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Kontraktmarketing
Inhaltsübersicht
I. Inhalt und Erscheinungsformen des Kontraktmarketing
II. Erstellung einer Konzeption für das Kontraktmarketing
III. Wahl der Partner
IV. Stil der Zusammenarbeit
I. Inhalt und Erscheinungsformen des Kontraktmarketing
Kontraktmarketing umfasst die vertragliche Festschreibung mit vor- und nachgelagerten Marketing-Partnern.
Prototypische Beispiele sind
| - | Vertragshändlersysteme, z.B. Automobilhersteller, | | - | Franchisesysteme, z.B. von Textilherstellern, aber auch | | - | Handelsmarken-Management, als »Reverse-Marketing« z.B. des Lebensmittelhandels. |
Im Kontraktmarketing kann die Führerschaft sowohl der Herstellerseite als auch der Handelsseite zufallen. Entscheidend ist lediglich, wer die Initiative ergreift und seine Konzeption durchsetzt. Die Führerschaft lag indes in der Vergangenheit häufiger beim Hersteller: für den Hersteller ist der Handel als »Gate Keeper«, als Pforte zum Endabnehmer, traditionell ein strategisch wichtiger Engpass, den es (z.B. vertraglich) abzusichern gilt. Umgekehrt ging der Handel in der Vergangenheit eher davon aus, dass ein (auch qualitätsorientierter) Hersteller für die Produktion von Handelsmarken vergleichsweise leicht zu finden sein wird. Deshalb maß der Handel der »Beschaffungssicherung« i.d.R. nicht die Bedeutung zu, wie umgekehrt ein Hersteller der Absatzsicherung.
Für die Zukunft ist aber eine zunehmende Bedeutung des Kontraktmarketing unter Führerschaft des Handels (»Reverse-Marketing«) denkbar. Hierfür spricht die zunehmende – auch internationale – Konzentration im Handel, die in den einzelnen Branchen Oligopole entstehen lässt.
Aufgabe eines Handelsunternehmens im Rahmen eines Oligopols wird es sein, sich von den Mitbewerbern zu differenzieren, auf verschiedenen Bereichen eine Alleinstellung zu erreichen (z.B. durch Handelsmarken), wofür »Reverse-Marketing« ein probates Mittel darstellt.
Derzeit ist aber die Praxis das Kontraktmarketing der Industrie häufiger zu beobachten, weshalb im Folgenden schwerpunktmäßig hierauf eingegangen wird.
Das Kontraktmarketing der Industrie ist als Mittelweg zu sehen zwischen den Polen
| - | »freier« bzw. »Normal«-Vertrieb und | | - | Absatz über herstellereigene Organe. |
Im Kontraktmarketing selbst kann die Zusammenarbeit von eher lockeren Kooperationen bis hin zur (langfristig ausgerichteten) strategischen Allianz reichen (s. Abb. 1).
Abb. 1: Stellung des Kontraktmarketing in der Absatzpolitik der Industrie
Die Intensität der Zusammenarbeit korreliert mit der Fristigkeit: Ein auf längere Zeit angelegtes Kontraktmarketing wird i.d.R. besonders intensiv sein. Eine Koordination einzelner Funktionsbereiche (wie z.B. der Logistik, der Verwaltung, des Informationsaustauschs via [kompatibler!] EDV) ist nur möglich und sinnvoll bei einem langfristigen Zusammengehen.
Vor diesem Hintergrund haben sich in der Praxis »Typen des Kontraktmarketing« als besonders häufig herauskristallisiert, die eher an den Endpunkten der Intensitätsskala angesiedelt sind:
| - | kurzfristig orientiertes Kontraktmarketing von geringer Intensität, | | - | langfristig orientiertes Kontraktmarketing von hoher Intensität. |
Als kurzfristiges Kontraktmarketing können (eher »halbverbindliche«) Vereinbarungen im Rahmen der Jahresgespräche zwischen Hersteller und Handel angesehen werden. Dabei sei daran erinnert, dass Jahresgespräche – ihrem ursprünglichen Ziel nach – die Gemeinsamkeiten von Hersteller- und Handelsmarketing im Rahmen von kooperativen Marketing-Plänen zusammenfassen sollten. Die derzeit im Vordergrund stehenden Rabattverhandlungen sind nicht das eigentliche Ziel der Jahresgespräche.
