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Konzernorganisation
Inhaltsübersicht
I. Konzernbegriff
II. Konzernformen und -typen
III. Organisation der Konzernleitung
I. Konzernbegriff
1. Betriebswirtschaftlich
Betriebswirtschaftlich lässt sich der Konzern als Zusammenfassung zweier oder mehrerer rechtlich selbstständiger Unternehmen zu einem wirtschaftlichen Zweck unter einer einheitlichen Leitung beschreiben. Der Konzern ist als einzelwirtschaftliche Planungs-, Entscheidungs-, Steuerungs- und Kontrolleinheit zu verstehen. Die einzelnen Konzernunternehmen sind in ein einheitliches Ziel- und Steuerungssystem eingebunden. Ziel der einheitlichen Leitung oder Konzernführung ist es, die Vorteile des Unternehmensverbundes optimal zu nutzen, um seinen Wert nachhaltig zu steigern.
Die Konzernspitze manifestiert sich in einer oder mehreren natürlichen Personen, die als Inhaber von Einzelfirmen, als persönlich haftende Gesellschafter von Personengesellschaften, als Mehrheitsgesellschafter von Kapitalgesellschaften oder als Mitglieder des Geschäftsführungsorgans die unternehmerische Leitungsmacht ausüben. In der Regel steht eine juristische Person, meist eine Kapitalgesellschaft, an der Spitze des Konzerns, die als Konzernobergesellschaft durch ihr Geschäftsführungsorgan die Konzernleitung wahrnimmt. Die Grundlage für die einheitliche Führung bildet meist eine direkte oder indirekte Kapital- oder Stimmrechtsmehrheit der Kapitalobergesellschaft an anderen Unternehmen. Die Leitungsmacht kann sich rein faktisch aus dem Anteilsbesitz ergeben; sie kann aber auch vertraglich begründet sein, und zwar mit oder ohne kapitalmäßige Verflechtung.
Die Unterschiede zwischen einem Konzern und einem rechtlich einheitlich verfassten Unternehmen beruhen auf der juristischen Selbstständigkeit der Konzernunternehmen. Sie bedeutet die Eigenverantwortung der Geschäftsführungs- und Aufsichtsorgane der einzelnen Konzernunternehmen, deren eigenständige Rechtsbeziehungen zu Arbeitnehmern, Kunden, Lieferanten u.a., die eigene Rechnungslegungs- und Steuerpflicht sowie der Schutz etwaiger Minderheitsgesellschafter. Auf der anderen Seite ist der Konzern mehr als die Addition der einzelnen Konzernunternehmen. Die konzerninternen Beziehungen beinhalten besondere Chancen und Risiken sowohl für den Gesamtkonzern wie für die einzelnen Konzernunternehmen. Sie verlangen v.a. unternehmensübergreifende Führungsentscheidungen und -kontrollen. Die Verflechtungen sind insbesondere finanzieller Art und ergeben sich aus der konzerninternen Finanzierung (Kapitalbeteilungen oder Finanzschulden) sowie aus konzerninternen Lieferungen und Leistungen. Aus den damit verbundenen Abhängigkeiten und Synergiepotenzialen ergibt sich die Notwendigkeit der Einflussnahme der Konzernführung auf die Geschäftsführung der Konzernunternehmen. Der Konzernverbund wirkt sich auf die Marktposition, die Ertrags- und Finanzkraft sowie auf die Vermögens-, Finanz-, Ertrags- und Risikolage der einzelnen Konzernunternehmen aus.
2. Rechtlich
Das Konzernrecht ist im Wesentlichen in §§ 15 – 22 und §§ 291 – 337 AktG sowie hinsichtlich der Konzernrechnungslegung in §§ 290 – 300 HGB geregelt. Nach § 18 AktG gilt als Konzern die Zusammenfassung eines herrschenden und eines oder mehrerer abhängiger Unternehmen unter der tatsächlich ausgeübten einheitlichen Leitung des herrschenden Unternehmens. Diese Konzerndefinition gilt rechtsformunabhängig (Emmerich, Volker/Habersack, Mathias 2005, Einl. Tz. 2). Für die Konzernunternehmen kommen alle bestehenden Rechtsformen (Einzelunternehmen, Personengesellschaften, Kapitalgesellschaft oder Stiftung) in Betracht. Ab dem 08.10.2004 steht auch die supranational-europäische Rechtsform der Societas Europaea (SE) zur Verfügung (Theisen, Manuel R./Wenz, Martin 2002).
