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Mitarbeiterinformation
Inhaltsübersicht
I. Begrifflichkeit
II. Zielsetzung
III. Der rechtliche Rahmen
IV. Instrumente
V. Kritische Würdigung
VI. Ausblick
I. Begrifflichkeit
Grundsätzlich wird unter dem Begriff „ Information “ das Objekt eines Mitteilungsvorgangs verstanden. Träger der Information sind Symbole, Zeichen, Signale, Laute bzw. die Kombination dieser, deren Bedeutung auf Konventionen beruhen, und mit denen Aussagen über Sachverhalte gemacht werden (Winterstein, 1998, S. 4). Informationen sind also Daten, die mit Bedeutungen versehen, gemessen, geordnet und strukturiert werden. Sie haben einen Sender sowie Empfänger und werden für einen bestimmten Zweck zusammengestellt (Davenport, /Prusak, 1998, S. 30). Information ist die Basis für Wissen. Wissen entsteht, wenn die Person Informationen auswählt, verbindet, transformiert und vor dem persönlichen Hintergrund bewertet, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen und eine bestimmte Aufgabe zu bewältigen. Wissen ist das Ergebnis der Informationsverarbeitung (kognitives Lernen). Ob und wie Informationen vernetzt werden, hängt von der Person und deren Sozialisation, von Lernprozessen, von Erfahrungen und von dem Kulturkreis ab (Weggemann, 1999, S. 41).
Mitarbeiterinformation stellt die Information in den Unternehmenskontext und orientiert sich an der Zielgruppe der Mitarbeiter. Sie stellt die Gesamtheit aller Informationen dar, die an die Beschäftigten gerichtet sind, um ihr Verhalten im Sinne der Unternehmensziele und entsprechend die Leistungserstellung zu beeinflussen. Das Handlungsfeld, in dem sich Mitarbeiterinformation vollzieht, wird durch die Informationspolitik und das Informationsmanagement bestimmt. Das Informationsmanagement fokussiert auf die Bereitstellung von Informationen, die mit dem Prozess der Gewinnung, Speicherung, Übermittlung, Weitergabe und Koordination einhergeht. Die grundlegende Konzeption der Bereitstellung von Informationen/Informationsmanagement ist abhängig von den grundsätzlichen Entscheidungen, die im Rahmen der betrieblichen Informationspolitik gefällt werden. Als betriebliche Informationspolitik wird die generelle und grundsätzliche Bestimmung der Ziele, Funktionen, Strategien und Potenziale definiert, die das Informationsverhalten des Unternehmens und die Beziehungspflege zu den Mitarbeitern systematisch und langfristig regelt (Hilb, 1975, S. 30; Winterstein, 1998, S. 8 ff.).
II. Zielsetzung
Die betriebliche Informationspolitik dient dazu, in allen Bereichen Informationen zur rechten Zeit am rechten Ort sowie in der erforderlichen und nachgefragten Quantität und Qualität zur Verfügung zu stellen (Staehle, 1999, S. 577). Informationen werden als Ressource im Rahmen der Bewältigung der Unternehmensaufgaben betrachtet. Neben dieser rein funktional-ökonomischen Zielsetzung lassen sich weitere Ziele identifizieren: Motivation, Arbeitszufriedenheit, Integration und Außenwirkung (Macharzina, 1990).
