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Außendienst
Inhaltsübersicht
I. Aufgaben der Außendienststeuerung
II. Formulierung einer Außendienst-Strategie
III. Implementierung des Außendienst-Programms
IV. Bewertung und Kontrolle der Außendienst-Leistung
I. Aufgaben der Außendienststeuerung
Der (Verkaufs-)Außendienst ist Bestandteil des Marketing-Instruments Persönlicher Verkauf. Während der Persönliche Verkauf allgemein durch direkte persönliche Kontakte zwischen Verkäufer und Käufer gekennzeichnet ist, weist der Außendienst als spezifisches Merkmal zusätzlich auf, dass der Kundenkontakt außerhalb der Niederlassung des Anbieters stattfindet. Er spielt im Marketing-Mix solcher Anbieter eine besondere Rolle, die erklärungsbedürftige Produkte oder Dienstleistungen vertreiben, persönliche Geschäftsbeziehungen unterhalten oder im Verkaufsprozess Dienstleistungen beim Kunden erbringen. Die Einordnung des Außendienstes in herkömmliche Instrumenteneinteilungen fällt insofern schwer, als durch den Außendienst Funktionen verschiedener Instrumentalbereiche übernommen werden, insbesondere der Distributions- und der Kommunikationspolitik.
Ausführende dieser Funktion sind angestellte oder selbstständige Personen (s. II.3), die den persönlichen Kontakt (z.B. das Verkaufsgespräch) mit den Kunden des Unternehmens herstellen. Ihre Ergänzung finden sie durch Innendienstpersonal, das mit Kunden überwiegend in unpersönlicher oder indirekter Kommunikation steht (z.B. Telefonmarketing, Auftragsabwicklung).
Die Aufgabe mithilfe des Außendienstes Marketing-Ziele zu erreichen, lässt sich als zweistufiger, vermaschter Regelungsmechanismus beschreiben: Die Außendienstleitung als Regler wirkt mithilfe der Außendienststeuerung auf den oder die Außendienstmitarbeiter ein und verschafft sich durch Kontrollen ein Bild von dem Verhalten der Außendienstmitarbeiter (erster Regelkreis). Die Außendienstmitarbeiter wirken ihrerseits durch ihre Verkaufsaktivitäten auf den oder die Kunden ein. Die Ergebnisse der Verkaufsaktivitäten werden zur Außendienstleitung zurückgekoppelt (zweiter Regelkreis). Während die Tätigkeit der Verkaufsmitarbeiter (zweiter Regelkreis) in den Bereich des Persönlichen Verkaufs fällt, soll hier der erste Regelkreis behandelt werden. Abb. 1 verdeutlicht den Zusammenhang.
Abb. 1: Regelkreis der Außendienststeuerung
Als Außendienststeuerung gelten alle Entscheidungen des Verkaufsmanagements, die sich unmittelbar auf die Tätigkeit der Außendienstmitarbeiter richten; zu trennen sind hiervon insbesondere die Entscheidungstatbestände der vorgelagerten Marketing-Planung, der Wahl der Absatzwege, der Durchführung des Persönlichen Verkaufs und der Marketing-Logistik sowie das Vertriebs-Controlling.
2. Kennzeichen der Außendienst-Tätigkeit
Branchen, die ihre Leistungen über Außendienst verkaufen, sind insbesondere Hersteller technischer Güter, Finanzdienstleister und Anbieter mit mehrstufigen Vertriebssystemen. Aufgrund der allgemein steigenden Bedeutung der Kundenorientierung und eines einzelkundenbezogenen Marketing gewinnt der Außendienst auch in weiteren Branchen an Gewicht (Plinke, W. 1992).
Im Gegensatz zum mitunter negativ besetzten Image des Berufsfeldes in der Öffentlichkeit ist das Aufgabenspektrum des Außendienstes oft weit gefächert und verlangt neben kaufmännischen v.a. technische und soziale Fähigkeiten. Positionen im Außendienst reichen vom ungelernten Verkaufsfahrer bis hin zum hochqualifizierten Vertriebsingenieur; in den höheren Gehaltsgruppen überwiegt dabei der Anteil technisch Ausgebildeter. Von einzelnen Branchen abgesehen (z.B. Kosmetika) ist der Anteil weiblicher Außendienstmitarbeiter im Allgemeinen gering, ein Wandel beginnt sich erst allmählich abzuzeichnen (Schul, P. L./Wren, B. M. 1992).
