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Spin-off
Inhaltsübersicht
I. Begriff
II. Gründungsumfeld
III. Typologisierung der Innovationsfinanzierung
IV. Fazit
I. Begriff
„ Unternehmertum ist das Erkennen, Schaffen und Nutzen von Marktchancen durch die Gründung von Unternehmungen. Innovatives Unternehmertum bedeutet, den Markt genau zu beobachten, querzudenken, Bestehendes zu hinterfragen, neue Produkte zur Befriedigung von Kundenbedürfnissen zu entwickeln und dadurch neuen Wert zu schaffen. “ (Ripsas, S. 1997)
Die Bezeichnung „ technologischer Spin-off “ wurde Ende der 1950er-Jahre in den USA geprägt und steht für – nicht vorab geplante – technologische Neben- bzw. Abfallergebnisse und deren Verwertung außerhalb der ursprünglich vorgesehenen Anwendungsgebiete. Der Begriff wurde dann insbesondere im Bereich der militärischen Luft- und Raumfahrts-Forschung und -Entwicklung gebraucht (Maselli, A. 1997). Durch eine Gründungswelle kleiner, überwiegend high-tech-orientierter Unternehmen in den USA (Boston, Silicon Valley) wurde der Begriff Spin-off seit den 1960er-Jahren als Bezeichnung für Unternehmen verwendet, die als eine Form der ökonomischen Organisation die Umsetzung innovativer Potenziale fördert (Enßlin, K. J. 1988; Szyperski, N./Klandt, H. 1981).
Selbstständige, originäre Unternehmensgründungen können unabhängig von (Start-up), im Einverständnis mit (Spin-off) – oder gegen den Willen einer Ursprungsorganisation (Split-off) erfolgen. Im positiven Fall unterstützt die Ursprungsorganisation eine Ausgründung und stellt z.B. Kapital, Infrastruktur oder Netzwerke von Geschäftspartnern zur Verfügung. Man spricht daher auch von Inkubatororganisationen. Diese originären Existenzgründungen von (ehemaligen) Mitarbeitern aus Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen, erwerbswirtschaftlichen Unternehmen oder dem öffentlichen Sektor werden mit dem Ziel aufgebaut, innovative Dienstleistungen, Produkte oder Prozesse rechtlich und wirtschaftlich selbstständig zu bearbeiten und zu verwerten. Der Begriff Spin-off dient also einerseits zur Beschreibung eines Prozesses, andererseits steht er für das Herauslösen aus bestehenden Organisationen. Split-offs konkurrieren mit den Interessen der Inkubatororganisation und gehen mit Konflikten einher, z. B. bei Patentstreitigkeiten. (Enßlin, 1988; Servatius, 1988)
Das Herauslösen kann also im Einverständnis oder gegen den Willen der ehemaligen Organisation erfolgen. Im positiven Falle unterstützt die Ursprungsorganisation die Ausgründung als Inkubator bzw. Brutkasten und stellt Kapital, Infrastruktur oder Netzwerke von Geschäftspartnern zur Verfügung. Man spricht daher auch von Inkubatororganisationen (Cooper, A. C. 1975).
Weitet man den Begriff Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen auf zivile Bereiche aus, so impliziert dies, dass ehemalige Mitarbeiter von Forschungseinrichtungen ihr Know-how in Spin-off-Unternehmen zur Anwendung bringen (Nathusius, K. 1979; Mahar, J. F./Coddington, D. C. 1965). Der Begriff Inkubator umfasst also auch Universitäten und Forschungseinrichtungen.
In Abgrenzung zum Begriff der Spin-off-Unternehmen sind derivative Unternehmensausgliederungen, (partielle) Management-Buy-Outs oder Outsourcing-Maßnahmen zu betrachten. Bei Unternehmensausgliederungen wird ein Teilvermögen (Aktiva, Passiva) einer Gesellschaft auf die neu geschaffene Organisation übertragen. Im Falle von Management-Buy-Outs (MBO) werden bestehende Organisationsstrukturen des Inkubators übernommen. Auch bei Outsourcing-Maßnahmen wird dem innovativen Charakter von Spin-offs durch neue Produkte, Prozesse oder Dienstleistungen nicht von Anfang an Rechnung getragen.
