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Managerialismus
Inhaltsübersicht
I. Begriff
II. Historische Entwicklung
III. Theoretische Fundierung
IV. Empirische Studien
V. Entwurf managementorientierter Governance-Strukturen
VI. Ausblick
I. Begriff
\'Managerialismus\' (Managerherrschaft) kennzeichnet ein Konzept von Führungs- und Kontrollstrukturen in modernen Großunternehmen, das auf die Leitung des Unternehmens durch autonome professionelle Manager abstellt, die über einen Entscheidungsspielraum verfügen, der weder durch die Eigentümer noch über den Markt effektiv kontrolliert wird (Berle, Adolf/Means, Gardiner C. 1932; Beyer, Jürgen 1998; Gerum, Elmar 1995; Gerum, Elmar 1999, S. 153 – 156; Hughes, Alan 1987; Kirsch, Guy 1969; Larner, Robert J. 1970; Marris, Robin 1964; Picot, Arnold/Michaelis, Elke 1984; Steinmann, Horst/Schreyögg, Georg/Dütthorn, Carola 1983). Während positive Ansätze die tatsächliche Managerherrschaft untersuchen (Berle, Adolf/Means, Gardiner C. 1932; Picot, Arnold/Michaelis, Elke 1984), geht es in normativen Ansätzen um deren Rechtfertigung (Larner, Robert J. 1970; Marris, Robin 1964).
II. Historische Entwicklung
Ansätze der Managerherrschaft gehen in Deutschland auf die Organisation der Kriegswirtschaft im Ersten Weltkrieg und die Folgeentwicklungen in der Weimarer Zeit zurück (Laux, Frank 2003). In den USA setzte in den 1930er-Jahren eine Diskussion über die Trennung von Eigentum und Kontrolle in Großunternehmen (separation of ownership and control) ein (Berle, Adolf/Means, Gardiner C. 1932; Hughes, Alan 1987, S. 293 f.). Teils wurde dabei die Managerherrschaft gerechtfertigt (Dodd, Edwin M. 1932); teils wurde sie kritisiert und ein stärkerer Einfluss der Eigentümer angestrebt (Berle, Adolf 1932). Schumpeter wies auf die volkswirtschaftliche Bedeutung innovativer Unternehmer hin. (Schumpeter, Joseph A. 1993).
Mit dem Aufkommen der Agency-Theorie und der Betonung der wirksamen Kontrolle des Managements durch die Eigentümer mit dem Ziel, die Funktionsfähigkeit der Kapitalmärkte zu steigern und damit die Effizienz der Ressourcenallokation zu verbessern (Hansmann, Henry/Kraakman, Reinier 2001), rückten Ansätze der Managerherrschaft später immer mehr in den Hintergrund. Insbesondere in den USA beherrschen seitdem eigentümerorientierte Ansätze (Shareholder-Value-Ansätze) (Wenger, Ekkehard/Knoll, Leonhard 1999) die Diskussion. In Ländern mit konzentriertem Aktienbesitz und Bankenfinanzierung, insbesondere in Japan und Deutschland, spielten und spielen hingegen Stakeholder-Ansätze eine Rolle, in denen den Interessen der Aktionäre die der anderen Stakeholder (Gläubiger, Arbeitnehmer etc.) gegenübergestellt werden. Dem Management kommt dann eine Mittlerfunktion zu, die im Ergebnis schwer zu kontrollierende Entscheidungsspielräume schafft. Auf der Grundlage der Spieltheorie lässt sich so eine neue Variante des Managerialismus entwickeln (Aoki, Masanao 1983).
In der gegenwärtigen ökonomischen Literatur werden Fragen der Managerherrschaft im Zusammenhang mit der Führungs- und Kontrollstruktur humankapitalintensiver Unternehmen behandelt (Rajan, Raghuram G./Zingales, Luigi 1998; Rajan, Raghuram G./Zingales, Luigi 2001; Rajan, Raghuram G./Zingales, Luigi 2003), insbesondere im Zusammenhang mit IPOs solcher Unternehmen (Aoki, Masanao 2000).