Im Mittelpunkt der Aufgaben des Außendienstes steht die Pflege einzelner Kundenbeziehungen. Hierzu gehören die Schaffung von Kundenkontakten, die Anbahnung von Geschäften, der Verkaufsabschluss und die Nachkaufbetreuung. Ferner erfüllt der Außendienst auch Aufgaben, die nicht im Zusammenhang mit einzelnen Kundenbeziehungen stehen, v.a. auf dem Feld der Marktforschung.
Unter den Tätigkeiten des Außendienstmitarbeiters nimmt der eigentliche Kundenkontakt oft nur einen geringen Teil der Arbeitszeit in Anspruch. Zu den weiteren Tätigkeiten zählen die Besuchsvorbereitung, die Anfahrt zum Sitz des Kunden und die Nachbereitung bzw. der Besuchsbericht. Um die Effizienz des Außendienstes zu steigern, versucht man, die Mitarbeiter durch informations- und kommunikationstechnische Unterstützung von den administrativen Aufgaben zu entlasten.
Unterschiede in Geschichte, Kultur und Marktstruktur haben dazu geführt, dass eine Theorie des Sales Management als eigenständige Forschungsrichtung im deutschsprachigen Raum vergleichsweise schwach ausgeprägt ist, während das Gebiet des Sales Management in der amerikanischen Literatur intensiv bearbeitet wird (vgl. Churchill jr., G. A./Ford, N. M./Walker, O. C. 1985; Dalrymple, D. J./Cron, W. L. 1992).
II. Formulierung einer Außendienst-Strategie
1. Phasenmodell der Außendienststeuerung
Die Entscheidungstatbestände der Außendienst-Steuerung lassen sich in einem Phasenmodell beschreiben, das die Schritte Strategieformulierung, Programmimplementierung sowie Evaluation und Kontrolle umfasst (Abb. 2). Die eingezeichnete Rückkopplungsschleife entspricht dem ersten Regelkreis in Abb. 1.
Abb. 2: Phasenmodell außendienstpolitischer Entscheidungstatbestände und Wirkungszusammenhänge (Quelle: Churchill jr., G. A./Ford, N. M./Walker, O. C. 1985, S. 20)
Grundlegend für alle Entscheidungen der Außendienststeuerung ist die Berücksichtigung von Einflüssen aus der Umwelt des Unternehmens und den übergreifenden Vorgaben der Gesamt-Marketingstrategie in der Außendienst-Strategie. Bei der Formulierung einer Außendienst-Strategie ist also zunächst der Beitrag zu definieren, den die Außendienst-Politik zum Gesamterfolg des Unternehmens leisten soll. Bevor diese Vorgabe mit einem konkreten Außendienst-Programm ausgefüllt werden kann, sind jedoch noch weitere Grundsatzentscheidungen zu treffen, u.a. die Bestimmung der Zielmärkte, die Art der Ausrichtung auf die Märkte, die Gestaltung eines Kunden-Managements, das vorgibt, wie einzelne Kunden und Kundensegmente anzusprechen sind. Hieraus lässt sich eine geeignete Außendienst-Struktur ableiten, d.h. die Aufbauorganisation des Außendienstes.
Der rechtliche Status einer Außendienst-Organisation kann der einer unternehmenseigenen oder -fremden Verkaufsmannschaft sein; Mischformen sind möglich. Mitglieder einer unternehmenseigenen Außendienst-Organisation werden als Reisende bezeichnet und gelten als Handlungsgehilfen nach § 59 HGB. Als angestellte Mitarbeiter sind sie an die Weisungen der Außendienstleitung gebunden. Unternehmensfremde Außendienstmitarbeiter nehmen die Funktionen von Absatzmittlern wahr, sie sind rechtlich selbstständig und nur funktional vom anbietenden Unternehmen abhängig. Hierbei handelt es sich hauptsächlich um Handelsvertreter nach § 84 HGB, denen eine eigene Abschlussvollmacht (Abschlussvertreter) verliehen werden kann. Sie werden zumeist auf Provisionsbasis entlohnt (s. III.2), genießen aber nach § 89b HGB einen Ausgleichsanspruch für ihre Aufwendungen. Die funktionale Ähnlichkeit zum Reisenden ist vor allem beim Ein-Firmen-Vertreter gegeben, während der Mehr-Firmen-Vertreter eine eigene Sortimentsfunktion unterhält. Die Rechtsform des Kommissionärs ähnelt der des Handelsvertreters, von der sie der Verkauf in eigenem Namen unterscheidet; sie hat heute für den Außendienst-Verkauf kaum noch Bedeutung. Kombinationen und Zwischenformen der beiden Grundformen sind verbreitet, sogar das Leasing einer gesamten Verkaufsorganisation ist möglich (Glück, H. 1994).