Die einheitliche Leitung als unabdingbares Wesensmerkmal des aktienrechtlichen Konzerns bedeutet, dass die Geschäftsführung der Konzernunternehmen planmäßig koordiniert und beeinflusst wird. Entsprechend den vielfältigen Formen der Konzernbildung und -gestaltung variieren Art und Umfang der einheitlichen Leitung. Für den rechtlichen Tatbestand der einheitlichen Leitung genügt es, wenn sie sich auf die Geschäftspolitik der Konzernunternehmen und auf sonstige grundsätzliche Fragen der Geschäftsführung beschränkt. Eine Kontrolle der Konzernunternehmen reicht dagegen allein nicht aus.
Die Vorschriften der §§ 291 ff. AktG beziehen sich auf die abhängige und beherrschte Aktiengesellschaft oder KGaA. Sie bezwecken den Schutz ihrer Gläubiger und Minderheitsaktionäre. Die aktienrechtlichen Vorschriften werden analog auf die abhängige GmbH angewendet, wobei zu berücksichtigen ist, dass hier im wesentlichen Unterschied zur AG die Gesellschafterversammlung direkten Einfluss auf die Geschäftsführung der GmbH nehmen kann. Wegen ihrer Eigenart lässt sich das kodifizierte Konzernrecht nur begrenzt auf Personengesellschaften anwenden. In Bezug auf Abhängigkeiten vom herrschenden Unternehmen und auf die Ausübung der Leitungsmacht ist insbesondere die Treuepflicht der Gesellschafter gegenüber der Gesellschaft und den Mitgesellschaftern zu beachten.
Für die Konzernrechnungslegung ist der Konzernbegriff weiter gefasst. Neben der tatsächlich ausgeübten einheitlichen Leitung und einer Beteiligung am Tochterunternehmen nach § 271 Abs. 1 HGB als Konzernvoraussetzung (§ 290 Abs. 1 HGB) wird ein Konzern gemäß § 290 Abs. 2 HGB auch dann angenommen, wenn die Konzernobergesellschaft (hier als Mutterunternehmen bezeichnet) das oder die Tochterunternehmen beherrschen kann, d.h. wenn ihr die Mehrheit der Stimmrechte der Gesellschafter zusteht oder das Recht, die Mehrheit der Mitglieder des Verwaltungsorgans zu bestellen oder abzuberufen oder wenn sie einen beherrschenden Einfluss aufgrund eines Beherrschungsvertrags oder einer Satzungsbestimmung ausüben kann.
II. Konzernformen und -typen
1. Vertragskonzern und faktischer Konzern
Nach den rechtlichen Grundlagen der Konzernleitung unterscheidet man den Vertragskonzern und den faktischen Konzern. Beim Vertragskonzern wird die einheitliche Leitung aufgrund eines Beherrschungsvertrages ausgeübt. Mit ihm unterstellt die abhängige AG die Leitung ihrer Gesellschaft einem anderen Unternehmen (§ 291 AktG). Die Konzernleitung kann dem Vorstand der abhängigen AG Weisungen für sämtliche Maßnahmen der Geschäftsführung erteilen, soweit dem nicht zwingende gesetzliche Vorschriften oder Satzungsbestimmungen der abhängigen AG entgegenstehen. Im Übrigen hat der Vorstand der abhängigen AG diese eigenverantwortlich zu leiten. Die Begründung eines Vertragskonzerns ist, v.a. zum Schutz der Minderheitsaktionäre, an bestimmte Bedingungen geknüpft. U.a. ist den außen stehenden Aktionären eine garantierte Dividende oder eine Abfindung zu gewähren (§§ 304 f. AktG). Die Angemessenheit der Ausgleichszahlung oder der Abfindung ist häufig Gegenstand langwieriger Rechtsstreitigkeiten, sodass oft vom Abschluss eines Unternehmensvertrages Abstand genommen wird.