In Umbruchphasen zwischen Staatswirtschaft und Marktwirtschaft können managerialistische Ansätze insofern eine Rolle spielen, als im Zeitraum zwischen der formalen Privatisierung ehemaliger Staatsunternehmen und deren materieller Privatisierung (Übergang einer Kapitalmehrheit in die Hände privater Investoren) professionelle Manager die materielle Privatisierung vorzubereiten haben, die gegen politische Einflussnahme auf Unternehmensentscheidungen abzuschirmen sind (Schipani, Cindy A./Junhai, Liu 2001, S. 2 – 5).
Im Bereich der öffentlichen Verwaltung wird die Einführung neuer Governance-Strukturen unter den Stichworten \'Managerialismus\' und \'Neues öffentliches Management\' diskutiert (Budäus, Dietrich/Conrad, Peter/Schreyögg, Georg 1998; Naschold, Frieder/Bogumil, Jörg 1998; Pollitt, Christopher 1993), ohne dass aber auf die Managerialismusdiskussion im privatwirtschaftlichen Bereich direkt Bezug genommen wird.
III. Theoretische Fundierung
In Großunternehmen ließen sich die Vorteile der Massenproduktion (economies of scale) realisieren; dies führte gesamtwirtschaftlich zu einer verbesserten Ressourcenallokation. Daneben traten die Transaktionskostenvorteile der hierarchischen Organisation gegenüber Markttransaktionen (Coase, Ronald H. 1937). Vorteile aus der Erhöhung des Grads der Arbeitsteilung ließen sich bewirken, indem die Unternehmensleitung auf Nichteigentümer übertragen wurde. Die Trennung von Eigentum und Kontrolle stellt sich dann nicht als ein Defizit in den Führungs- und Kontrollstrukturen (Governance-Strukturen) der Unternehmen dar, sondern als notwendige Voraussetzung für die Verbesserung der Ressourcenallokation in modernen Volkswirtschaften.
Die Delegation von Entscheidungsbefugnissen an die Mitglieder des Managements musste zwangsläufig zur Diskussion von zwei eng miteinander verbundenen Folgeproblemen führen, nämlich der Kontrolle der Manager durch interne oder externe Kontrollmechanismen und der Definition der Unternehmensziele.
Um die Vorteile der Arbeitsteilung realisieren zu können, haben normative managerialistische Ansätze darauf gesetzt, die interne Kontrolle des Managements durch die Aktionäre zu schwächen (Laux, Frank 2003) und zugleich externe Kontrollen (über den Kapitalmarkt, über den Markt für Unternehmenskontrolle und über Produktmärkte) weitgehend auszuschalten. Dazu dienten eine weitgehende Finanzierung durch Bankkredite, Überkreuzverflechtungen sowie die Oligopolisierung oder Kartellierung von Produktmärkten.
In Bezug auf Unternehmensziele betonten ältere Ansätze – besonders in Deutschland – die Sicherung der Überlebensfähigkeit des Unternehmens und die Steigerung des Unternehmenswachstums (Stichwort „ Unternehmen an sich “ Laux, Frank 1998), aber auch gemeinwirtschaftliche Zielsetzungen (Gerum, Elmar 1999, S. 155). In Stakeholder-Ansätzen kann das \'Unternehmensinteresse\' als eine Art Vektor in einem Kräfteparallelogramm von Interessen unterschiedlicher Gruppen von Akteuren gesehen werden.
Verglichen mit eigentümerorientierten Ansätzen zeichnen sich Ansätze der Managerherrschaft dadurch aus, dass eine holistische Methodologie vorherrscht (Wenger, Ekkehard/Knoll, Leonhard 1999, S. 446) und dass nicht die Ressourcenallokation über funktionsfähige Kapitalmärkte im Mittelpunkt der Diskussion steht, sondern die (pfadabhängige) Leistungsfähigkeit von bankfinanzierten Wirtschaftssystemen mit konzentriertem Aktienbesitz.
