|
Performancemaße, erfolgsorientierte
Inhaltsübersicht
I. Funktionen
II. Anforderungen
III. Finanzielle und nicht finanzielle Performancemaße
IV. Rechnungswesenorientierte Performancemaße
V. Gestaltung von Wertbeitragskennzahlen
VI. Anwendung
I. Funktionen
Performancemessung und Performance Evaluation sind zentrale Elemente von Anreiz- und Vergütungssystemen zur Verminderung von Interessenkonflikten zwischen Anteilseignern und Unternehmensleitung, aber auch zwischen Unternehmensleitung und nachgeordneten Stellen. Die Performancemessung kann sich auf ein Individuum, eine Abteilung, einen Geschäftsbereich oder das gesamte Unternehmen beziehen. Da Interessenkonflikte auf verschiedenen Ebenen vorliegen können, wird im Folgenden von einem Entscheidungsträger gesprochen, der im Auftrag einer Instanz handelt. Performancemaße müssen den Entscheidungsträger motivieren, die Ziele der Instanz zu verfolgen. Im Rahmen des wertorientierten Managements gilt es, den Wert für die Eigentümer zu steigern. Performancemaße dienen somit primär der Verhaltenssteuerung der Entscheidungsträger durch die Instanz. Darüber hinaus dienen sie der Information und Planung und sind Grundlage für Entscheidungen.
Als Performance Evaluation wird jener Prozess bezeichnet, der verschiedene Performancemaße im Hinblick auf die Wichtigkeit der Zielerreichung beurteilt. Neben Performancemessung und Performance Evaluation bestimmen das Belohnungssystem sowie die Verteilung von Entscheidungsrechten das Anreiz- und Vergütungssystem in Unternehmen (Zimmerman, J.C. 1997a, S. 157 f.).
II. Anforderungen
Anreiz- und Vergütungssysteme sollen Führungskräfte motivieren, den Eigentümerwert zu steigern, indem sie nach Projekten mit positivem Kapitalwert suchen. Dieser Zusammenhang wird als Anreizverträglichkeit der Performancemessung bezeichnet und ist die Basisanforderung bei der Gestaltung von Performancemaßen. Weitere Anforderungen sind Entscheidungsverbundenheit, Manipulationsfreiheit und effiziente Risikoaufteilung (Laux, H. 1999, S. 31).
Unter Entscheidungsverbundenheit wird ein entscheidungsnaher Erfolgsausweis verstanden (Hax, H. 1989, S. 162). Diese Anforderung ist mit der Anreizverträglichkeit verbunden und ist wichtig, wenn Entscheidungsträger und Instanz unterschiedliche Zeithorizonte oder Zeitpräferenzen haben. Die Entscheidungsverbundenheit wird auch bei der Frage tangiert inwieweit Ereignisse bei der Performancemessung erfasst werden sollten, die nicht vom Management zu vertreten sind. Das Herausrechnen derartiger Effekte kann nicht empfohlen werden, weil Entscheidungsträger zwar nicht alle Ereignisse kontrollieren, oftmals aber die Kontrolle über deren Konsequenzen haben (Zimmerman, J.L. 1997a, S. 191).
Die Notwendigkeit der Manipulationsfreiheit ist offensichtlich, da das Performancemaß nicht beliebig vom Entscheidungsträger beeinflusst werden darf. Wäre dies möglich, könnte er sich der Kontrolle durch die Instanz entziehen.
Bei der Errichtung eines Anreiz- und Vergütungssystems muss zudem auf eine effiziente Risikoverteilung geachtet werden. Ist der Entscheidungsträger risikoscheuer als die Instanz – wovon auszugehen ist, da er seine (Human-)Vermögensposition nicht diversifizieren kann – wäre es sinnvoll, die Variabilität des Performancemaßes und somit das Risiko des Entscheidungsträgers zu mindern. Verhaltenstheoretische Forschungen bestätigen die Vorteile einer Varianzminderung des Performancemaßes (Winter, S. 1997, S. 622).