| - | Motivation: Mitarbeiter, die informiert werden, haben häufiger den Eindruck, dass das Unternehmen sich um sie kümmert und sie als Informations- und Wissensträger anerkennt. Empirische Untersuchungen belegen, dass Mitarbeiter, die diesen Eindruck haben, einen höheren Motivationsgrad aufweisen (Noelle-Neumann, 1984, S. 131; Arbeitsmotivation und Motivationstheorien). | | - | Arbeitszufriedenheit: Viele Beschäftigte haben das Bedürfnis nach Orientierung, Einbindung, Bestätigung und differenzierter Wahrnehmung. Informationen können diese Bedürfnisse befriedigen. Erfüllte Bedürfnisse erzeugen Zufriedenheit. | | - | Integration: Ein aktuelles und umfassendes Wissen über das Unternehmen, den Arbeitsbereich und zukünftige Entwicklungen kann die Identifikation des Arbeitnehmers mit dem Arbeitgeber fördern und den Integrationsprozess unterstützen. Informationspolitik ist Teil der Corporate Identity und eine Determinante zur Beeinflussung der Unternehmenskultur. In diesem Zusammenhang hat die Informationsweitergabe auch symbolischen Charakter. | | - | Außenwirkung: Die betriebliche Informationspolitik hat in zweifacher Hinsicht Außenwirkung: Zum einen durch die Mitarbeiter als Informationsträger und zum anderen durch die Öffentlichkeitsarbeit. Was Mitarbeiter über den Arbeitgeber wissen und nach außen mitteilen, prägt nicht unwesentlich das Image und die Reputation des Unternehmens in der Öffentlichkeit. Eine umfassende, rechtzeitige und aktuelle Mitarbeiterinformation kann somit als Self-Marketing des Unternehmens genutzt werden. Kombiniert mit der „ traditionellen “ Öffentlichkeitsarbeit kann das Ansehen des Unternehmens deutlich erhöht werden. |
III. Der rechtliche Rahmen
Der rechtliche Rahmen zur Mitarbeiterinformation wird in Deutschland vor allem durch das Betriebsverfassungsgesetz bestimmt. Hier wird das Mindestmaß an Mitarbeiterinformation und informationspolitischen Maßnahmen festgelegt. Grundsätzlich wird zwischen den Informationspflichten des Unternehmens gegenüber allen Beschäftigten, gegenüber dem einzelnen Mitarbeiter sowie gegenüber dem Betriebsrat unterschieden.
1. Informationspflichten gegenüber allen Beschäftigten
Die Unternehmensleitung ist verpflichtet, die Arbeitnehmer über wirtschaftliche, soziale und personelle Angelegenheiten zu informieren. Gemäß § 110 BetrVG hat sie die Mitarbeiter einmal im Quartal nach vorheriger Abstimmung mit dem Betriebsrat und dem Wirtschaftsausschuss (wenn vorhanden) über die wirtschaftliche Lage, die Marktsituation sowie über die Entwicklung, die das Unternehmen seit dem letzten Bericht genommen hat, zu unterrichten. Während in Unternehmen mit mehr als 1.000 Beschäftigten eine solche Berichterstattung schriftlich erfolgen muss, kann dies in kleineren Unternehmen mit mindestens 20 Arbeitnehmern mündlich geschehen. Daneben gehört es zu den Pflichten der Unternehmensleitung, einmal jährlich bei einer Betriebsversammlung die Beschäftigten über das Personal- und Sozialwesen einschließlich der Integration ausländischer Arbeitnehmer, über Veränderungen im Management, über die derzeitige wirtschaftliche Situation und die zu erwartenden künftigen Entwicklungen sowie über den betrieblichen Umweltschutz zu informieren (§§ 42 ff. BetrVG).
2. Informationspflichten gegenüber dem einzelnen Mitarbeiter
Laut §§ 81 – 83 BetrVG ist der Arbeitgeber verpflichtet, jeden Mitarbeiter über seine Tätigkeit, seine Verantwortung sowie die Einordnung seiner Aufgaben in den Arbeitsablauf zu unterrichten. Zudem muss er über Unfall- und Gesundheitsgefahren sowie über Maßnahmen und Einrichtungen zur Abwehr von Risiken belehrt werden. Sollte es zu Änderungen des Tätigkeitsbereichs kommen, hat der Mitarbeiter ein Informations- und Erörterungsrecht. Außerdem ist der Arbeitgeber verpflichtet, die Berechnung und Zusammensetzung des Arbeitsentgelts, die Beurteilung von Leistungen sowie die beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten zu erläutern, wenn dies der Mitarbeiter wünscht. Der Mitarbeiter hat darüber hinaus das Recht zur Einsichtnahme in die eigene Personalakte.