IV. Empirische Studien
\'Managerialismus\' in seiner positiven Variante stellt auf die Untersuchung der tatsächlichen Herrschaftsstrukturen in Großunternehmen in Industrieländern ab (Gerum, Elmar 1999, S. 154 – 156). Zu den bekanntesten Studien zählt die 1932 von Berle und Means veröffentlichte, die auf das Auseinanderfallen von Eigentum und Kontrolle in US-amerikanischen Unternehmen aufmerksam gemacht hat (Berle, Adolf/Means, Gardiner C. 1932). Weitere empirische Forschungen haben die \'Managerherrschaft\' in den USA, vor allem aber in Deutschland und Japan zum Gegenstand gehabt (Beyer, Jürgen 1998; Gerum, Elmar 1995; Gerum, Elmar 1999, S. 154; Ichihara, Kiichi/Kagono, Tadao 1977; Larner, Robert J. 1970; Lipka, Sabine 1995; Picot, Arnold/Michaelis, Elke 1984; Steinmann, Horst/Schreyögg, Georg/Dütthorn, Carola 1983; Thonet, Peter J. 1977).
V. Entwurf managementorientierter Governance-Strukturen
1. Umkehrung des herkömmlichen Ansatzes
Während heute Governance-Strukturen vornehmlich aus Eigentümerperspektive diskutiert werden (Hansmann, Henry/Kraakman, Reinier 2001; Baums, Theodor/Scott, Kenneth E. 2003), kann man die Sichtweise auch umkehren und fragen, ob sich das Problem ändert, wenn die Managementperspektive als Ausgangspunkt gewählt wird (Kirchner, Christian/Richter, Rudolf). Die Frage lautete dann: Welche Governance-Strukturen sollten Manager Investoren anbieten, die Eigenkapital für ein auch in Zukunft managergeleitetes Unternehmen aufzubringen bereit sind? Es spricht eine Vermutung dafür, dass die Änderung der Sichtweise, und damit der Situationslogik, für die Problemlösung von Bedeutung ist (Popper, Karl R. 1942, S. 97).
2. Methodischer Ansatz
Will man die Blickrichtung der Governance-Diskussion ändern, um Governance-Strukturen aus der Managerperspektive zu entwerfen, zwingt dies zu methodischen Konsequenzen in Bezug auf die Annahme vollkommener Information, unbeschränkter Rationalität und fehlender Transaktionskosten. Dies erörtert die Neue-Institutionen-Ökonomik (Coase, Ronald H. 1998; Richter, Rudolf/Furubotn, Eirik 2003; Voigt, Stefan 2002). Es ist von systematisch unvollkommener Information beschränkter Rationalität und positiven Transaktionskosten auszugehen. Das impliziert, dass hier nicht von der Hypothese effizienter Kapitalmärkte (efficient capital market hypothesis) ausgegangen wird, dass der vorhandene Börsenwert eines Unternehmens nicht zwangsläufig gleichgesetzt werden kann mit dem Wert des Unternehmens, den dieses für unterschiedliche Gruppen von Akteuren hat.