III. Finanzielle und nicht finanzielle Performancemaße
Finanzielle Performancemaße können sich an Kosten- oder Umsatzgrößen, Gewinn-, Rentabilitäts- oder Wertbeitragskennzahlen sowie Einzahlungsüberschüssen orientieren. Dabei kann man zwischen realisierten und erwarteten Größen unterscheiden.
An Einsatzfaktoren, Kosten oder Umsätzen orientierte Performancemaße erfassen nur die Leistungserstellung oder die Leistungsverwertung. Sie führen nur zu einer Orientierung am Shareholder Value, wenn direkte Kontrollen hinsichtlich der nicht erfassten Aktionen des Entscheidungsträgers durch die Instanz möglich sind. Insbesondere Entscheidungsträger auf nachgeordneten Ebenen werden nach Performancegrößen der Leistungserstellung bewertet (Riegler, C. 2000, S. 170).
Verfügt der Entscheidungsträger über einen Informationsvorteil, sind isolierte kosten- oder umsatzorientierte Performancemaße ungeeignet, weil notwendige Kontrollen nicht mehr möglich sind. Erfolgsorientierte Performancemaße erfassen Leistungserstellung und Leistungsverwertung. Sie sind anzuwenden, wenn der Entscheidungsträger einen Wissensvorsprung hinsichtlich des Einsatzes von Inputfaktoren, Art und Menge der verkauften Produkte, Preisgestaltung und Qualitäten hat. Qualitätseinschränkungen zur Kostenminimierung schaden dem Umsatz; ein starkes Umsatzwachstum kann Nachteile bei der Leistungserstellung hervorrufen. Der Informationsstand beeinflusst die Auswahl von Performancemaßen (Zimmerman, J.L. 1997a, S. 185).
Neben internen, am Rechnungswesen orientierten Maßen können auch externe finanzielle Größen wie Aktienkurs oder -renditen zur Performancemessung verwendet werden (Horngren, C./Foster, G./Datar, S.M. 2000, S. 822). Hierarchie und Verantwortlichkeit der Entscheidungsträger sowie das Vorhandensein von Marktpreisen für Unternehmen(sbereiche) bestimmen u.a. welche Form gewählt wird (Pellens, B./Crasselt, N./Rockholtz, C. 1998, S. 3).
Darüber hinaus können aus einer Balanced Scorecard nicht finanzielle Kriterien zur Performancemessung hergeleitet werden. Empfohlen werden Performancemaße aus der Kundenperspektive, der internen Prozessperspektive und der Lern- und Entwicklungsperspektive (Kaplan, R.S./Norton, D.P. 1997, S. 23 – 34). Entsprechende Kriterien werden anhand eines Punktwertes (einer Scorecard) in ein Anreiz- und Vergütungssystem integriert. Die nicht finanziellen Performancemaße können als Mittel zur Steigerung des Unternehmenswerts verstanden werden. Allerdings sind die Zusammenhänge der nicht finanziellen Performancemaße und der Unternehmenswertsteigerung keineswegs eindeutig belegt (zur Kritik Pfaff, D./Kunz, A./Pfeifer, T. 2000, S. 45 – 47).
IV. Rechungswesenorientierte Performancemaße
1. Kapitalwert
Eine Orientierung der Performancemessung am Kapitalwert ist anreizverträglich und entscheidungsverbunden, da ein Erfolg nur ausgewiesen wird, wenn ein Projekt mit positivem Kapitalwert realisiert wird, das den Wert für die Eigentümer erhöht. Darüber hinaus kann der Manager im Zeitpunkt der Entscheidung über das Projekt den Erfolg ausweisen. Die Performancemessung an den Kapitalwert einer Investition zu koppeln, wäre somit unter der Zielsetzung der Steigerung des Eigentümerwertes nur konsequent. Allerdings würde eine am Kapitalwert orientierte Entlohnung zur Manipulation einladen. Bei ungleich verteilter Information zwischen Entscheidungsträger und Instanz ist der Kapitalwert wegen der Manipulationsanfälligkeit kein sinnvolles Performancemaß, obwohl er anreizverträglich und entscheidungsverbunden ist. Die Performancemessung muss sich an verifizierbaren Größen orientieren (Pfaff, D./Kunz, A./Pfeifer, T. 2000, S. 37).