3. Informationspflichten gegenüber dem Betriebsrat
§ 80 Abs. 2 BetrVG legt fest, dass der Betriebsrat rechtzeitig und umfassend zu informieren ist, damit er die ihm übertragenen Aufgaben ordnungsgemäß wahrnehmen kann. Die Informationspflicht des Arbeitgebers bezieht sich somit auf soziale Angelegenheiten, auf die Gestaltung von Arbeitsplatz, Arbeitsablauf und Arbeitsumgebung, auf personelle Angelegenheiten sowie auf wirtschaftliche Angelegenheiten. Soweit es zur Erfüllung der Aufgaben des Betriebsrates notwendig ist, gehört es auch zu den Pflichten des Arbeitgebers, sachkundige Arbeitnehmer als Informationsquelle zur Verfügung zu stellen. § 80 Abs. 2 BetrVG stellt eine Art Generalklausel dar.
IV. Instrumente
Die informationspolitischen Entscheidungen legen fest, auf welchen Wegen der betriebliche Informationsfluss verläuft und welche Instrumentarien zur Mitarbeiterinformation zum Einsatz kommen. Grundsätzlich kann zwischen direkten Informationsaktivitäten, die durch persönlichen Kontakt gekennzeichnet sind, und indirekten Informationsaktivitäten, die Transfermedien ausnutzen, unterschieden werden. Direkte, auf persönlichen Kontakten beruhende Instrumente zur Mitarbeiterinformation sind
| - | die Betriebsversammlung, | | - | die Abteilungs- bzw. Teamsitzung sowie | | - | Gespräche mit dem Vorgesetzten. |
Als indirekte, mediengestützte Instrumente der Mitarbeiterinformation gelten
| - | die Mitarbeiterzeitschrift, | | - | der Geschäftsbericht, | | - | die Firmenbroschüre, | | - | die Einführungsschrift (für neue Mitarbeiter), | | - | Rundschreiben und | | - | Aushänge/schwarzes Brett. |
Daneben werden zunehmend der Informations-Service und computergestützte Informationssysteme als indirekte Instrumente der Mitarbeiterinformation zum Einsatz gebracht. Im Rahmen eines Informations-Service werden Informationen gesammelt, aufbereitet, weitergeleitet und auf Nachfrage zur Verfügung gestellt. Mitarbeiter können sich mit ihren Informationswünschen an den Informations-Service wenden und erhalten dort persönlich, telefonisch oder schriftlich Auskunft. Computergestützte Informationssysteme ermöglichen eine selbstgesteuerte, anonymisierte Informationssuche. Zu den computergesteuerten Informationssystemen gehören u.a. Datenbanken, Data Warehouse sowie Internet und Intranet. Datenbanken dienen zur Speicherung und Verwaltung von logisch zusammengehörigen Daten und Informationen. Nicht selten werden in Datenbanken jedoch Daten und Informationen relativ strukturlos gesammelt. Data Warehouse ist eine Technik, bei der die Daten strukturiert abgelegt werden. Es existieren Mechanismen, die nicht nur das Auffinden, sondern auch die Aufbereitung der Daten zum Zwecke der Analyse erlauben. Das Internet ermöglicht einen Zugriff auf weltweite Daten sowie Informationen in Text, Bild und Ton. Es bietet gleichzeitig zahlreiche Möglichkeiten des Austausches von Informationen. Während das Internet eine offene, übergreifende Informations- und Kommunikationsplattform darstellt, ist das Intranet unternehmensintern ausgerichtet. Daten und Informationen können relativ kostengünstig sowie unabhängig von Ort, Zeit und Hierarchie übertragen werden (Rump, /Lau-Villinger, 2001; Herbst, 2000, S. 119 ff., 128 f.; Nedeß, /Jakob, 2000, S. 97 ff.; Winterstein, 1998, S. 222).
