zu einem Konzern, so werden strategische Ziele von der strategischen Konzernplanung abgeleitet (zum Controlling aus Sicht einer strategischen Management-Holding vgl. Borchers, Stefan 2000; Hüllmann, Ulrich 2003; Schäffer, Utz/Eckey, Markus/Schumacher, Thilo 2005; Schumacher, Thilo 2005). Strategieplanung auf dieser Ebene (Corporate Level) beinhaltet insbesondere Planungen bezüglich des Konzern-Portfolios: Es ist zu analysieren, welche Einheiten weiterhin zum Konzern-Portfolio gehören sollen und welche Unternehmen über Mergers & Acquisitions-Aktivitäten in das Konzern-Portfolio aufgenommen werden sollen (Mergers & Acquisitions). Hieraus wird deutlich, dass im Fokus der strategischen Beteiligungsführung insbesondere Entscheidungen über Desinvestitionen, Investitionen und deren Finanzierung stehen, wofür eine Unterstützungsfunktion durch ein entsprechend ausgerichtetes, strategisches Beteiligungscontrolling (Ringlstetter, Max/Obring, Kai 1992; Weber, Jürgen 1992) denkbar ist, dessen Rollenverständnis durch Bezug auf einen Navigator (Zünd, André 1979, S. 20) charakterisiert werden kann, also eine Mitwirkung des Controlling bei Zielsetzungen, Planung und Kontrolle existiert, die in jüngerer Zeit durch die positiv besetzten Begriffe Beratung bzw. Coaching (Czekala, Thomas 2005, S. 410) zum Ausdruck gebracht werden.
Um investorspezifische Ziele bei den strategischen Planungen des Beteiligungsunternehmens zur Geltung bringen zu können, werden zukunftsbezogene Informationen benötigt, welche die strategischen Alternativen und die Umweltbedingungen von Produkt-/Markt-Kombinationen betreffen. Deren Generierung ist primäre Aufgabe des entsprechend ausgerichteten strategischen Controlling des Beteiligungsunternehmens. Das Beteiligungscontrolling kann dabei mit Beratungsleistungen tätig werden in Form der Bereitstellung von Informationen und Methoden. Für die Zwecke des Beteiligungscontrolling ist die Konzeption für ein integriertes Beteiligungsinformationssystem entwickelt worden, das bei der Ausgestaltung des strategischen Corporate Models auch Möglichkeiten zur Berücksichtigung mehrwertiger Erwartungen in der Risikodimension berücksichtigt (Dolny, Oliver 2003, S. 202 ff.).
Bei der Entwicklung von Gesamtsystemen des Beteiligungscontrolling sollte als Anforderungsmerkmal auch die Fähigkeit der Zusammenführung von Teilsystemen berücksichtigt werden. Hierbei wird für den Beteiligungscontroller die Rolle des Koordinators in unterschiedlichen Ausprägungen relevant.
3. Der Beteiligungscontroller als Koordinator
Die umfangreichen Aufgabenkataloge für das Beteiligungscontrolling (Schmidt, Andreas 1989, S. 216; Schulte, Christof 1994, S. 5; Schumacher, Thilo 2005, S. 108) enthalten meist neben Basis-Aufgaben im Rahmen der Informationsversorgung, Planung und Kontrolle zusätzlich Koordinationsaufgaben. Wegen der heterogenen Verwendung des Koordinationsbegriffs im Controlling-Kontext, bietet sich als möglichst überschneidungsfreie Abgrenzung folgende Dreiteilung an:
| - | Koordination im Rahmen von Prozessen der Informationsversorgung, Planung und Kontrolle. | | - | Koordination von Verbundbeziehungen bei Unternehmensgruppen (Konzernen) und eines Beteiligungs-Portfolios. | | - | Personenbezogene Koordination zur Verhaltenssteuerung bei Existenz von Principal-Agent-Problemen. |
Bezogen auf die Funktion der Informationsversorgung (Berichtswesen bzw. Reporting) kann mit Koordination die einheitliche Definition von Informationen und Kennzahlen bzw. die konzernweite Festlegung der Inhalte der Berichterstattung gemeint sein. Auch in der Planungsfunktion sind koordinierende Aufgaben denkbar, die sich sowohl auf das Planungsmanagement als auch inhaltliche Planungsaufgaben beziehen können. Zu Ersteren zählen die Konzeption eines Planungssystems, die Festlegung des Planungsrhythmus und -kalenders sowie die Durchführung von Planungskonferenzen. Inhaltlicher Natur sind die Koordination von Planungsprämissen zu den Teilplanungen und Koordination der Teilplanungen der einzelnen Beteiligungsunternehmen. In der Kontrollfunktion haben koordinativen Charakter auf der Prozess- bzw. Inhaltsebene die Festlegung der Inhalte für die Berichterstattung und deren Rhythmus, die Überwachung der Zielerreichung im Wege von Soll-Ist-Vergleichen und Abweichungsanalysen.