2. Einzahlungsüberschuss
Die Messung der Performance anhand des Einzahlungsüberschusses ist nicht zu empfehlen: Ein Einzahlungsüberschuss ist nicht anreizverträglich und entscheidungsverbunden (Hax, H. 1989, S. 165; Stewart, B.B. 1991, S. 4). Insbesondere wenn der Entscheidungsträger einen kürzeren Zeithorizont oder eine höhere Gegenwartspräferenz als die Instanz hat, kommt es zu Anreizkonflikten, da Entscheidungsträger an Projekten mit einem frühen Zahlungsrückfluss interessiert sind und langfristige Erfolgspotenziale mit späten Rückflüssen vernachlässigen. Zudem ergeben sich Probleme für die Entlohnung, da eine „ Verlustbeteiligung “ des Entscheidungsträgers an der Anfangsauszahlung erforderlich wird. Bei einem Verzicht würden auch Investitionen ohne einen positiven Wertbeitrag für die Instanz realisiert; es entsteht ein Überinvestitionsproblem. Probleme entstehen auch aufgrund möglicher Manipulationsspielräume: Zwar werden Spielräume aus der Anwendung von Bilanzierungsvorschriften ausgeschlossen (Zeitpunkt der Ertragsrealisation, Rückstellungsbildung), Zahlungsgrößen erlauben aber Sachverhaltsgestaltungen durch Verschieben von Zahlungen.
3. Rentabilität
Die Rentabilität erfreut sich als Performancemaß in der Praxis großer Beliebtheit, weil sie einen relativen Erfolg ermittelt, indem der Gewinn auf das eingesetzte Buchvermögen bezogen wird. Die Rentabilität ist als Steuerungsgröße und Grundlage der Entlohnung wenig geeignet: Entscheidungsträger werden nur jene Projekte mit der höchsten Rentabilität durchführen und so ein geringes Investitionsvolumen realisieren (Laux, H. 1999, S. 281). Auf diese Weise werden zwar zu hohe Kapitalforderungen der einzelnen Sparten verhindert, allerdings können Projekte trotz positivem Kapitalwert nicht realisiert werden, weil sie die Rentabilität senken (Unterinvestitionsproblem).
4. Wertbeitragskennzahlen
Wertbeitragskennzahlen (nicht zu verwechseln mit der Wertschöpfung) wollen eine Anbindung der Performancemessung an den Shareholder Value erreichen, indem der positive Wertbeitrag aus einer Investition auf ihre erwartete Nutzungsdauer verteilt wird. Dies kann durch eine Verrentung des Kapitalwertes (Küpper, H.-U. 1998, S. 532) oder durch Aktivierung der investiven Auszahlungen als Vermögensbestand und anschließender Verteilung der Kosten der Kapitalnutzung über die Nutzungsdauer erreicht werden. Hinter den Kosten der Kapitalnutzung verbergen sich (a) die Abschreibung der Investitionen und (b) die Verzinsung des eingesetzten Kapitals.
In der Praxis verwendete Konzepte wie Economic Value Added oder Cash Value Added lösen die Verteilung der Kosten der Kapitalnutzung unterschiedlich. Zudem baut der Economic Value Added auf einer operativen Gewinngröße vor Zinsaufwendungen auf, sodass Bilanzierungsregeln notwendig sind, während der Cash Value Added auf dem Cashflow vor Investitionen und Finanzierung basiert und auf die Periodisierung von Zahlungen mit Ausnahme der investiven Auszahlungen verzichtet. Wertbeitragskennzahlen sind, obwohl in jüngerer Zeit aggressiv von Beratungsgesellschaften vermarktet, keineswegs neu (Solomons, D. 1965, S. 63).