Langfristig orientiertes Kontraktmarketing mündet in strategische Allianzen zwischen Hersteller- und Handelsunternehmen – z.B. im Rahmen von Vertragshändlerschaften oder Franchisesystemen. Für den Hersteller geht es dabei nicht nur um das Erreichen von Synergieeffekten sondern auch darum, Wettbewerbsbarrieren aufzubauen.
Die Vorteile des Kontraktmarketing gegenüber dem freien Vertrieb liegen insb. in der besseren Absicherung des Engpasses Absatzmittler sowohl quantitativ (Mengenplanung) als auch qualitativ (effizienteres »Durchsteuern« des Verbrauchermarketings durch den »Filter Absatzmittler«).
Gegenüber dem Direktvertrieb sind als Vorteil des Kontraktmarketing die Flexibilität und das Engagement der selbstständigen Händler anzuführen.
Daneben erfolgt beim Hersteller eine Schonung der Ressourcen Management und Kapital – häufig beides Engpässe für eine weitere Expansion.
II. Erstellung einer Konzeption für das Kontraktmarketing
1. Einflussfaktoren
Als Einflussfaktoren für die Konzeptionserstellung sollen hier unterschieden werden:
| - | die Ziele des Herstellers/Initiators, | | - | die Berücksichtigung der Erwartungen des Handels, | | - | der organisatorische Rahmen, | | - | der juristische Rahmen. |
2. Ziele des Herstellers/Initiators
Der Initiator des Kontraktmarketing (hier also der Hersteller) wird bei der Erstellung der Konzeption für das Kontraktmarketing zunächst von seinen eigenen Zielen ausgehen. Er wird also zunächst danach trachten, eine Festschreibung der Aspekte durchzusetzen, die seine unternehmensspezifischen Engpässe bzw. Erfolgsfaktoren tangieren. a) Engpässe
Für einen Hersteller ist häufig »der Handel« Engpass, d.h. die Distribution im Einzelhandel und die Präsenz im Verkaufslokal bzw. Regal.
Diesen »Engpass Handel« durch Verträge längerfristig zu binden, ist somit erstes Ziel eines Herstellers beim Kontraktmarketing. Dies trifft insb. auf solche Hersteller zu, deren Marken über (noch) keine größere Pull-Wirkung verfügen und die somit eher austauschbar sind. b) Erfolgsfaktoren
Bei präferenzorientierten Marketing-Strategien werden naturgemäß solche Aspekte zu Erfolgsfaktoren, die eine Differenzierung von den Mitbewerbern bewirken. Eine Beispiel: Wenn ein Automobilhersteller die Servicequalität als einen langfristigen Erfolgsfaktor identifiziert hat, wird er im Rahmen des Kontraktmarketing Maßnahmen festzuschreiben bemüht sein, die die Servicequalität sichern (z.B. regelmäßige Aus- und Weiterbildung des Handelspersonals, Teilnahme des Handels an betriebsspezifischen Verbraucherbefragungen zur Zufriedenheit mit dem Service etc.).
Bei niedrigpreisorientierten Systemen wird zwangsläufig besonderes Augenmerk gelegt werden müssen auf Möglichkeiten der Kostenreduzierungen, die sich durch eine intensive Kooperation ergeben müssen (Logistik, Einkauf, Synchronisierung der Sortimente, etc.). Gerade hier ist eine konsequente Durchsetzung der Konzeption erforderlich, um economies of scale auch tatsächlich erzielen zu können.
3. Berücksichtigung der Erwartungen des Handels
Um im Handel nicht auf Akzeptanzprobleme zu stoßen, sollte der Hersteller als Initiator eines Kontraktmarketing die Erwartungen des Handels antizipieren und möglichst bereits bei der Erstellung der Endabnehmerstrategie berücksichtigen.