Das Bestehen eines Vertragskonzerns hat erhebliche betriebswirtschaftlich relevante Auswirkungen. Die Konzernobergesellschaft kann den Vorstand der abhängigen Gesellschaft anweisen und damit in die Führung dieses Unternehmens eingreifen. Verbunden damit ist jedoch die Pflicht des herrschenden Unternehmens, etwaige Verluste des abhängigen Unternehmens auszugleichen (§ 302 AktG). Häufig wird der Beherrschungsvertrag mit einem Gewinnabführungsvertrag (§ 291 AktG) verbunden. Ein Gewinnabführungsvertrag kann aber auch isoliert, ohne Bestehen eines Beherrschungsvertrages abgeschlossen werden, sodass lediglich ein faktisches Konzernverhältnis gegeben ist. Dies ist im Regelfall ein betriebswirtschaftlich unbefriedigender Zustand, weil im faktischen Konzernverhältnis die Leitungsmacht begrenzt ist (§§ 311 ff. AktG) und der Gewinnabführungsvertrag mit der Verpflichtung verbunden ist, die während der Vertragsdauer entstehenden Verluste auszugleichen (§ 302 AktG).
Die stärkste rechtliche Form der Konzernbindung ist die Eingliederung gemäß §§ 319 ff. AktG. Sie setzt voraus, dass sämtliche Aktien in der Hand der „ Hauptgesellschaft “ sind, erlaubt aber über das Weisungsrecht der Konzernobergesellschaft gegenüber der eingegliederten Gesellschaft hinaus sogar einen Zugriff auf das Vermögen der eingegliederten Gesellschaft. Im Unterschied zur Verschmelzung bleibt die eingegliederte Gesellschaft rechtlich selbstständig erhalten.
Wird die einheitliche Leitung von Konzernen ohne vertragliche Grundlage ausgeübt, so spricht man von faktischen Konzernverhältnissen. Dabei ergeben sich besondere Probleme aus gegensätzlichen Interessen von Konzernobergesellschaft und Tochterunternehmen. Insbesondere sind der Schutz der Minderheitsaktionäre und Gläubiger sowie die Rechte der Mitarbeiter des abhängigen Unternehmens relevant. Beim faktischen Konzern entscheidet der Vorstand der abhängigen AG in eigener Führungsverantwortung. Die Konzernleitung darf ihn nicht veranlassen, für die abhängige AG nachteilige Rechtsgeschäfte oder sonstige Maßnahmen vorzunehmen oder zu unterlassen, es sei denn, dass die Nachteile ausgeglichen werden (§ 311 AktG). Bei einer abhängigen GmbH hat die Konzernobergesellschaft bei einem objektiven Missbrauch der Leitungsmacht Verluste auszugleichen. Werden die Eigenbelange der abhängigen GmbH wesentlich verletzt, kommt es zu einem Haftungsdurchgriff (vgl. BGH v. 17.09.2001, DB 2001, S. 2338).
2. Vertikaler, horizontaler und diversifizierter Konzern
Nach Art der branchenmäßigen Verflechtung zwischen den Konzernunternehmen lassen sich folgende Konzerntypen unterscheiden: Beim Zusammenschluss von Unternehmen, die in der Produktkette durch Rohstoff- und andere wesentliche Zulieferungen oder durch Weiterverarbeitung oder Handel geschäftlich verbunden sind, spricht man von einem vertikal gegliederten Konzern. Hier spielen die Preisfestsetzung für konzerninterne Lieferungen und Leistungen sowie etwaige gegenseitige Liefer- und Leistungsabhängigkeiten eine dominierende Rolle.
Konzernunternehmen derselben Branche, also solche, die gleichartige oder ergänzende Produkte und Leistungen erzeugen und auf gleichen oder verwandten Märkten tätig werden, bilden einen horizontal gegliederten Konzern. Hier können sich aus Überschneidungen der Produktpalette, der Kunden- und Lieferantenbeziehungen oder der Marketing- und Vertriebsaktivitäten gegenseitige, positive oder negative Einflüsse ergeben.