Wertbeitragskennzahlen entsprechen jedoch nicht der Wertänderung aus der Sicht der Anteilseigner in einer Periode, da die Veränderungen nicht bilanzierter Erfolgspotenziale nicht beachtet werden (Bromwich, M./Walker, M. 1998, S. 396; Ballwieser, W. 2000, S. 164). Wertbeitragskennzahlen erlauben lediglich eine kapitalwertneutrale Periodisierung der Anschaffungsauszahlung und somit eine anreizverträgliche Performancemessung (Küpper, H.-U. 1998, S. 529; Laux, H. 1999, S. 181).
V. Gestaltung von Wertbeitragskennzahlen
1. Kosten der Kapitalnutzung
Bei der Gegenüberstellung von Wertbeitragskennzahlen unterstellen wir zunächst, dass in einer spezifischen Periode alle Erträge auch einzahlungswirksam und alle Aufwendungen mit Ausnahme der Kosten der Kapitalnutzung auch auszahlungswirksam sind; nur für Investitionen in Erfolgspotenziale fallen Auszahlung und Aufwand auseinander (Erfolgsrechnung versus Finanzierungsrechnungen). Schwierigkeiten bereitet die Trennung von operativen und investiven Zahlungsströmen. Auszahlungen für Forschung und Entwicklung werden im Gegensatz zur Rechnungslegung als Investitionen in Erfolgspotenziale klassifiziert (Stewart, B.B. 1991, S. 115 f.; Lewis, T.G. 1995, S. 58 f.).
Beim Economic Value Added werden die Kosten der Kapitalnutzung anhand einer linearen Abschreibung und der Verzinsung des zu Beginn der Periode eingesetzten Buchkapitals bestimmt (zu Wertbeitragskennzahlen unter Verwendung von Fair Values vgl. Baldenius, T./Fuhrmann, G./Reichelstein, S. 1999, S. 60 – 62).
Beim Cash Value Added werden hingegen die Kosten der Kapitalnutzung aus der Verzinsung der ursprünglichen Anschaffungs- und Herstellungskosten, der Bruttoinvestitionsbasis und einer nach kapitaltheoretischen Überlegungen gewonnenen Abschreibung ermittelt (Ewert, R./Wagenhofer, A. 2000b, S. 21 – 23).
Die Abschreibung entspricht jenem konstanten Betrag, der zurückgelegt werden muss, um eine Reinvestition nach der erwarteten Nutzungsdauer zu ermöglichen, wobei eine Verzinsung der Abschreibungsgegenwerte unterstellt wird (Stelter, D. 1999, S. 233).
Die Summe aus (3) und den Kapitalkosten auf die Bruttoinvestitionsbasis entspricht einer Annuitätenabschreibung mit gleich bleibender Belastung über die Nutzungsdauer.
Beispiel: Bei einem gewogenen Kapitalkostensatz von 10 % hat ein Projekt mit dem Zahlungsprofil – 10.000; 5.000; 5.000; 5.000 einen Kapitalwert von 2.434 EUR. Alle Zahlungen mit Ausnahme der Anschaffungsauszahlung sind sofort erfolgswirksam. Beim EVA unterstellen wir eine lineare Abschreibung. Beim CVA wird die Abschreibung mithilfe von Formel (3) berechnet. Die Verzinsung des eingesetzten Kapitals wird beim EVA von den Buchwerten zu Beginn der Periode bestimmt; beim CVA wird die Anschaffungsauszahlung verwendet (siehe Abb. 1).