Die Entscheidung über eine unternehmenseigene oder -fremde Verkaufsmannschaft sollte zuerst quantitative Faktoren (Kosten- und Gewinnanalyse), dann aber auch eine qualitative Bewertung umfassen. Tab. 1 fasst die Vorteile beider Formen zusammen.
Tab. 1: Vorteile unternehmenseigener und -fremder Verkaufsorgane
Zur Bestimmung des Umfangs einer Verkaufsorganisation stehen zwei Verfahren zur Verfügung. Im Potenzialverfahren wird der angestrebte Periodenumsatz für eine Verkaufsmannschaft geteilt durch das zu erwartende, durchschnittliche Umsatzvolumen je Mitarbeiter und Periode. Das Arbeitslastverfahren verfährt entsprechend mit der Gesamt-Arbeitsleistung und der Arbeitsleistung je Mitarbeiter.
Für die so gefundene Zahl von Außendienstmitarbeitern ist nun die Gesamt-Verkaufsaufgabe in Zuständigkeitsbereiche aufzuteilen. Eine regionale Aufteilung in getrennte Verkaufsgebiete hat den Vorteil geringer Reisekosten bei kurzen Reaktionszeiten auf Besuchswünsche von Kunden. Durch eine eindeutige Zuordnung von Außendienstmitarbeitern und Kunden-(niederlassungen) werden einerseits Doppelkontakte vermieden, andererseits den Verkäufern ein Gebietsschutz gewährt, sodass ihnen selbst wie auch der Außendienst-Leitung Einschätzung und Kontrolle der Verkaufsaktivitäten erleichtert werden. Verkaufsgebiete fasst man derart aus zusammenhängenden Basisgebieten (z.B. Städte, Kreise, Nielsen-Gebiete) zusammen, dass Arbeitslast und Umsatzpotenzial für alle Gebiete annähernd gleich verteilt sind.
Andere Zuständigkeitsgliederungen richten sich nach Produkt- oder Kundengruppen. Sie ermöglichen inhaltlich spezialisierte Verkaufsgespräche, nehmen dafür aber mehrfache Zuständigkeiten und längere Reisewege in Kauf. Ein geeignetes Kriterium ist also in Abwägung zwischen variablen Kosten des Verkaufs und dem Kundennutzen gezielter Verkaufsgespräche zu suchen.
Den Mitgliedern der Außendienst-Organisation ist nun für ihren jeweiligen Zuständigkeitsbereich eine Umsatzplanung vorzugeben. Sie kann gewonnen werden aus dem Außendienst mitgeteilten Kaufabsichten bestehender Kunden; die auf diese Weise gewonnenen Informationen spiegeln zwar annähernd die markt- und produktbezogenen Pläne des bestehenden Kundenstammes wider, lassen sich aber nur in die Zukunft fortschreiben, wenn sich seine Zusammensetzung nur wenig ändert. Eine Prognose aus aggregierten Umsatzplänen der einzelnen Verkäufer orientiert sich ebenfalls an den Märkten und Produkten des Anbieters und fördert darüber hinaus die Einsatzbereitschaft der Außendienstmitarbeiter. Deren Schätzungen laufen jedoch Gefahr, in Richtung eines vorherrschenden Trends und aus persönlichen Interessen verzerrt zu sein und sind deshalb als alleinige Planungsbasis problematisch. Dennoch gehört dieses Verfahren zu den bevorzugten Methoden der Umsatzschätzung in der Investitionsgüterindustrie. Für Konsumgütermärkte kann man in der Regel auf detailliertere Marktanalysen der Marktforschungsinstitute zurückgreifen, z.B. aus Paneldaten der Firmen Nielsen oder GfK. Bei einzuführenden Neuprodukten können Testmärkte über die zu erwartende Umsatzentwicklung Aufschluss geben.