3. Unterschiede zwischen eigentümerorientieren und managementorientierten Governance-Strukturen a) Governance-Strukturen aus der Eigentümerperspektive
Ausgangspunkt der Erörterung von Governance-Strukturen aus der Eigentümerperspektive ist die Tatsache, dass die Eigentümer (als Prinzipale) nicht die Möglichkeit haben, im Einzelnen zu kontrollieren, ob die Geschäftsführer Entscheidungen treffen und durchführen, die den Präferenzen der Eigentümer entsprechen (Jensen, Michael C./Meckling, William H. 1976, S. 327; Kirchner, Christian/Richter, Rudolf 2003). Hier kommen der Anreizvertrag als unvollständiger Vertrag (Hellwig, Martin 2000, S. 96) und die Schaffung von Aufsichtsgremien – wie Aufsichtsrat oder unabhängige Direktoren im Board-System – ins Spiel. Es geht um die Lösung des Problems des Ex-post-Opportunismus des Managements (Williamson, Oliver E. 1984, S. 1210). Unberücksichtigt bleibt bei einer solchen Konstruktion die Gefahr einer möglichen Kooperation oder gar einer Kollusion zwischen Management und Aufsichtsorgan (Hellwig, Martin 2000, S. 98). Es tut sich eine Kluft zwischen Insidern (Management, Aufsichtsorgane, Banken) auf der einen Seite und Outsidern (Aktionäre, Steuerzahler) auf. Das Management kann dann versuchen, sich der Kontrolle von Outsidern zu entziehen, indem es zu diesem Zwecke immer neue Regeln und Instrumente entwickelt. Die Outsider sind systematisch im Nachteil. b) Unterschiedliche Konstruktionen aus der Managementperspektive
Anreizverträge und Selbstbindung: Kostenimplikationen der Informationsasymmetrie – Das Management könnte den Investoren Anreizverträge – etwa Aktienoptionspläne – vorschlagen. Allerdings können potenzielle Investoren die Gefahr von In-sich-Geschäften schlecht abschätzen (Shleifer, Andrei/Vishny, Robert 1997, S. 745). Es kämen nur solche Anreizverträge in Betracht, die Zahlungen an Manager an Kriterien binden, die von diesen nicht manipuliert werden können. Dieses Problem ist bisher nicht zufrieden stellend gelöst.
Dann kann es sich für das Management lohnen, an die Stelle eines Anreizvertrages eine Selbstbindung zu setzen, um die Wahrscheinlichkeit eines ex post-opportunistischen Handelns glaubhaft zu reduzieren. Eine solche Selbstbindung kann zu einer Verminderung der Flexibilität der Geschäftspolitik führen, möglicherweise auch Investitionsanreize senken. Positiv schlägt hingegen die Senkung der Kapitalkosten zu Buche. Eine vom Management initiierte Selbstbindung hat gegenüber Anreizverträgen den Vorteil, dass Manager die Auswirkungen unterschiedlicher Governance-Strukturen besser abschätzen können. Insbesondere werden sie einschätzen können, wie sich diese auf die Fähigkeit des Managements auswirken, auf Marktsignale zu reagieren, Innovationen zu tätigen, in neue Märkte vorzustoßen und neue Märkte zu entwickeln.
Die Gestaltung von Exit-Optionen – Dem Investor steht neben der Option des individuellen Aktienverkaufs eine zweite Exit-Option zur Verfügung, nämlich der Verkauf seiner Aktien an einen Bieter, der, um die Kontrolle über das Unternehmen zu übernehmen, bereit ist, für den Erwerb der Aktien eine Kontrollprämie zu zahlen (Kirchner, Christian/Painter, Richard 2000, S. 377 – 381). So kann die Kontrolle eines Unternehmens gegen den Willen des Managements der Zielgesellschaft übernommen werden (feindliche Übernahme).
Für managergeleitete Unternehmen bietet sich dann eine Ausgestaltung der Exit-Option im Fall feindlicher Übernahmen an, die sich von der für eigentümerkontrollierte Unternehmen unterscheidet. Aus Eigentümersicht geht es bei dieser Exit-Option um die Disziplinierung des Managements durch die Absenkung der Übernahmeschranken. Im Verhältnis des Investors als Prinzipal und den Mitgliedern des Managements als Agenten ist den Letzteren die Möglichkeit, auf die Übernahme einzuwirken, weitmöglichst zu nehmen (Neutralitätspflicht). Dies soll deshalb zu höheren Aktienkursen führen, weil zum einen die Erwartung von Kontrollprämien den Aktienkurs steigert und zum anderen die Kapitalkosten gesenkt werden. Allerdings wird bei diesem Kalkül nicht berücksichtigt, dass die Disziplinierung des Managements dieses zu einer kurzfristigen Orientierung am Börsenwert des Unternehmens zwingt. Langfristig angelegte Managementstrategien, die möglicherweise den Unternehmenswert auf Dauer stärker steigern, erscheinen dann aus Sicht des Managements wenig attraktiv, wenn wegen der vorhandenen Informationsasymmetrien die Investoren die erwarteten Gewinne stärker abdiskontieren, als dies aus Managementsicht vertretbar erscheint. Eine solche Annahme widerspricht zwar der Hypothese der Kapitalmarkteffizienz (Fama, Eugene 1970; Fama, Eugene 1991; Grossman, Sanford/Stiglitz, Joseph 1980), doch geht diese Hypothese von wenig realistischen Informationsannahmen aus. Aus institutionenökonomischer Perspektive ist wegen der Annahme systematisch unvollkommener Information von einer unterschiedlichen Einschätzung langfristiger Managementstrategien aus Eigentümer- und Managementperspektive auszugehen.