Bei der Zusammenstellung eines Beteiligungs-Portfolios ist zu berücksichtigen, dass leistungs- und finanzwirtschaftliche Synergieeffekte auf der Erfolgsebene von Interdependenzen auf der Risikoebene überlagert werden, wobei das Phänomen der Risikodiversifizierung zum Anknüpfungspunkt für Gestaltungsüberlegungen in Konzernen und Kapitalbeteiligungsgesellschaften (Gleißner, Werner 2005, S. 415) geworden ist.
Ein typisches Principal-Agent-Problem liegt zwischen den Kapitalgebern und dem Management einer Unternehmung vor, sodass darauf ausgerichteten Lösungskonzepten im Beteiligungscontrolling eine besondere Bedeutung zukommt (zu einem beteiligungswertorientierten Anreizsystem vgl. Schmidbauer, Rainer 1998, S. 279 ff.).
III. Integriertes System des Performance-Controlling auf Basis der Unternehmenswertrechnung
Ein integriertes System des Beteiligungscontrolling basiert auf einer Unternehmenswertrechnung, die unterschiedlich ausgestaltet und in verschiedenen Richtungen ausgewertet werden kann. Grundlage für alle markt- oder unternehmenswert-orientierten Konzepte sind bereichsbezogene Finanzplanungen bzw. Erfolgsprognoserechnungen. Darauf aufbauend können dann Kalküle der Unternehmensbewertung durchgeführt werden.
Bei Controllingaufgaben während der Besitzzeit der Beteiligung, die sich auf die Erfolgsbeurteilung oder Performancemessung des eingesetzten Kapitals beziehen, steht die Ermittlung des Beteiligungsvermögens und -erfolges im Mittelpunkt. Diese Aufgaben, die hier unter dem Oberbegriff des Performance-Controlling zusammengefasst werden, müssen eine auf den Investor bezogene Ausrichtung haben.
Um Performancegrößen aus der Investorensicht zu generieren, sind spezifisch ausgestaltete Rechnungen, als Teil einer Aktionärsrechnung (Dirrigl, Hans 1998b, S. 546), erforderlich. Ansätze hierzu sind bereits in der Literatur propagiert worden. Dabei handelt es sich einmal um die sog. Projektstandsrechnung (Bergmann, Jörg 1996, S. 175 ff.; Gebhardt, Günther 1995, S. 2228). Auch in der Konzeption eines wertorientierten Steuerungsinstruments auf Basis vollständiger Finanzpläne (Beteiligungs-VOFI) ist für Zwecke eines finanzplanorientierten Konzerncontrolling eine laufende Erfolgs- bzw. Investitionskontrolle (Landsmann, Cord 1999, S. 240 ff.) vorgeschlagen worden, die sich am Konzept der Projektstandsrechnung orientiert.
Für Zwecke des bereichsbezogenen, unternehmenswert-orientierten Controlling wurde als Instrument die Erfolgspotenzialrechnung (Breid, Volker 1994, S. 24 ff.) entwickelt und für unterschiedliche Auswertungen als Erfolgspotenzialbestandsrechnung (Dirrigl, Hans 2002) oder für Zwecke der Abweichungsanalyse vorgeschlagen. In einer solchen Ausrichtung ist deren Einsatz im Rahmen einer Konzeption eines unternehmenswert-orientierten Beteiligungscontrolling (Schmidbauer, Rainer 1998, S. 279 ff.) bzw. im Rahmen des Controlling von Beteiligungen auf Basis einer integrierten Unternehmenswertrechnung (Dolny, Oliver 2003, S. 226 ff.) dargestellt worden.
Die Konzepte der Projektstandsrechnung und der Erfolgspotenzialrechnung stehen nicht in einem sich ausschließenden Konkurrenzverhältnis, sondern können aufgrund der gemeinsamen quantitativen Ausgangsbasis in Form von Finanzplanungen für das angestrebte System des integrierten Beteiligungscontrolling verwendet werden. Ausgangspunkt der investorbezogenen Projektstandsrechnung ist der Erwerbszeitpunkt der Beteiligung und der dafür gezahlte Kaufpreis. Wird dieser Kapitaleinsatz mit dem Grenzpreis der Beteiligung verglichen, so lässt sich als Differenz ein Beteiligungsmehrwert (BMW) bestimmen, der als Kapitalwert der Beteiligung im Erwerbszeitpunkt interpretiert werden kann. Durch Rückflüsse aufgrund von Gewinnausschüttungen und Kapitalrückzahlungen vermindert sich während der Besitzzeit der in der Beteiligung gebundene Kapitaleinsatz. Da sich im Zeitablauf aufgrund von Erwartungsrevisionen auch das Erfolgspotenzial verändern wird, ergeben sich für den BMW von Periode zu Periode Schwankungen, die mit der Erfolgspotenzialrechnung differenziert analysiert werden können.