Bei der Lösung von grundsätzlichen Zielkonflikten zwischen Hersteller und Handel sind Kompromisse zu finden, die für beide Seiten akzeptabel erscheinen: Da der Handel im Rahmen des Kontraktmarketing auf Teile seiner Flexibilität (Sortimentsflexibilität ist Erfolgsfaktor) bzw. Unabhängigkeit verzichtet, sind ihm z.B. im Gegenzug Anreize zu gewähren im Hinblick auf andere – z.B. monetäre – Ziele. Dies geschieht z.B. durch
| - | die Pull-Wirkung
der Marketing-Konzeption des Herstellers (es werden z.B. neuartige Problemlösungen geboten) oder der Herstellermarke (Bekanntheit und Image beim Endabnehmer – soweit es sich um eine bereits durchgesetzte Marke handelt); | | - | die Leistungen des Herstellers an den Handel (wie z.B. die Höhe der gewährten Spanne, Gebietsschutzvereinbarung) Know-how-Transfer, Übernahme einzelner Funktionen (z.B. im Lager- bzw. Logistikbereich). |
Problematisch ist dabei, dass in der Einführungsphase die Erfolgsträchtigkeit der Konzeption der Systemzentrale vom Handel nur bedingt bewertet werden kann. Der Initiator wird zwangsläufig sein Konzept als interessant und gewinnbringend hinstellen. Insb. bei neuen Systemen sind die Möglichkeiten der (potenziellen) Handelspartner begrenzt, derartige Behauptungen zu überprüfen. Dies ist nur möglich, wenn das Konzept bereits an anderen Standorten (zumindest als Pilotbetrieb) oder in anderen Ländern etabliert wurde.
Aber auch dann bleiben Unwägbarkeiten, denn der Handel weiß: »all business is local«.
Im Hinblick auf die Pull-Wirkung ist ferner zu bedenken, dass Marken und auch Marketing-Konzepte einen Lebenszyklus durchlaufen. Hintergrund sind die sich verändernden Erwartungen der Verbraucher – z.B. aufgrund der Wertedynamik – , die Bemühungen der Mitbewerber (z.B. Aufkommen von Me-too-Angeboten), die store-erosion auf der EH-Ebene etc.
Die Problematik der nachlassenden Pull-Wirkung wird auch dem Handel grundsätzlich bekannt sein. Unabdingbar ist somit ein gewisses Vertrauen der Kontraktpartner in die Fähigkeit der Systemzentrale zur permanenten Optimierung des Endabnehmermarketing bzw. zum rechtzeitigen Relaunch.
4. Organisatorischer Rahmen
Je intensiver die Zusammenarbeit im Rahmen des Kontraktmarketing, desto wichtiger der organisatorische Rahmen, der z.B. beinhalten kann:
| - | Management-Spielregeln, | | - | Kanalisierung der Kommunikationsprozesse, | | - | Installation von Gremien, | | - | Erstellung der Jahreszielpläne, | | - | Motivationsinstrumente, Prämiensysteme, | | - | Controlling-Systeme, | | - | Möglichkeit des Coaching etc. |
5. Juristischer Rahmen
Beim Kommissionsvertrieb nimmt der Hersteller das Risiko des Nichtverkaufs der Ware auf sich – insb. bei modischer Ware ein wichtiger Aspekt für den Händler, der als Gegenleistung bereit sein muss, Vorgaben des Herstellers zu akzeptieren. Dies gilt nicht nur hinsichtlich des Endverbraucherpreises (Kommissionsvertrieb heißt de facto Preisbindung), sondern auch hinsichtlich weiterer Marketing-Instrumente.
Allerdings dürfte es schwierig sein, mit Kommissionsware einen hohen Distributionsgrad zu erzielen, da der Hersteller in diesem Fall die Lagerhaltung bei einer Vielzahl von Kommissionären finanzieren müsste.
Fraglich erscheint ferner, ob Kommissionsware vom Händler mit demselben Engagement betreut wird, wie solche Ware, für die er selbst das Verkaufsrisiko trägt.
Vertragshändlerschaften und Franchisesysteme gehen in der Intensität der Kooperation häufig weiter, da sich die Vereinbarungen über die Zusammenarbeit nicht nur auf einzelne Sortimentbereiche beschränken, sondern mitunter das gesamte Handelssortiment betreffen und darüber hinaus auch weitere Instrumente des Marketing-Mix.
Insb. bei Franchiseverträgen ist eine Tendenz zu rigiden Vorgaben und Kontrollrechten zu beobachten. Vor diesem Hintergrund werden Franchisenehmer mancher Systeme mitunter als »bessere Filialleiter« apostrophiert – ein Trend, der kontraproduktiv wirken muss.
Aufgrund der Selektion der Vertriebspartner und der Verhaltensabstimmung zwischen den Partnern prüfen die juristischen Aufsichtsorgane einzelner Länder bzw. der EG, ob Systeme des Kontraktmarketing ggf. gegen Rechtsnormen verstoßen. Zwar gewährleistet die deutsche Wirtschaftsordnung grundsätzlich Vertagsfreiheit. Diese wird aber eingeengt durch die Vorschriften des GWB bzw. des EG-Vertrages.