V. Kritische Würdigung
Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass Mitarbeiterinformation von den Beschäftigten positiv aufgenommen wird. So wird nicht selten schon die Existenz einer Mitarbeiterzeitung, die Erscheinungshäufigkeit von Rundschreiben, die Zugänglichkeit des Geschäftsberichts sowie Regelmäßigkeit von persönlichen Gesprächen mit dem Vorgesetzten als Kennzeichen einer mitarbeiterorientierten Informationspolitik aufgefasst. Unternehmen, deren Informationspolitik sich durch Offenheit, Ehrlichkeit und Transparenz auszeichnet, können damit rechnen, dass die Leistungsbereitschaft und das Leistungsverhalten ihrer Mitarbeiter positiv beeinflusst wird. Dabei spielt neben der tatsächlichen Zugänglichkeit der Information vor allem die erlebte Zugänglichkeit eine Rolle. Aufbereitung und Weitergabe der Informationen werden zum zentralen Ansatzpunkt des Informationsmanagements und der Informationspolitik.
Daneben stehen das Informationsmanagement und die Informationspolitik vor der Herausforderung, die erfolgskritischen Informationen zu vermitteln. In diesem Zusammenhang wird immer wieder die Frage gestellt, wieviel Informationen ein Mitarbeiter verträgt und wann die Grenze zum Informationsoverload überschritten ist. Bei einem Overload stehen so viele Informationen zur Verfügung, dass der einzelne Mitarbeiter sie nicht mehr alle verarbeiten kann. Es besteht die Gefahr, dass die Qualität der Arbeit und der Entscheidungsfindung sinkt. Viele Mitarbeiter scheinen einem Informationsoverload jedoch nicht negativ gegenüberzustehen. So vermittelt eine große Quantität von Informationen nicht selten das Gefühl von Informiertheit und Transparenz. Informationsoverload ist daher durch konträre Effekte gekennzeichnet. Als eine entscheidende konfliktlösende Determinante, die einerseits die Qualität der Arbeit und der Entscheidungen sichern hilft und andererseits das positive Transparenzerleben aufrechterhalten kann, gilt die Fähigkeit, mit Informationsfülle umzugehen und sie selektierend zu bewältigen (O\'Reilly, 1980, S. 692; Winterstein, 1998, S. 142 f.).
Als Grenze einer offenen Informationspolitik gilt das wettbewerbsbedingte Erfordernis der Wahrung von Betriebsgeheimnissen. Wissensvorsprünge sind auf den Märkten oft überlebensnotwendig. Da Mitarbeiter i.d.R. nicht der Geheimhaltungspflicht unterworfen sind, bedarf es nicht selten der Abwägung, welche Daten zu Planung, Forschung und Entwicklung sowie wirtschaftlicher Situation zur betriebsinternen Veröffentlichung gedacht sind. Als Entscheidungsgrundlage darf jedoch nicht ausschließlich die Kostenfrage dienen. Vielmehr bedarf es einer ausgewogenen Kosten-Nutzen-Abwägung.
In Unternehmen ist nicht selten ein strategisches Informationsverhalten zu beobachten. Strategisches Informationsverhalten zeigt sich zum Beispiel in einer bewussten Zurückhaltung, Beschränkung von Informationsquellen sowie Verfälschung. Begründen lässt sich dieses Verhalten mit der Absicht, persönliche Vorteile nicht verlieren, Macht mehren, Kritik vermeiden, Fehler vertuschen und Bestehendes zementieren zu wollen. Darüber hinaus kann eine mangelnde Informationsweitergabe auch auf die fehlende Einsicht in die Notwendigkeit, andere zu informieren, basieren. Dem strategischen Informationsverhalten wirken computergestützte Informationssysteme – insbesondere Intranet und Internet – , die eine Art „ Demokratisierung “ des Informationsflusses und der Informationskanäle hervorrufen, mehr und mehr entgegen. Zwar kann ein Vorgesetzter weiterhin Informationen zurückhalten, doch stehen den Mitarbeitern heute vielfach andere Quellen zur Verfügung, die verlässliche Informationen bieten (Winterstein, 1998 S. 72 ff.). Das bewusst gesteuerte Informationsverhalten kann ergänzt werden um die Komponente des Vergessens. Führungskräfte vergessen, ihren Mitarbeitern ausreichend Informationen zur Verfügung zu stellen. Neben den Elementen des Wollens, die die Bereitschaft zur Offenheit und zur Informationsweitergabe bestimmen, spielen auch die Komponenten des Könnens eine große Rolle. So kann ein eingeschränkter Umgang mit Informationen auch auf einer mangelnden Verbalisierungs- und Visualisierungskompetenz beruhen.