Im Hinblick auf die unterschiedlichen Ermittlungsziele einer bereichsbezogenen Erfolgspotenzialrechnung können die folgenden Teilsysteme unterschieden werden (Dirrigl, Hans 2002, Sp. 419):
| - | Ertragswertorientierte Erfolgspotenzialbewertung (EWE) | | - | Erfolgspotenzialorientierte Abweichungsanalyse (EPA) | | - | Erfolgspotenzialbasierte Performancemessung (PEP) |
Die Unternehmensbewertung kann als methodisches Fundament einer umfassend verstandenen Erfolgspotenzialrechnung interpretiert werden, das zunächst für die Erfolgspotenzialbewertung benötigt wird (Dirrigl, Hans 2003). In der Erfolgspotenzialorientierten Abweichungsanalyse werden ex post ermittelte Istwerte des Erfolgspotenzials, die auf unterschiedlichen Prämissen hinsichtlich der Wertbestimmungsfaktoren basieren, mit geeigneten Sollwerten verglichen, sodass in einer strategischen Abweichungsanalyse solche Einflüsse, die auf Entscheidungen bzw. Maßnahmen des Managements zurückzuführen sind (Aktionseffekte), von Veränderungen aufgrund der Umweltzustände (Informationseffekte) bzw. Änderungen der Bewertungsparameter separiert werden können (Dolny, Oliver 2003, S. 226 ff.; Schmidbauer, Rainer 1998, S. 279 ff.).
In der Erfolgspotenzialbasierten Performancemessung (Dirrigl, Hans 2002, Sp. 429 ff.) können verschiedene Elemente zur Bestimmung einer Periodenerfolgsgröße miteinander kombiniert werden, nämlich
| (a) | eine retrospektiv ausgerichtete Ist-Erfolgsgröße, | | (b) | prospektiv ausgerichtete Planerfolgskomponenten und | | (c) | eine Mindestverzinsung auf den Kapitaleinsatz. |
Da für jedes dieser Elemente verschiedene Berechnungsvarianten in Betracht kommen, ist darauf zu achten, dass die zu einer konkreten Periodenerfolgsgröße kombinierten Elemente bezüglich der Basisrechengrößen konsistent sind: Grundsätzlich lassen sich hierbei Größen mit Ertrags/Aufwands-Charakter oder Zahlungsstrom-Charakter unterscheiden. Im Kontext der bereichsbezogenen Performancemessung werden Kombinationen der Elemente (a) und (c) in Form von sog. Residualerfolgsgrößen mit buchhalterischem Charakter (EVA) oder Cashflow-Charakter (CVA) propagiert. Wie oben bereits begründet, können jedoch Wertbeitragskennzahlen nicht als unternehmenswertorientiert charakterisiert werden. Eine solche Einordnung gebührt dem Konzept des Ökonomischen Gewinns, das bei der Erfolgspotenzialbasierten Performancemessung berücksichtigt wurde (Dirrigl, Hans 2002, Sp. 430). Im Konzept des Ökonomischen Gewinns werden die Elemente (a) und (b) miteinander kombiniert.
Da die mit (b) angesprochene Ertragswertdifferenz einen Periodenbezug aufweist, kann das Performancemaß Ökonomischer Gewinn als Konzept zur Erfolgsperiodisierung interpretiert werden. Dem Ökonomischen Gewinn ist auch Brauchbarkeit für Zwecke des Beteiligungscontrolling in der Literatur attestiert worden (Burger, Anton/Ulbrich, Philipp R. 2005, S. 603). Dieses Konzept ist in Konkurrenz zum Konzept des Earned Economic Income (EEI) zu sehen (Dirrigl, Hans 2003, S. 161 ff.).
Da beim Ökonomischen Gewinn der tatsächliche Kapitaleinsatz als Erfolgseinflussfaktor unberücksichtigt bleibt und die gesamte Veränderung des Erfolgspotenzials in die periodenbezogene Erfolgsgröße eingeht, hat im Zusammenhang mit der projektbezogenen Performanceanalyse ein Konzept besondere Aufmerksamkeit gefunden, das auch auf das Erfolgspotenzial bezogen eine (Performance-)Periodisierung im strengen Sinne ermöglicht: der Earned Economic Income. Im Gegensatz zur Projektstandsrechnung, die eine partielle Entnahme des Projektmehrwerts bereits während der Beteiligungsphase nicht vorsieht und daher als Zielsetzung des Investors implizit eine Vermögensendwertmaximierung unterstellt, ermöglicht der Earned Economic Income die Periodisierung von Kapitalwerten und somit eine zeitliche Strukturierung von Kapitalwert-Entnahmen.
Literatur:
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