Abb. 1: Erfolgsermittlung nach EVA und CVA
Bei beliebigen positiven Zahlungsüberschüssen für ein wertsteigerndes Projekt kann aufgrund der Kosten der Kapitalnutzung ein negativer Wertbeitrag in einzelnen Perioden entstehen. Wertvernichtende Projekte mit positiven Erfolgen in einzelnen Perioden können somit wertsteigernden Projekten mit negativem Wertbeitrag in einzelnen Perioden vorgezogen werden. Insbesondere der Aufbau nicht bilanzierter Erfolgspotenziale kann zu einem negativen Wertbeitrag in einzelnen Perioden führen.
Beispiel: Statt eines uniformen Zahlungsstroms erwarten wir Einzahlungen in Höhe von 6.000; 3.000; 6.000. Anschaffungsauszahlung und gewogener Kapitalkostensatz betragen weiterhin 10.000 EUR und 10 %. Der Kapitalwert des Projekts ist 2.441,7 EUR. In 2003 würde bei dem unterstellten Zahlungsüberschuss von 3.000 EUR, einer Abschreibung von 3.021,1 EUR und Kapitalkosten von 1.000 ein negativer CVA von – 1.021,1 EUR ermittelt werden, obwohl das Projekt einen positiven Wertbeitrag aufweist. Ähnlich sehen die Werte aus, wenn wir eine lineare Abschreibung unterstellen: Aufgrund der Abschreibung ( – 3.333,3) und der Kapitalkosten ( – 666,6) folgt ein negativer EVA von – 1.000 EUR.
Das Problem kann vermindert werden, wenn die Kapitalnutzungskosten nach der Belastungsfähigkeit der Perioden verteilt werden, d.h. Perioden mit hohen Zahlungsüberschüssen sollen einen relativ hohen Anteil der Kosten der Kapitalnutzung tragen, et vice versa (Grinyer, J.R 1985, S. 137; Feltham, G.A./Ohlson, J.A. 1996, S. 218; Rogerson, W.P. 1997, S. 789 – 791; Reichelstein, S. 1997, S. 167 – 170). Bei einem konstanten Zahlungsprofil wird mit dem Cash Value Added und der Annuitätenabschreibung eine solche belastungsorientierte Verteilung der Kapitalnutzungskosten erreicht.
Bei einer am Tragfähigkeitsprinzip orientierten Verrechnung von Kapitalnutzungskosten werden jedoch nicht nur Erwartungen über die Nutzungsdauer, sondern auch über das Zahlungsprofil des Projekts benötigt. Ohne eine Prognose periodenübergreifender Wirkungen kann jedoch keine Verbindung zwischen dem Erfolg einer Periode und der Unternehmenswertsteigerung hergestellt werden (Küpper, H.-U. 1998, S. 534).
2. Vorteile und Nachteile einer Zahlungsperiodierung
In der bisherigen Darstellung wurde vernachlässigt, dass Bilanzierungsregeln nicht nur Investitionsauszahlungen auf die Laufzeit verteilen, sondern auch bei anderen Sachverhalten zum Auseinanderfallen von Auszahlung und Aufwand bzw. Einzahlung und Ertrag führen können. Beim Economic Value Added müssen eine Vielzahl anderer Sachverhalte mithilfe konkreter Bilanzierungsregeln bewertet werden. Cashflow und Bruttoinvestitionsbasis sind hingegen von solchen Bilanzierungsregeln unabhängig (Hachmeister, D. 1997, S. 561 – 564). Der Cash Value Added ist auf dieser Seite weniger manipulationsanfällig als der Economic Value Added; Zeitpunkt der Ertragsrealisation oder Rückstellungen sind unerheblich. Allerdings ergeben sich Spielräume durch ein Verschieben der Zahlungszeitpunkte. Problematisch ist zudem, dass der periodische Cashflow erheblich schwanken kann (Ewert, R./Wagenhofer, A. 2000a, S. 550 f.).