Die Zeit- und Routenplanung für den Außendienst muss berücksichtigen, dass die effektive Besuchszeit neben Vor- und Nachbereitung der Besuche sowie der Reisetätigkeit nur einen geringen Teil der Außendienst-Tätigkeit ausmacht. Optimale Vorgaben können hier der erforderlichen Flexibilität in der Zeitaufteilung entgegenstehen (etwa aufgrund von Terminverschiebungen, spontanen Besuchen oder Verkehrsstaus). Bei Konflikten zwischen Interessen der Verkäufer (z.B. Übernachtung im Heimatort) und dem Streben der Außendienst-Leitung nach Effizienz im Verkauf sollen die Vorgaben einen beiderseits akzeptablen Kompromiss ermöglichen (Creutzig, M. 1988). Als Faustregeln für die Routengestaltung können gelten:
| 1. | Rundreisen sind günstiger als Sternfahrten, | | 2. | der Reiseweg soll sich nicht selbst kreuzen, | | 3. | für An- und Abreise eines Besuchs sind unterschiedliche Wege zu wählen, und | | 4. | Gruppen benachbarter Kundenniederlassungen sind gemeinsam zu besuchen (Dalrymple, D. J./Cron, W. L. 1992). |
Bei der Routengestaltung ist die geographische Distanz zwischen zwei Zielen von der wirtschaftlichen Entfernung zu unterscheiden, die sich nach dem Betriebsstoffverbrauch oder der Wegezeit richten kann.
Für die Gestaltung einzelner Besuche lassen sich ebenfalls Vorgaben formulieren; hier unterscheidet man umsatzbezogene, gewinnbezogene (Deckungsbeitrag) und aktivitätsbezogene Quoten. Letztere betreffen etwa den Anteil von Neu- und Altkunden an den Verkaufsgesprächen. Durch die Kombination geeigneter Quotenmerkmale lässt sich eine Feinsteuerung des Verkaufsverhaltens erreichen, dabei sind die Wirkungen auf die kurz- und langfristigen Zielgrößen des Verkaufsgebietes (z.B. Umsatz) und auf die Motivation der Verkäufer gegeneinander abzuwägen. Besucher, Routen- und Verkaufsgebietsplanung stehen in einem interdependenten Zusammenhang, der Optimierungsansätzen zugänglich ist (Albers, S. 1989; Creutzig, M. 1988).
III. Implementierung des Außendienst-Programms
1. Instrumente der Außendienststeuerung
Auf der Grundlage der Rahmenvorgaben einer Außendienst-Strategie ist die Beeinflussung einzelner Außendienstmitarbeiter zu planen, um über ihre Aktivitäten die Zielvorgaben zu erreichen. Dabei ist der erste Regelkreis aus Abb. 1 zu beachten, d.h. die Rückwirkung des Verkaufserfolges auf Verhalten und Leistung der Außendienstmitarbeiter (vgl. Abb. 3).
Abb. 3: Determinanten der Außendienst-Leistung
Ausschlaggebend für alle weiteren Entscheidungen ist die Auswahl geeigneter Mitarbeiter. Bei der Personalauswahl sind einerseits persönliche Kriterien (z.B. Teamfähigkeit, Verkaufsfähigkeit, Organisationstalent, Disziplin, Argumentationsfähigkeit), andererseits fachliche Fähigkeiten (z.B. Verkaufserfahrung, Branchenkenntnisse, Verkaufstaktiken) zu beachten. Können die neuen Mitarbeiter innerhalb des eigenen Unternehmens umgesetzt werden, so entfällt oft die sonst notwendige Schulung von Produkt- und Marktkenntnissen. Wird die Anwerbung auf dem Personalmarkt ausschließlich durch die Personalabteilung oder durch externe Berater durchgeführt, so führt dies möglicherweise zu einer mangelhaften Abstimmung der Personalentscheidungen mit den Anforderungen des Verkaufsteams. Die frühzeitige Einbeziehung der Außendienstleitung in Personalentscheidungen kann dem entgegenwirken.