Der Zusammenschluss von Unternehmen unterschiedlicher Branchen, also von Unternehmen mit verschiedenartigen Produkten oder Dienstleistungen sowie unterschiedlichen Märkten und Kundengruppen, bezeichnet man als diversifizierten oder gemischten Konzern. Hier weisen die Konzernunternehmen in der Regel keinen oder nur einen unbedeutenden konzerninternen Leistungsaustausch auf. Die vertikale und die horizontale Konzernbildung ergeben sich häufig aus dem natürlichen Wachstumsprozess des herrschenden Unternehmens und dienen der Absicherung oder Erweiterung des bestehenden Geschäfts. Anlässe einer Diversifikation sind eine Wachstumsstrategie bei stagnierenden oder schrumpfenden Stammmärkten oder das Ziel der Risikostreuung durch Verbreiterung der unternehmerischen Aktivitäten. Wegen der neu- und andersartigen Produkte- und Kundenkreise können sich beim Mischkonzern besondere Führungs- und Integrationsprobleme ergeben.
3. Stammhaus- und Holdingkonzern
Viele Konzerne sind dadurch entstanden, dass eine expandierende Unternehmung durch Ausgliederung, Abspaltung, Gründung oder Beteiligungserwerb von ihr beherrschte Tochterunternehmen geschaffen hat. Solange die Konzernobergesellschaft größer und bedeutender ist als die Tochterunternehmen, bleibt die vorrangige Aufgabe ihres Managements, die eigenen Aktivitäten am Markt zu führen und zu steuern. Die Konzernführung ist demgegenüber von untergeordneter Bedeutung. Man bezeichnet die Konzernobergesellschaft häufig als Stammhaus und einen derart organisierten Konzern als Stammhauskonzern.
Mit zunehmender Bedeutung der Tochterunternehmen sowie bei Verfolgung einer Diversifikationsstrategie setzt sich wegen der wachsenden eigenständigen Aufgaben der Konzernleitung als Organisationsform des Holdingkonzerns durch. Hier hat die Obergesellschaft in Form einer konzernleitenden Holding die alleinige Aufgabe, den Konzern zu führen und die Beteiligung an den Konzernunternehmen zu halten. Die konzernleitende Holding zeichnet sich im Vergleich zum Stammhaus durch eine größere Flexibilität und Neutralität gegenüber den Konzernunternehmen aus. Nachteile der Holdingorganisation liegen in der Marktferne der Holding und in der Gefahr, dass sich der Verwaltungsapparat der Holding unnötig aufbläht und zentralistische Tendenzen gefördert werden.
4. Konzerneinheiten
Große Konzerne lassen sich in Teilkonzerne untergliedern, die wiederum selbstständige Führungseinheiten darstellen. Ihre Abgrenzung erfolgt in einem diversifizierten Konzern am besten branchenbezogen, und bei internationalen Konzernen in regionaler oder nationaler Weise. Damit ergeben sich folgende Strukturelemente eines Konzerns: die Konzernobergesellschaft in Form des Stammhauses oder der konzernleitenden Holding als Spitzeneinheit, der branchenmäßig oder regional abgegrenzte, von einem Stammhaus oder einer Sub-Holding geleitete Teilkonzern als Zwischeneinheit und die einzelnen Konzernunternehmen als Grundeinheit (zu weiteren Konzernarten s. Theisen, Manuel R. 2000, S. 128 ff.).
Wesentliche Grundelemente des Konzerns sind die Konzernleitung, die Zentralabteilungen der Konzernobergesellschaft, die Geschäftsführungs- und Überwachungsorgane der Tochterunternehmen sowie deren Funktions- und Geschäftsbereiche. Insofern umfasst das Konzernmanagement i.w.S. alle Führungskräfte eines Konzerns. I.e.S. ist mit Konzernmanagement das oberste Führungs- und Entscheidungsgremium des Konzerns gemeint. Juristisch ist damit das Geschäftsführungsorgan der Konzernobergesellschaft angesprochen. Für die Überwachung der Konzernführung ist der Aufsichtsrat des herrschenden Unternehmens zuständig.