Dass der Economic Value Added von zahlreichen Bilanzierungsvorschriften nach HGB, IAS oder US-GAAP beeinflusst wird, erschwert einen Vergleich von Unternehmen. Von Beratungsgesellschaften werden daher Bereinigungen vorgeschlagen (Beispiele bei Stewart, B.B. 1991, S. 112 – 117): Beispielsweise soll die Aktivierung der Auszahlungen für Erfolgspotenziale eine „ Bestrafung “ des Managers durch frühe Aufwandsverrechnung verhindern und so die Gefahr einer kurzfristigen Erfolgsoptimierung vermindern. Weiterhin wird ein Verzicht auf eine Verlustantizipation vorgeschlagen, da eine imparitätische Bilanzierung zu Fehlanreizen führt und Entscheidungsträger riskante Geschäfte meiden könnten.
Bei der Umsetzung des Economic Value Added-Konzepts wird jedoch auf eine Bereinigung der Zahlen des Rechnungswesens oftmals verzichtet. Dies wird zum einen mit Kommunikationsproblemen hinsichtlich der Bereinigungen begründet, die den Führungskräften nur schwer zu vermitteln sei. Die Prüfung dieser Daten im Rahmen der Abschlussprüfung durch einen Wirtschaftsprüfer unterstützt zudem die Glaubwürdigkeit des Performancemaßes. Zum anderen soll die Integration externer und interner Unternehmungsrechnung die Transparenz der Performancemessung verbessern (Zimmerman, J.-L. 1997b, S. 107 – 109.
VI. Anwendung
Erfolgsorientierte Performancemaße sind heute in nahezu allen größeren, börsennotierten Unternehmen eingeführt (KPMG, 2000). Dabei erfolgt eine Performancemessung überwiegend auf Konzernebene und bei nachgeordneten Ebenen.
Wertbeitragskennzahlen scheinen eine herausragende Position einzunehmen. Allerdings kann von einem einheitlichen Standard keine Rede sein, da die Berechnungsgrundlagen in den Unternehmen unterschiedlich definiert sind. Trotz der Probleme werden unterschiedlich definierte Renditen weiterhin als erfolgsorientierte Performancemaße eingesetzt.
Die Ermittlung erfolgsorientierter Performancemaße erfolgt weitgehend in Nebenrechnungen. Eine Integration in bestehende IT-Systeme erfolgt selten. Die Ermittlung erfordert somit zusätzlichen Zeitbedarf; darüber hinaus bestehen potenzielle Fehlerquellen bei der Datenübertragung.
Auffällig ist, dass in vielen Fällen erfolgsorientierte Performancemaße als Spitzenkennzahl eingeführt wurden, aber die Verbindung zu anderen operativen Steuerungskennzahlen nicht gelingt. Auch hinsichtlich der Verbindung von Planung und Performancemessung sind Defizite erkennbar.