Abb. 1: Spin-offs und verwandte Formen der Unternehmensgründung (in Anlehnung an Maselli, 1997)
II. Gründungsumfeld und Innovationsprozesse
Innovative Spin-off-Unternehmen bilden sich häufig aus einem technologieorientierten, forschungsnahen Umfeld heraus. Eine regionale Konzentration von Forschungs- und Entwicklungsinstituten, mittleren bzw. etablierten Technologieunternehmen und ein gut funktionierender Kapitalmarkt bilden dazu die Keimzelle. Musterbeispiele wie das Silicon Valley in Kalifornien oder die „ Route 128 “ bei Boston belegen den Erfolg solcher Agglomerationen. Die Basis eines solchen Gründungsumfeldes liegt im Technologietransfer.
Abb. 2: Stufenmodell einer anwendungsorientierten Forschung (Hofer-Alfeis, /Spanner, 1999)
Dieser beginnt in der Definitions- und der Grundlagenforschung. Hier werden die Basistechnologien analysiert und entwickelt, die in nachfolgenden Stufen der Forschungskette Anwendungspotenziale finden und vermarktet werden können. Zentraler Bestandteil der anwendungsorientierten Forschung sind die Phasen der Konzept/Prototypenentwicklung und -erprobung. Die Impulse für eine anwendungsorientierte Forschung mit Bezug zu innovativen Produkten und Dienstleistungen gehen dabei häufig nicht von der Grundlagenforschung, sondern gerade von konkreten Anwendungsbezügen aus. Hierin liegt also Potenzial für Start-up-Gründungen.
Die Entstehung von Spin-offs kann mit Schumpeter auf einen Innovationsprozess der Erfindung (Invention), erstmaligen Nutzung (Innovation) und Verbreitung (Diffusion und Imitation) zurückgeführt werden (Schumpeter, J. 1934). In dieser Sichtweise wird die Person des Erfinders von der des Unternehmers, welcher Innovationen durchsetzt, sauber getrennt. Gerade im Dienstleistungs- und Informationstechnologiesektor wachsen diese Rollen eng zusammen. Denn es ist anzunehmen, dass gerade in solchen Spin-offs der Prozess der Invention und der Innovation eng miteinander verbunden sind, weil es die Erfinder selbst sind, die in Spin-offs „ ihre Ideen “ wirtschaftlich verwerten wollen (Szyperski, N./Klandt, H. 1981).
In Zusammenfassung der bestehenden Erklärungsmodelle wird der Gründungs- und Wachstumsprozess forschungsnaher Unternehmensgründungen in acht Phasen gegliedert. (Szyperski, /Nathusius, 1999).
Die Sensibilisierung und Motivation steht am Beginn des Gründungsprozesses. Unter dem Gründungsprozess ist die Gesamtheit der Planungs- und Vorbereitungsschritte für die Aufnahme des Geschäftsbetriebs vor dem Zeitpunkt zu verstehen, ab dem ein Gründungsvorhaben dem Wettbewerb ausgesetzt ist.
Für den Zeitpunkt der Realisierung der Planungen, im „ Point of no Return “ , überlappen sich die beiden Erklärungsansätze. Ein gegründetes Unternehmen tritt ab diesem Punkt in die (Früh-) Entwicklungsphase des „ Corporate Life Cycle “ (James, 1973) ein, der mit dem Modell des Produktlebenszyklus vergleichbar ist. Die gegründeten forschungsnahen Unternehmen werden je nach Prozessphase als Start-ups, Wachstumsunternehmen, Reife- bzw. Wendeunternehmen aufgefasst und nachfolgend einheitlich als Unternehmen bezeichnet.