Im Hinblick auf die Führungstiefe kann das Konzernmanagement zentral oder dezentral organisiert sein. Eine Zentralisierung erleichtert die (einheitliche) Durchführung von Entscheidungen der Konzernführung. Auf der anderen Seite führt sie dazu, dass wegen der Fülle von Entscheidungen, die der Konzernführung vorgelegt werden müssen, der Entscheidungsablauf schwerfällig wird und Entscheidungen relativ weit entfernt vom Marktgeschehen getroffen werden. Daher wird eine starke Zentralisierung den heutigen Anforderungen an ein effizientes und flexibles Management kaum gerecht. Im Konzern kommt hinzu, dass wegen der rechtlichen Selbstständigkeit der Konzernunternehmen die Elemente einer dezentralen Führungsstruktur sogar stärker hervortreten müssen als bei einem Einzelunternehmen.
Dezentrale Führung setzt voraus, dass sich die Konzernleitung auf ihre echten Führungsentscheidungen konzentriert. Das sind jene Entscheidungen, die für die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage und für die künftige Entwicklung des Konzerns und der Konzernobergesellschaft von wesentlicher Bedeutung sind und die die Kenntnis aller Konzernzusammenhänge voraussetzen oder die wegen der ausdrücklichen Verantwortung der Konzernleitung für den Konzern als Ganzes und für die Konzernobergesellschaft gegenüber Aufsichtsorganen und anderen von ihr selbst wahrgenommen werden müssen (vgl. im Einzelnen Scheffler, Eberhard 2005, S. 83 f.).
Im Übrigen richtet sich die Organisation der Konzernleitung nach ihren originären Führungsaufgaben, die man als normative, strategische, finanzielle und personelle Konzernführung differenzieren kann. Die normative Konzernführung beschäftigt sich mit den Normen und Spielregeln, die eine erfolgreiche Konzernentwicklung ermöglichen, sichern und fördern sollen. Zu diesen Normen gehören die Konzernverfassung als rechtlich und institutionell vorgegebener Rahmen des Konzerns sowie die in dem dadurch gegebenen Autonomiebereich geschaffenen eigenen Regelungen der Konzernleitung, insbesondere die Satzungsbestimmungen für die Tochterunternehmen sowie Konzern-Richtlinien, mit denen die Kompetenzen und Legitimationen für die Organe und Personen innerhalb des Konzerns sowie einheitliche Verfahren und Abläufe festgelegt werden.
Die strategische Konzernführung muss die strategischen Ziele für den Gesamtkonzern und ihnen entsprechende unternehmensübergreifende Strategien entwickeln, die sich im Rahmen der finanziellen Zielsetzungen und Restriktionen bewegen müssen. Sie bilden den Rahmen, innerhalb dessen die einzelnen Konzernunternehmen ihre eigenen strategischen Ziele ableiten.
Die finanzielle Konzernführung betrifft die finanz- und erfolgswirtschaftlichen Aufgaben in Bezug auf den Gesamtkonzern und die Konzernobergesellschaft. Dazu gehören die Finanzpolitik des Konzerns sowie die Sicherung und Optimierung der Finanzierung und der Liquiditätsvorsorge. Wegen der finanziellen Verflechtungen und Abhängigkeiten der Konzernunternehmen und zur Wahrnehmung nennenswerter Synergien bietet sich eine weitgehend zentralisierte Konzern-Finanzwirtschaft an.
Die personellen Führungsaufgaben schließlich betreffen die Besetzung wichtiger Führungspositionen im Konzern sowie eine entsprechende Managemententwicklung. Weitere zentrale Führungsbereiche können zur Ausnutzung von Synergiepotenzialen hinzukommen, z.B. für die Beschaffung oder Materialwirtschaft.