Literatur:
Baldenius, Tim/Fuhrmann, Gregor/Reichelstein, Stefan : Zurück zu EVA, in: BFuP, Jg. 51., 1999, S. 53 – 65
Ballwieser, Wolfgang : Wertorientierte Unternehmensführung: Grundlagen, in: ZfbF, Jg. 52., 2000, S. 160 – 166
Bromwich, Michael/Walker, Martin : Residual Income Past and Future, in: Management Accounting, Vol. 9., 1998, S. 391 – 419
Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred : Interne Unternehmensrechnung, Berlin et al., 4. A., 2000a
Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred : Rechnungslegung und Kennzahlen für das wertorientiere Management, in: Wertorientiertes Management, hrsg. v. Wagenhofer, Alfred/Hrebicek, Gerhard, Stuttgart 2000b, S. 3 – 64
Feltham, Gerald A./Ohlson, James A. : Uncertainty Resolution and the Theory of Depreciation Measurement, in: JAR, Jg. 34, 1996, S. 209 – 234
Grinyer, John R. : Earned Economic Income – A Theory of Matching, in: Abacus, Jg. 21, 1985, S. 130 – 148
Hachmeister, Dirk : Der Cashflow Return on Investment als Erfolgsgröße einer wertorientierten Unternehmensführung, in: ZfbF, Jg. 49., 1997, S. 556 – 579
Hax, Herbert : Investitionsrechnung und Periodenerfolgsmessung, in: Der Integrationsgedanke in der Betriebswirtschaftslehre, FS für Helmut Koch, hrsg. v. Delfmann, Werner, Wiesbaden 1989, S. 153 – 170
Horngren, Charles T./Foster, George/Datar, Sirkat M. : Cost Accounting, Upper Saddle River (N. J.), 10. A., 2000
Kaplan, Robert S./Norton, David P. : Balanced Scorecard, Stuttgart 1997
KPMG, : Shareholder Value Konzepte, Frankfurt am Main 2000
Küpper, Hans-Ulrich : Marktwertorientierung – neue und realisierbare Ausrichtung für die interne Unternehmensrechnung?, in: BFuP, Jg. 50., 1998, S. 517 – 539
Laux, Helmut : Anreiz und Kontrolle, Berlin et al., 2. A., 1999
Lewis, Thomas G. : Steigerung des Unternehmenswertes, Landsberg a.L., 2. A., 1995
Pellens, Bernhard/Crasselt, Nils/Rockholtz, Carsten : Wertorientierte Entlohnungssysteme für Führungskräfte, in: Unternehmenswertorientierte Entlohnungssysteme, hrsg. v. Pellens, Bernhard, Stuttgart 1998, S. 1 – 28
Pfaff, Dieter/Bärtl, Oliver : Wertorientierte Unternehmenssteuerung – Ein kritischer Vergleich ausgewählter Konzepte, in: Rechnungswesen und Kapitalmarkt, ZfbF-Sonderheft Nr. 41, hrsg. v. Gebhardt, Günther/Pellens, Bernhard, Düsseldorf 1999, S. 85 – 115
Pfaff, Dieter/Kunz, Alexis/Pfeifer, Thomas : Balanced Scorecard als Bemessungsgrundlage finanzieller Anreizsysteme – Eine theorie- und emperiegeleitete Analyse der resultierenden Grundprobleme, in: BFuP, Jg. 52., 2000, S. 36 – 55
Reichelstein, Stefan : Investment Decision and Managerial Performance Evaluation, in: Research in Accounting Studies, Jg. 2., 1997, S. 157 – 180
Riegler, Christian : Anreizsysteme und wertorientiertes Management, in: Wertorientiertes Management, hrsg. v. Wagenhofer, Alfred/Hrebicek, Gerhard, Stuttgart 2000, S. 145 – 176
Rogerson, William P. : Intertemporal Cost Allocation and Managerial Investment Incentives, in: Journal of Political Economy, Jg. 102, 1997, S. 770 – 795
Solomons, David : Divisional Performance: Measurement and Control, Homewood (Ill.) 1965
Stelter, Daniel : Wertorientierte Anreizsysteme, in: Wertorientiere Anreizsysteme für Führungskräfte und Manager, hrsg. v. Bühler, Wolfgang/Siegert, Theo, Stuttgart 1999, S. 207 – 241
Stewart, B. Bennett : The Quest for Value, New York 1991
Winter, Stefan : Möglichkeiten der Gestaltung von Anreizsystemen für Führungskräfte, in: DBW, Jg. 57., 1997, S. 615 – 629
Zimmerman, Jerold L. : Accounting for Decision Making and Control, Boston (Mass.) et al., 2. A., 1997a
Zimmerman, Jerold L. : EVA and Divisional Performance Measurement: Capturing Synergies and other Issues, in: Journal of Applied Corporate Finance, Jg. 10., H. 2/1997b, S. 98 – 109
|