Abb. 3: Unternehmerischer Prozess einer Spin-off-Gründung
Der erfolgreiche Aufbau eines Spin-off-Unternehmens erfordert eine gesicherte Basis. Das Unternehmung muss die technischen Anforderungen der Produktentwicklung und die Managementanforderungen der Vermarktung, der Finanzierung und des Unternehmensaufbaus bewältigen. Hierzu benötigt sie ein kompetentes Managementteam, eine hervorragende Produktidee mit sehr guten Marktchancen, eine breite Kapitalbasis und ein tragfähiges Unternehmenskonzept.
Der Gründungsprozess ist durch die Ideenfindung und -verfeinerung charakterisiert. Die erarbeiteten Ideen münden in einen Business Plan, einem schriftlichen Unternehmenskonzept. Der Business Plan beschreibt die Ziele und Strategien des Unternehmens, die Innovation, den Markt, die Finanzplanung und die Aufgabenpakete für alle Unternehmensbereiche. Im Mittelpunkt stehen dabei quantitative und qualitative Aussagen zur Unternehmensentwicklung, zu den Potenzialen aber auch zu den Risiken. Der Planungshorizont sollte sich auf drei bis fünf Jahre erstrecken.
Dem Business Plan kommt eine zentrale Funktion für die Entwicklung junger Technologieunternehmen zu. Eine Beteiligungsgesellschaft beteiligt sich nur an Unternehmen, die eine hohe Wertsteigerung erwarten lassen. Der erwartete kalkulatorische Wertzuwachs des investierten Kapitals liegt zwischen 25 – 50% pro Jahr. Nach etwa fünf bis zehn Jahren verkaufen Beteiligungsgesellschaften ihre Anteile, z.B. an die übrigen Gesellschafter des Unternehmens, an andere Unternehmen, oder das Unternehmen wird an die Börse gebracht. Von diesem Verkauf erhoffen sich Beteiligungskapitalgeber die angestrebte, hohe Rendite. Ohne einen aussagefähigen Business Plan sind daher keine erfolgreichen Verhandlungen mit Kapitalgebern zu erwarten. Je höher das wirtschaftliche und technische Risiko der Innovation und je höher der Kapitalbedarf ist, desto wichtiger ist ein schlüssiges Gesamtkonzept und vor allem der Nachweis echter Chancen am Markt. Nach Abschluss dieser Phase im Gründungsprozess ist der „ Point of no Return “ erreicht (Ripsas, S. 1997).
In jeder Phase des Gründungs- und Wachstumsprozesses weisen Gründungen bzw. Jungunternehmen unterschiedliche Entwicklungsstadien auf, stehen neuen Aufgaben- und Problemstellungen gegenüber und müssen sich hinsichtlich Management, Unternehmensstruktur und technischer Infrastruktur in geeigneter Weise fortentwickeln oder sie scheitern mittel- bis langfristig. Forschungsnahe Unternehmen durchlaufen nicht zwingend jede Phase dieses Modells vollständig. Unterschiede und Varianten innerhalb der einzelnen Phasen und in deren Ablauf werden besonders durch Branchen- und Technologiespezifika beeinflusst vgl. Schuster, /Winkel, 1986, S. 7; Frank, et al.1999, S. 48 f.). Für alle Entwicklungsprozesse gilt jedoch, dass für das Überleben einer Unternehmensgründung spätestens in der Frühentwicklungs- und Wachstumsphase der Break-Even erreicht werden muss (vgl. Busse, 1993, S. 152 f.).
Nach einer erfolgreichen Entwicklung und Festigung tritt ein Spin-off-Unternehmen in die fünfte Phase des unternehmerischen Prozesses ein. Durch eine Erntestrategie oder ein „ Going public “ kann das Spin-off-Unternehmen endgültig etabliert werden. Die eingeworbenen Mittel werden zur Finanzierung von Firmen- und/oder Partnerakquisitionen oder dem weiteren Ausbau des Netzwerkes eingesetzt. Mit der abschließenden, sechsten Phase kann der Gründungscharakter der Unternehmung endgültig abgelegt werden. Dann können Risikoinvestoren ihre Kapitaleinlagen veräußern und ggf. weitere Kapitalerträge realisieren. Auf diese Weise kann das eventuell noch bestehende Management-Team aus der Spin-off-Phase weitere Anteile am Grundkapital übernehmen.