Problematisch sind nicht die Eingrenzungen durch diese Rechtsnormen, sondern vielmehr die derzeit zu beobachtende Rechtunsicherheit hinsichtlich der Anwendung (z.B. rings um die Gruppenfreistellungsverordnung), die das Kontraktmarketing deutlich behindern bzw. einen Rückstau grundsätzlich anvisierter Kontrakmarketingsysteme bewirken.
III. Wahl der Partner
1. Festlegung der Anforderungsstrukturen
Der Initiator sollte sich zunächst darüber klar werden, wer aus seiner Sicht ein »idealer Partner« für das Kontraktmarketing wäre. Hier geht es um ein »strategic fit«, d.h. um eine Vereinbarkeit der Strukturen, der Ziele und der Marketing-Konzeptionen der Kooperationspartner.
Selektionsebenen sind bei der Auswahl von Handelsunternehmen als mögliche Partner eines Herstellers:
| - | die Betriebsform und | | - | die Unternehmen innerhalb der betreffenden Betriebsformen. | a) Selektion der Betriebsform
Der Initiator kann auf vorhandene Betriebsformen aufbauen oder ggf. eine völlig neue Betriebsform kreieren, die es dann zu multiplizieren gilt. Bei einem Rückgriff auf vorhandene Betriebsformen (und Betriebe) stellt sich die Frage nach dem gewünschten Distributionsgrad (intensiver, selektiver oder extensiver Vertrieb?). Wird eine neue Betriebsform geschaffen, so ist über die Anzahl der zu etablierenden Betriebe zu entscheiden. b) Selektion der Unternehmen
Bei den Bewertungskriterien, die die Eignung eines Absatzmittlers zur Integration in ein vertikales Konzept determinieren, können quantitative und qualitative Aspekte unterschieden werden.
Quantitative Aspekte sind z.B.: Umsatz, Umsatzpotenzial, betriebswirtschaftliche Leistungskennziffern (Umsatz(qm, Umsatz/Verkäufer), finanzwirtschaftliche Kriterien (Eigenkapital, Bonität etc.) usw.
Als qualitative Kriterien können angeführt werden: das Image des Handelsunternehmens bei den Endverbrauchern (z.B. hinsichtlich Sortimentskompetenz, Service, Preis-Leistungsverhältnis etc.) und allgemeine betriebliche Strukturen (welche Funktionen können mit welcher Qualität übernommen werden, z.B. Reparaturservice, Außendiensteinsatz etc.).
Ein wichtiger qualitativer Faktor ist ferner das Management der potenziellen Kooperationspartner.
Es ist zu prüfen, ob die Entscheidungsträger der anvisierten Absatzmittler überhaupt bereit sind, mit dem Hersteller zusammenzuarbeiten (d.h. zumindest seine Produkte in ihr Sortiment aufzunehmen). Daneben ist zu antizipieren, ob eine Bereitschaft besteht, Verträge oder Absprachen mit Leben zu erfüllen.
Die oben diskutierten Bewertungskriterien sind im Rahmen von Selektionsverfahren zu systematisieren und zu gewichten. Typische Selektionsverfahren sind:
| - | das Checklisten-Verfahren (festgelegte Bewertungskriterien werden hinsichtlich des Erfüllungsgrades z.B. anhand von Skalen eingestuft), | | - | das Portfolio-Verfahren (im Rahmen einer Matrix wird die Positionierung potenzieller Partner z.B. hinsichtlich ihrer Attraktivität und hinsichtlich der Machtposition der Systemzentrale festgelegt. |
2. Akquisition von Partnern
Dass mögliche Partner für das Kontraktmarketing »Schlange stehen«, dürfte eher die Ausnahme sein. Vor diesem Hintergrund ist eine spezielle Akquisitionskonzeption zu entwickeln. Mitunter sind sogar keinerlei Zielbetriebe vorhanden, die als Partner infrage kommen würden – so z.B. bei der Erschließung von Märkten in Osteuropa. In diesem Fall muss der Initiator zusammen mit den Partnern erst Einzelhandelsstrukturen schaffen.