Um das Handlungsfeld, in dem sich Mitarbeiterinformation vollzieht, genauer zu beleuchten, ist es sinnvoll, speziell die Instrumente einer kritischen Betrachtung zu unterziehen (Davenport, /Prusak, 1998; Rump, /Lau-Villinger, 2001; Winterstein, 1998). Direkte, auf persönliche Kontakten beruhende Instrumente der Mitarbeiterinformation haben den Vorteil der schnellen Übermittlung. Zudem kann die direkte Mitarbeiterinformation mit einem hohen Informationsgehalt einhergehen. Dies betrifft nicht nur den verbalen Aspekt. Die verbale Komponente wird vielmehr um nonverbale Signale, wie Mimik und Gestik, ergänzt, die ihrerseits ein erhebliches Informationspotenzial beinhalten. Ein weiterer Vorteil der auf persönlichen Kontakten beruhenden Instrumente der Mitarbeiterinformation liegt in der Möglichkeit der direkten Rückkopplung. Da Rückfragen, Diskussion und Feedback möglich sind, können Differenzen zwischen der Intention der Botschaft und der Interpretation beim Empfänger reduziert und Missverständnisse ausgeräumt werden. Vor allem im Rahmen des persönlichen Gesprächs wird davon ausgegangen, dass neben dem hohen Informationsgehalt auch ein hohes Motivationspotenzial vorliegt. Dies kann u.a. mit zielgruppenspezifischer Sprache und Symbolik sowie der Berücksichtigung der Besonderheiten des Empfängers begründet werden. Wesentliche Voraussetzung für den Erfolg der direkten, auf persönlichen Kontakten beruhenden Informationsinstrumente stellt die Kommunikationsbereitschaft und -fähigkeit vor allem des Senders, aber auch des Empfängers dar. Ist sie nur bedingt ausgeprägt, werden wichtige Informationen nicht transportiert, nicht richtig weitergegeben und/oder missverstanden.
Als ein Vorteil des indirekten, mediengestützten Instrumentariums der Mitarbeiterinformation wird die zeitliche und räumliche Entkopplung der Beziehung von Sender und Empfänger gesehen, die das Ansprechen eines größeren Empfängerkreises ermöglicht. Der Empfängerkreis kann stark ausgedehnt werden. Eine Wiederholbarkeit des Informationsvorgangs ist jederzeit relativ problemlos ausführbar. Darüber hinaus können die Informationen beliebig oft nachgelesen werden. Der kognitive Lernprozess wird positiv beeinflusst. Im Vergleich zur direkten, face-to-face basierten Mitarbeiterinformation ist die indirekte, mediengestützte Mitarbeiterinformation mit nicht unerheblichem zeitlichem und finanziellem Aufwand verbunden. Zudem lassen sich nicht alle Informationen kodieren und dokumentieren. Nonverbale Signale als Informationsquelle stehen nicht zur Verfügung und direkte Rückkopplungen sind aufgrund der geringen sozialen Präsenz und der unpersönlichen Informationsbeziehungen nicht möglich. Die Gefahr von Missverständnissen steigt an.
Aus der Diskussion um die Vor- und Nachteile von direkter und indirekter Mitarbeiterinformation lässt sich u.a. eine Schlussfolgerung ableiten: Zur Vermittlung von Unternehmenszielen und -plänen, für Ankündigungen, für Arbeitsanordnungen und -beschreibungen sowie zur Übermittlung von größeren Datenmengen sind vor allem die indirekten, mediengestützten Instrumente der Mitarbeiterinformation sinnvoll. Das direkte, face-to-face basierte Instrumentarium der Mitarbeiterinformation hingegen eignet sich besonders für die Gestaltung der Interaktionen am Arbeitsplatz und im Arbeitsumfeld.