III. Typologisierung der Innovationsfinanzierung
Die Formen und Instrumente der Innovationsfinanzierung werden nachfolgend nach Finanzierungsarten strukturiert und anhand des vorgestellten Gründungsprozesses eingeordnet.
1. Finanzierungsarten
Der Gründungsfinanzierung muss in den ersten Phasen der Unternehmensgründung besondere Beachtung beigemessen werden.
Abb. 4: Finanzierungsarten a) Eigenkapital
Da die Mittel der Innenfinanzierung häufig durch das aufgebrachte Eigenkapital begrenzt sind, muss ein Spin-off-Gründer zunächst die Finanzierung durch externe Kapitalquellen sicherstellen (Außenfinanzierung), bevor über den Umsatzprozess Mittelzuflüsse für das Unternehmen anfallen. b) (Risiko-)Beteiligungskapital
Im Rahmen der Außenfinanzierung können Risiko-Beteiligungskapital, staatliche Fördermittel, Fremdkapital oder sonstige Förderungen bzw. Bezuschussungen eingeworben werden. Durch die Aufnahme von Risiko-Beteiligungskapital kann der Gesellschafterkreis auf Zeit bzw. unbefristet erweitert werden. Diesbezüglich ist auch die Klassifizierung nach Innen- bzw. Außenfinanzierung zu betrachten. Diese Beteiligung kann in einem bestimmten Gesellschafterkreis oder in einem unbestimmten erfolgen. In der Gründungsphase kann in der Regel von einem bestimmten Gesellschafterkreis ausgegangen werden. Das Risikokapital kann daher von Business Angels oder Venture-Capital-Gesellschaften bereitgestellt werden.
Business Angels sind Investoren, die als private Eigenkapitalgeber für Unternehmensgründungen oder Expansionen fungieren und gleichzeitig ihre Erfahrungen über Märkte und Management sowie ihre Netzwerke zur Verfügung stellen. Sie verfolgen also auch nicht monetäre Ziele und stehen jungen Unternehmen während der Gründung und/oder in der Wachstumsphase mit Rat und finanziellen Mitteln zur Seite. Business Angels können in den frühen Gründungsphasen den (geringeren) Kapitalbedarf schließen, wenn auf dem freien Kapitalmarkt (Banken, Venture-Capital-Gesellschaften) noch Vorbehalte gegenüber dem Unternehmen bestehen.
Wie Business Angels stellen auch Venture-Capital-Gesellschaften Unternehmen mit hohem Wachstumspotenzial zeitlich begrenzt eigenkapitalähnliches Risikokapital zur Verfügung. Diese Gesellschaften bevorzugen dabei Unternehmen, die in wachstumsstarken Märkten bzw. mit innovativen Technologien arbeiten. Auch Venture Capitalists wollen sich Einfluss auf die Finanzsituation und das operative Geschäft eines Spin-off-Unternehmens bewahren. Sie bieten aber auch Hilfestellung bei kurzfristigen Krisen an und vermitteln ggf. Kontakte. Jedoch verfolgen Venture-Capital-Gesellschaften im Gegensatz zu den Business Angels ausschließlich monetäre Ziele und bieten Kapitalbeträge von i.d.R. > 50.000 Euro an. Für Spin-off-Unternehmungen bietet sich eine Zusammenarbeit mit Venture Capital-Gesellschaften in späteren Phasen des Gründungsprozesses an.