Entscheidende Fragen bei der Akquisition von Partnern sind:
| - | Wie sollen Kontakte zu möglichen Interessenten hergestellt werden? | | - | Wie können Kompetenzen und Partnerschaften des Initiators glaubhaft vermittelt werden? |
IV. Stil der Zusammenarbeit
Bei der Zusammenarbeit Hersteller/Handel kommt es nicht allein auf die Vertragsinhalte an – z.B. dahingehend, wer die Führerschaft innehaben soll – , genauso wichtig ist vielmehr auch, mit welchem konkreten »Leben« diese Verträge erfüllt werden, d.h. insb., welcher Stil der Zusammenarbeit gewählt wird. Denkbar sind z.B.
| - | friedlicher Stil vertikaler Beziehungen (der Hersteller versucht, jeglichen Konflikt zu vermeiden, es wird alles unterlassen, was den Handel in irgendeiner Weise »herausfordern« könnte); | | - | kooperativer Stil gegenüber dem Handel (Probleme werden offen angesprochen, man versucht »vernünftige« Lösungen zu finden, die von beiden Seiten akzeptiert werden können, auch wenn sie mit Kompromissen verbunden sind); | | - | aggressiver Stil gegenüber dem Handel (der Hersteller ist bemüht, Handelseinfluss zurückzudrängen bzw. gar nicht erst aufkommen zu lassen, der Hersteller geht dabei in die Offensive und nimmt auch bewusst »Verärgerungen« des Handels in Kauf); | | - | konfliktärer Stil gegen den Handel (auch »essentials« des Handels bleiben nicht unberührt, die Herstellerseite versucht offen, eher ohne Kooperationsbereitschaft Konflikte in ihrem Sinne zu lösen). |
Selbst im Rahmen des Kontraktmarketing ist ein konfliktärer Stil möglich – z.B. wenn der Systemführer eine Änderung des Vertrags anstrebt oder einseitig diktieren möchte. Ein Beispiel hierfür ist die Änderung des Rabattsystems gegenüber den Vertragshändlern durch den Hersteller.
Allerdings sind derartige Konflikte selten. Vielmehr wird die Zusammenarbeit derzeit und auch in Zukunft durch einen kooperativen Stil geprägt: Durch die Tendenz zur Konzentration, sowohl auf Handels- wie auch auf der Herstellerseite, ist in zahlreichen Branchen die Entstehung von bilateralen Oligopolen wahrscheinlich.
In dieser Situation wünscht der Hersteller starke Handelszentralen (z.B. durchsetzungsstark gegenüber den Einzelhandelsfilialen), wie auch der Handel einen starken Hersteller als Partner bevorzugt (z.B. mit bekannten, imagestarken Produkten bzw. Marken).
Ein bilaterales Oligopol beinhaltet eine Patt-Situation hinsichtlich der Machtkonstellation Hersteller/Handel. Entsprechend werden beide Seiten nicht Konflikte, sondern eher ein konstruktives Miteinander suchen.
Dies gilt insb. in Situationen des Gruppenwettbewerbs (d.h. dass verschiedene aus Hersteller und Händlern bestehende Gruppen – wie z.B. im Automobilbereich – intensiv gegeneinander konkurrieren. Durch diesen äußeren Druck treten Konflikte innerhalb der Gruppen – z.B. zwischen Hersteller und Handel – in den Hintergrund).
Eine derartige Ausgangssituation fördert einen eher gleichberechtigten Umgang der Vertragspartner, das »Partnering«.
Partnering beinhaltet die Suche und Realisierung von Synergieeffekten, die sich durch eine Intensivierung der Zusammenarbeit (wie z.B. im Rahmen des Kontraktmarketing) ergeben können.
Dabei kommt es darauf an,
| - | im Rahmen einer gemeinsamen Analyse die Stärken und Schwächen einer Zusammenarbeit darzustellen, um darauf aufbauend | | - | die Beseitigung der Schwächen (auch beim Partner) gemeinsam anzugehen, | | - | die bei den Partnern vorhandenen Stärken durch synchronisierte Anstrengungen zu bündeln und somit in ihrer Wirkung am Markt zu multiplizieren. |
Voraussetzung für ein effizientes Partnering ist somit ein offenes (partnerschaftliches) Vorgehen von der Analyse des Umfelds und der beteiligten Unternehmen über die (gemeinsame) Erstellung der Konzeption bis hin zu Controlling-Aktivitäten.
Auf diese Weise können im Rahmen des Partnering
| - | Kostensenkungs- und | | - | Marketing-Potenziale |
erschlossen werden, die sich bei einer Führerschaft einer Seite (d.h. entweder eines Hersteller- oder Handelsunternehmens) nicht ergeben hätten.
Die Zukunft wird schlagkräftiges, effizientes Kontraktmarketing honorieren. Hierfür ist »Partnering« ein wichtiger Ansatzpunkt.
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