Die Konzernleitung kann funktional oder nach Geschäftsbereichen oder als Matrix-Organisation strukturiert sein. Bei der Geschäftsbereichsorganisation sind in der Konzernleitung neben den Zentralaufgaben „ Konzernpolitik und -entwicklung “ sowie „ Finanzen “ die wichtigsten Geschäftsbereiche oder Sparten des Konzerns vertreten.
Als Zentralabteilungen gelten die bei der Konzernobergesellschaft angesiedelten Abteilungen, die der Konzernleitung unmittelbar unterstehen, sie unterstützen und unternehmensübergreifende Aufgaben wahrnehmen. Funktion und Umfang dieser Abteilungen hängen weitgehend von der Art der Konzernleitung ab. Bei dezentraler Führung haben sie vornehmlich managementunterstützende Informations-, Koordinierungs- und Überwachungsaufgaben wahrzunehmen, während sie mit zunehmender Zentralisierung verstärkt mit Weisungsbefugnissen und Ausführungsfunktionen ausgestattet sind. Zu den unentbehrlichen Zentralabteilungen der Konzernleitung gehören die Konzernentwicklung, das Konzerncontrolling, die Konzernfinanzwirtschaft, die Konzernrechnungslegung und die Managementplanung und -entwicklung. Als weitere Zentralabteilungen, die i.S. qualifizierter Serviceleistungen oder zur notwendigen Koordinierung tätig werden, findet man häufig die Abteilungen Recht, Steuerrecht, Public und/oder Investors Relations sowie Konzernrevision und Risikomanagement. Soweit von der Konzernführung neben den Zentralaufgaben andere betriebswirtschaftliche Funktionen, z.B. Entwicklung oder Einkauf, oder Spartenzuständigkeiten wahrgenommen werden, sind die zuständigen Vorstandsmitglieder des Mutterunternehmens häufig in Personalunion als Vorstandsmitglieder von Tochterunternehmen tätig. Diese Doppelmandate sind im Hinblick auf unterschiedliche Interessen des Mutterunternehmens und des Konzerns einerseits und des Tochterunternehmens andererseits nicht unproblematisch (vgl. Keller, Thomas 2004, § 4 Tz. 77 ff.; v. Werder, Axel 1989).
Literatur:
Bronner, Rolf/Mellewigt, Thomas : Eine Realtypologie betriebswirtschaftlicher Konzern-Organisationsformen, in: ZfB, Ergänzungsheft 3/96, 1996, S. 145 – 166
Emmerich, Volker/Habersack, Mathias : Aktien- und GmbH-Konzernrecht, 4. A., München 2005
Emmerich, Volker/Sonnenschein, Jürgen/Habersack, Mathias : Konzernrecht, 7. A., München 2001
Keller, Thomas : Führungssysteme im Holdingverbund, in: Holding-Handbuch, hrsg. v. Lutter, Marcus, 4. A., Köln 2004
Kleindiek, Detlef : Konzernstrukturen und Corporate Governance: Leitung und Überwachung im dezentral organisierten Unternehmensverbund, in: Handbuch Corporate Governance, hrsg. v. Hommelhoff, Peter/Hopt, Klaus J./Werder, Axel v., Köln – Stuttgart 2003, S. 571 – 603
Lutter, Marcus : Holding-Handbuch, 4. A., Köln 2004
Mellewigt, Thomas/Matiaske, Wenzel : Strategische Konzernführung: Stand der empirischen betriebswirtschaftlichen Forschung, in: ZfB, Jg. 70, 2000, S. 611 – 631
Scheffler, Eberhard : Konzernmanagement, 2. A., München 2005
Süss, Christina : Führung in mittelständischen Konzernen, Lohmar – Köln 2001
Theisen, Manuel R. : Der Konzern, 2. A., Stuttgart 2000
Theisen, Manuel R./Wenz, Martin : Die Europäische Aktiengesellschaft, Stuttgart 2002
Wenger, Andreas P. : Organisation Multinationaler Konzerne, Bern – Stuttgart – Wien 1999
Werder, Axel v. : Vorstands-Doppelmandate im Konzern, in: DBW, Jg. 49, 1989, S. 37 – 54
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