Auch staatliche Organisationen bieten für mittelfristige Zeiträume von bis i.d.R. 10 – 15 Jahren Beteiligungskapital an. Dieses wird von Beteiligungsgesellschaften bereitgestellt, kann jedoch nicht notwendigerweise als Risikokapital angesehen werden. Als weitere Form der Beschaffung von Beteiligungskapital kann ein Initial Public Offering (IPO), also der Gang an die Börse, angesehen werden. Diese richtet sich in späteren Phasen des Gründungszyklus an einen unbestimmten Gesellschafterkreis. c) Staatliche Fördermittel
Eine weitere wichtige Finanzierungsquelle für Start-Up-Unternehmungen stellen staatliche Fördermittel dar. Gerade in den frühen Gründungsphasen können Darlehen, Bürgschaften oder Zuschüsse aus verschiedenen Existenzgründungsprogrammen beantragt werden. Diese werden von unterschiedlichen Hierarchieebenen der Öffentlichen Hand, der Europäischen Union bis zu Kommunalen Organisationen angeboten.
Über Investitionszuschüsse können Fördermittel aus bundesweiten bzw. regionalen Strukturförderungsprogrammen beantragt werden. Im Unterschied zu den Zuschüssen stellen Investitionszulagen eine steuerfreie Möglichkeit der Gründungsfinanzierung dar.
Weiterhin existieren vielfältige Förderungsmaßnahmen, die regional stark differieren und von denen daher nur einige exemplarisch genannt werden:
| - | Überbrückungsgeld (Arbeitsamt), | | - | Einstellungszuschuss (Arbeitsamt), | | - | Aktionsprogramme Jungunternehmen | | - | Ausbildungszulagen | | - | Aufstiegsfortbildungsmaßnahmen. | d) Fremdkapital
Auf dem Kapitalmarkt können Start-Up-Unternehmungen Fremdkapital aufnehmen. Dies kann in Form von Darlehen oder Krediten erfolgen. Diese i.d.R. langfristig ausgelegten Finanzierungsmittel sind häufig mit hohen Sicherungsauflagen verbunden und stehen Unternehmensgründern häufig erst in späteren Phasen des Gründungsprozesses zur Verfügung. e) Sonstige
Neben weiteren, bisher nicht eingeordneten Außenfinanzierungsmaßnahmen der Öffentlichen Hand stellen auch (Dach)Organisationen, z.B. Industrie- und Handelskammern, Handwerkskammern u.a. Finanzmittel für Unternehmensgründungen zur Verfügung.
2. Finanzierungsinstrumente im Prozess der Spin-off-Gründung
In der Gründungsvorbereitungsphase wird die Finanzierung eines Spin-off-Unternehmens überwiegend durch Eigenkapital (Ersparnisse, etc.) getragen. Die Mittel werden zur Forschung und Entwicklung (F&E) von Prototypen bzw. Dienstleistungen und zur Erstellung des Unternehmenskonzeptes eingesetzt.
Kommt es zur Gründung, können auch erste staatliche Fördermittel eingesetzt werden, um die Aufwendungen der Gründung (Büro, Erstausstattung, Mitarbeiter, etc.), die Produktentwicklung und die Ausarbeitung eines Marketingkonzeptes zu decken.
Schon von der Gründung an, spätestens jedoch, wenn in der Start-Up-Phase die Entwicklung des jungen Unternehmens schnell voranschreitet, sollten Risikokapitalgeber in die Finanzierung einbezogen werden. Mit dem eingeworbenen Kapital kann die Produktion bzw. der Vertrieb von Produkten und Dienstleistungen vorangetrieben werden. Auf diese Weise kann das Unternehmen wachsen und die Verlustzone verlassen.
Abb. 5: Spin-off Finanzierung und Mittelverwendung (idealtypisch) (in Anlehnung an Busse, 1993)
In der anschließenden Wachstumsphase erreicht ein Spin-off-Unternehmen ggf. eine Größe, die für Venture-Capital-Gesellschaften interessant wird. Nun können höhere Beträge an Risikokapital dazu verwendet werden, einen starken Wachstumsprozess zu finanzieren, mit dem bisher bearbeitete Märkte weiter durchdrungen, neue Marktpartner gewonnen und ggf. internationale Märkte erschlossen werden können. Gleichzeitig können die Produktion sowie der Vertrieb an die neuen Anforderungen angepasst werden.