Computergestützte Informationssysteme, als ein spezielles indirektes Instrument der Mitarbeiterinformation, bewirken mehr als alle anderen mediengestützten Informationsinstrumente eine Demokratisierung der Informationskanäle und eine Hierachienivellierung. Horizontale und diagonale Informationswege stehen gleichwertig neben den vertikalen. Die Nutzung des elektronischen Informationsinstrumentariums erfordert zum einen von den Führungskräften ein offenes Führungsverhalten. Zum anderen sollten sich die Mitarbeiter selbst als selbständige Informationsakteure begreifen, die sich auf dem Markt der Informationen bedienen, die für sie interessanten Mitteilungen auswählen und selbst Informationen bereit stellen. Bei entsprechendem Angebot bedeutet die schnelle und einfache Zugriffsmöglichkeit sowie der vereinfachte Informationsaustausch, die Transparenz von Prozessen, Vorgängen, Ereignissen und Ergebnissen im Unternehmen zu verbessern. Mit dem Einsatz von computergestützten Informationssystemen ist jedoch auch mit einer Zunahme des Informationsumfangs und einer Veränderung der Selektionsanforderungen zu rechnen (Weggemann, 1999; Winterstein, 1998, S. 67 f.).
VI. Ausblick
Unsere Gesellschaft befindet sich in einem neuen Wirtschaftszeitalter, in dem nicht mehr Arbeit und Kapital, sondern Informationen und daraus generiertes Wissen die bedeutende knappe Ressource darstellen. In einer Wissensgesellschaft steht die Bereitstellung von Problemlösungen als zentrale Aufgabe von Unternehmen im Vordergrund. Kreative und wissensintensive Tätigkeiten nehmen in dem Maße zu, in dem der physische Leistungsanteil der Unternehmen abnimmt. Nicht mehr die Produktion von Gütern ist das Kernproblem der Wirtschaft, sondern die Erbringung von Diensten unterschiedlicher Art, gleichgültig ob sie an ein konkretes und tangibles Produkt gekoppelt sind oder nicht. Prozesse der Leistungserstellung sind zunehmend wissensintensive Prozesse. Information als der „ Rohstoff “ für Wissen wird somit zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Um der Bedeutung von Informationen gerecht zu werden, bedarf es einer Aufwertung der Mitarbeiterinformation sowie ihrer Handlungsfelder, die sich nicht nur im Inhalt und der Zugänglichkeit zu Quellen verdeutlicht, sondern auch in den betrieblichen Strukturen und Prozessen widerspiegelt.
Literatur:
Davenport, T./Prusak, L. : Das Praxisbuch zum Wissensmanagement, Landberg/Lech 1998
Herbst, D. : Erfolgsfaktor Wissensmanagement, Berlin 2000
Hilb, M. : Die Personalzeitschrift als Instrument der innerbetrieblichen Informationspolitik, Bern 1975
Macharzina, K. : Informationspolitik, Wiesbaden 1990
Nedeß, C./Jakob, U. : Das Knowledge Warehouse vor der Gefahr der Komplexitätsfalle, in: Wettbewerbsvorteile durch Wissensmanagement, hrsg. v. Krallmann, H., Stuttgart 2000, S. 91 – 116
Noelle-Neumann, E. : Eine deutsche Sondersituation: Ein vergiftetes Arbeitsleben, in: Macht Arbeit krank? Macht Arbeit glücklich?, hrsg. v. Noelle-Neumann, E./Strümpel, B., München 1984, S. 121 – 137
O\'Reilly, C. A. : Individuals and information overload in organizations: Is more necessarily better, in: Academy of Management Journal, Jg. 4, 1980, S. 684 – 697
Rump, J./Lau-Villinger, D. : Management Tool Wissensmanagement, Köln 2001
Staehle, W. : Management, 8. A., Wiesbaden 1999
Weggemann, M. : Wissensmanagement, der richtige Umgang mit der wichtigsten Unternehmens-Ressource, Bonn 1999
Winterstein, H. : Mitarbeiterinformation – Informationsmaßnahmen und erlebte Transparenz in Organisationen, München 1998
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