Das Training von Verkaufsmitarbeitern umfasst ihre Ausbildung zu Beginn der Tätigkeit und die Fortbildung während ihrer Zugehörigkeit zur Verkaufsorganisation. Man unterscheidet inhaltliches, funktionales und allgemeines Training, je nachdem, ob Produktmerkmale, Verkaufstechniken, oder allgemeine Themen im Mittelpunkt stehen. Zu den Zielen des Außendienst-Trainings gehören: Steuerung der Verkaufsproduktivität, Verbesserung von Verkaufsmoral und Kundenbeziehungen sowie die Verringerung des Mitarbeiterwechsels. Die Form des On-the-job-Trainings wird von den meisten Unternehmen gegenüber Gruppenunterricht und Heimstudium vorgezogen.
Aufgrund der räumlich getrennten Arbeitsweise der Verkaufsmannschaft kommt ihrer Führung besondere Bedeutung zu. Neben den formalen Führungsinstrumenten gehört die Aufrechterhaltung der innerorganisationalen Kommunikation dabei zu den wichtigsten Aufgaben. Der Außendienst-Steuerung stehen monetäre und nicht-monetäre Motivationsinstrumente zur Verfügung. Zu den Entlohnungsformen zählt zunächst das Festgehalt bzw. ein fixer Gehaltsanteil, der als Grundversorgung die materielle Unsicherheit der Mitarbeiter abdecken soll. Provision ist als variabler Gehaltsbestandteil an eine Basis gekoppelt (z.B. Umsatz, Deckungsbeitrag) und je nach beabsichtigter Wirkung auf die Verkaufsaktivitäten proportional, progressiv oder degressiv gestaltet. Prämien sind nicht an eine Zählbasis, sondern an diskrete Ereignisse gebunden (z.B. Überschreiten eines bestimmten Zielumsatzes) und dienen in Ergänzung zur Provision der Feinsteuerung des Verkaufsverhaltens. Schließlich kann die Entlohnung indirekte finanzielle Anreize (Sozialleistungen, Firmenwagen usw.) beinhalten. Zu den nichtmonetären Anreizen zählen: Verkaufswettbewerbe, Clubmitgliedschaften und gemeinsame Veranstaltungen, die sich weniger auf materielle Motive als vielmehr auf den Wunsch der Mitarbeiter nach Zugehörigkeit und Akzeptanz richten. Zusätzlich zu den genannten Instrumenten werden Incentives (Anreize) wie Urlaubsreisen, Sondergratifikationen oder Sachgeschenke eingesetzt, die – fallweise verwendet – eine erhebliche Motivationswirkung besitzen können.
Die Leistung, d.h. der Verkaufserfolg der Außendienstmitarbeiter wird neben den Vorgaben für den Verkaufsprozess durch ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten bestimmt, die bereits bei der Personalauswahl eine wichtige Rolle spielen (III.1). Ihre Wahrnehmung der eigenen Verkaufsleistung wird jedoch dadurch beeinflusst, wie der Außendienstmitarbeiter seine Rolle wahrnimmt. Die Tätigkeit von Außendienstmitarbeitern stellt hohe Rollenanforderungen, da sie als »boundary spanner« (Kast, F. E./Rosenzweig, J. E. 1985) die Interessen von Anbieter- und Kundenorganisation in Einklang bringen müssen, eine Vielzahl unterschiedlicher Aufgaben zu erfüllen haben und dabei innovative Lösungen erbringen sollen. Ausschlaggebend für die Rollenwahrnehmung sind vor allem drei Merkmale:
Mehrdeutigkeit: Kann ein Außendienstmitarbeiter nur ungenau einschätzen, welche Rollenerwartungen an ihn gestellt werden, so wird dies zu Unzufriedenheit und Angst führen und Abwesenheit, Leistungsabfall oder Kündigung zur Folge haben.
Rollenkonflikt: Nimmt ein Außendienstmitarbeiter mehrere, widersprüchliche Rollenerwartungen wahr, so wird er keine dieser Erwartungen und damit auch nicht die Verkaufsziele voll erfüllen können.
Genauigkeit: Während Rollenmehrdeutigkeit eine diffuse Unsicherheit über die Erwartungen seiner Umwelt bedeutet, führt eine ungenaue Rollenwahrnehmung zu abweichenden Vorstellungen zwischen Leitung und Mitarbeitern: diese wissen nicht, mit welchen Aktivitäten sie den Zielvorgaben der Außendienst-Leitung nachkommen sollen.