Für ein managergeleitetes Unternehmen bietet sich eine Ausgestaltung der Exit-Option im Falle von Übernahmen an, die Übernahmeschranken für feindliche Bieter erhöhen, etwa durch die Einräumung von Ex-ante- und Ex-post-Verteidigungsmöglichkeiten des Managements gegen Übernahmeangebote. An potenzielle Investoren kann damit glaubhaft der Vorrang langfristiger Managementstrategien gegenüber einer kurzfristigen Maximierung des Börsenwerts signalisiert werden. Dies kann sehr wohl positive Auswirkungen auf den Börsenkurs haben, nämlich dann, wenn potenzielle Investoren ihrerseits langfristige Anlageentscheidungen treffen. Das wird dann zur Konsequenz haben, dass sich die Eigentümerstruktur bei managergeleiteten Unternehmen gegenüber derjenigen bei eigentümerkontrollierten unterscheidet.
Reputationsaufbau durch spezifische Investitionen in Humankapital – Die Glaubwürdigkeit der Selbstbindung der Mitglieder des Managements lässt sich dadurch steigern, dass diese spezifische Investitionen tätigen, während den Investoren Exit-Optionen zur Verfügung stehen. Zu solchen spezifischen Investitionen zählen die bereits ins Spiel gebrachten Aufwendungen für den Aufbau von Reputation. Daneben spielen spezifische Investitionen in das Humankapital der Mitglieder des Managements eine beträchtliche Rolle, besonders in solchen Unternehmen, in denen der relative Anteil der Humankapitalinvestitionen hoch ist (Rajan, Raghuram G./Zingales, Luigi 1998; Rajan, Raghuram G./Zingales, Luigi 2001 und Rajan, Raghuram G./Zingales, Luigi 2003).
Probleme kollektiven Handelns – Im eigentümerkontrollierten Unternehmen mit Streubesitz ist die Koordinierung der Interessen der Investoren mit erheblichen Kosten verbunden (Hellwig, Martin 2000, S. 112). Eine Lösung dieses Problems des kollektiven Handelns (collective action problem) durch Delegation von Entscheidungsbefugnissen an das Management führt hingegen zu erheblichen Prinzipal-Agent-Problemen. Dies wird insbesondere bei der Frage von Verteidigungsstrategien des Managements bei feindlichen Übernahmeangeboten deutlich. Für das managergeleitete Unternehmen kommt hier eine besondere Variante der Selbstbindung in Betracht: Verteidigungsmaßnahmen seitens des Managements werden von diesem den Investoren in einer elektronischen Abstimmung zur Entscheidung vorgelegt (Kirchner, Christian/Painter, Richard 2000, S. 397). Bietet das Management den Investoren derartige Abstimmungsmöglichkeiten an, stärkt dies das Vertrauen dieser Investoren und kann sich positiv auf die Kapitalkosten auswirken.
VI. Ausblick
Der traditionelle Managerialismus kann heute nicht mehr als tragfähiges normatives Fundament für Corporate-Governance-Entscheidungen angesehen werden. Andererseits erscheint es aber durchaus als lohnend, Governance-Strukturen aus der Perspektive des Managements zu entwerfen und sie denen aus Eigentümerperspektive gegenüberzustellen.
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