Um diesen Erscheinungen vorzubeugen, ist eine regelmäßige und offene Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Leitung des Außendienstes erforderlich. Ebenfalls können Führungsmaßnahmen, Partizipation, Training und Erfahrung hier entgegenwirken und die Störquelle des zweiten Regelkreises auf die Zielerreichung der Außendienst-Steuerung beseitigen.
Die letzte Phase des außendienstpolitischen Entscheidungsprozesses ist die der Bewertung und Kontrolle der Außendienst-Leistung. Dabei sind entspr. Abb. 1 zwei Kontrollebenen zu unterscheiden. Zunächst interessieren die Wirkungen des Außendienstes auf den Markt. Hierzu gehören die Erreichung von Umsatz-, Deckungsbeitrags- und Gewinnzielen. Diese Ergebnisse lassen sich aber umso schwieriger dem Außendienst oder dem einzelnen Mitarbeiter zurechnen, je mehr sie durch andere Marketing-Instrumente beeinflusst, von mehreren Verkäufern gemeinsam erreicht wurden oder auf das Einwirken von externen Größen zurückzuführen sind. Die Leistung eines Außendienstmitarbeiters in Bezug auf die Marktziele des Unternehmens ist demnach zu erfassen durch den Feedback von der Regelstrecke des zweiten Regelkreises. Da diese allerdings nicht ausschließlich unter Kontrolle des Außendienstmitarbeiters steht, sondern durch Störgrößen überlagert wird, erweist es sich als sinnvoll, nicht nur ergebnisbezogene Kontrollen, sondern ergänzend auch Verhaltenskontrollen im Hinblick auf die Marktziele durchzuführen. Ergebniskontrolle richtet sich auf Outputgrößen (Marktergebnis), Verhaltenskontrolle auf Inputgrößen (Einhaltung von Besuchsvorgaben, Vertriebskosten). Eine zweite Kategorie von Zielen des Außendienstes liegt in der persönlichen Motivation und Zufriedenheit der Außendienstmitarbeiter. Die Instrumente der Außendienst-Steuerung haben einen direkten Einfluss auf diese Größen und damit indirekt eine erhebliche Wirkung auf die Marktziele. Je nach Zielsetzung der Außendienst-Strategie wird hier ein Trade-off zwischen Unternehmenszielen (Marktwirkungen) und Zielen der Außendienstmitarbeiter (Verhaltenswirkungen) zu finden sein. Die Instrumente des Absatzcontrolling sind vor allem Umsatzanalysen (Strukturanalysen, Veränderungsanalysen; in Quoten, absoluten Zahlen, Ist- oder Plangrößen). Als Datenbasis dienen Bestellungen, Verkaufsberichte, Fakturierung, Besuchsberichte oder Paneldaten. Gliederungen erfolgen nach Kunden, Gebieten, Verkäufern, Produkten, Auftragsgröße, Bestellform (telefonisch, schriftlich, persönlich) oder Zahlungsweise. In entsprechender Ausformung wird eine Kostenanalyse als Absatzsegmentrechnung durchgeführt. Schließlich kann eine Beurteilung der einzelnen Außendienstmitarbeiter vorgenommen werden. Als quantitative Maße kommen hierbei Inputgrößen (z.B. Zahl der Besuche, Zeitaufteilung, Spesenhöhe, Anteil nicht direkt verkaufsbezogener Tätigkeiten), Outputgrößen (z.B. Zahl der Aufträge, Neukunden) oder kombinierte Kennzahlen bzw. relative Leistungsmaße in Betracht. Die quantitativen Maße werden ergänzt durch eine qualitative Beurteilung seitens der Vorgesetzten (z.B. Ranglisten).
Die in Abb. 2 vermerkte Rückkopplungsschleife mündet nach Churchill/Ford/Walker in die Neuformulierung des Außendienst-Programms und bezeichnenderweise nicht in den Entwurf einer neuen Marketing-Strategie (Churchill jr., G. A./Ford, N. M./Walker, O. C. 1985). Gleichwohl bleibt im Sinne einer effektiven Neuausrichtung des Außendienstes auch die Aufgabe bestehen, den Außendienst in seiner Einpassung in das gesamte Marketing-Programm des Unternehmens zu optimieren.
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