Im Erfolgsfall erreicht das Unternehmen eine Größe, mit der Darlehens- bzw. Kreditaufnahmen auf dem Kapitalmarkt durch Sicherheiten gedeckt werden können. Die Mittel werden für gezielte (Firmen)Akquisitionen, für den weiteren Ausbau des Partnernetzwerks oder für die Finanzierung eines IPO eingesetzt. So können ein nachhaltiges Wachstum und die Etablierung der Unternehmung am Markt gesichert werden.
An diese fünfte Phase kann sich eine Phase der Desinvestition anschließen, in der beteiligte Risikokapitalgeber ihre Kapitalanteile am Markt, an der Börse, an die Unternehmensgründer und/oder andere Interessenten veräußern und ihre Rendite realisieren. Damit endet der Prozess der Finanzierung einer Unternehmensgründung.
IV. Fazit
Bei der Beurteilung und Einschätzung von Marktpotenzialen innovativer Produkte und Dienstleistungen mit einem hohen Anteil an Informatikkompetenz spielen die Kritik und Einschätzung unabhängiger Analysten eine strategische Rolle. Zentrale Kriterien sind dabei das Innovationspotenzial der Produktidee (completeness of vision) und die dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Ressourcen der Produktentwicklung und Markterschließung (ability to execute). Hierbei spielen für technologieorientierte Unternehmen strategische Kooperationen – insbes. mit etablierten Unternehmen der Softwareindustrie – eine entscheidende Rolle, da nur so internationale Vertriebsstrukturen aufgebaut und genutzt werden können. Nur Spin-off-Unternehmen, die es schaffen, in einer Technologie eine relative Führerschaft (leader) zu erreichen und zu festigen, haben die Chance, eine kritische Marktmacht zu erreichen und sich dauerhaft im Markt zu etablieren.
Es ist somit nicht ausreichend, nur in einer der beiden Kategorien eine führende Position einzunehmen. Eine Produktinnovation ohne die notwendigen Ressourcen zur Markterschließung ist somit zum Scheitern verurteilt. Dies gilt auch analog für Produktentwicklungen mit hohem Ressourceneinsatz ohne entsprechende Vision.
Literatur:
Busse, F.-J. : Grundlagen der betrieblichen Finanzwirtschaft, München et al. 1993
Cooper, A. C. : Incubator Organizations and other Influences on Entrepreneurship and Enterprise Development: A Worldwide Perspective, in: Proceedings of Project ISEED, Milwaukee 1975, S. 529 – 532
Enßlin, K. J. : Technologische Spin-off Effekte aus der Raumfahrt, Frankfurt a.M. 1988
Ege, C. : Unterstützungsnetzwerke für forschungsnahe Unternehmensgründungen, Lohmar/Köln 2004
Frank, H. : Fördernde und hemmende Faktoren im Gründungsprozess – Strategien zur Ausschöpfung des Unternehmerpotenzials in Österreich, hrsg. v. Bundesministerium für wirtschaftliche Angelegenheiten, Wien 1999
Hill, G. : Market Opportunities and Marketing, in: The Portable MBA in Entrepreneurship, New York 1994, S. 67 – 112
Hofer-Alfeis, J./Spanner, C. : Das Verbundprojekt im Überblick, in: Geschäftsprozessmanagement – innovative Ansätze für das wandlungsfähige Unternehmen, hrsg. v. Hofer-Alfeis, J./Spanner, C., Marburg 1999, S. 404
IDS Scheer AG, : Saarbrücken 1996
James, B. G. : The Theory of the Corporate Life Cycle, in: LRP Nr. 6/1973, S. 68 – 74
Mahar, J. F./Coddington, D. C. : The Scientific Complex – Process with Caution, in: Harvard Business Manager 1965, S. 140 – 155
Maselli, A. : Spin-offs zur Durchführung von Innovationen, Wiesbaden 1997
Nathusius, K. : Venture Management, Ein Instrument zur innovativen Unternehmensentwicklung, Berlin 1979
Ripsas, S. : Entrepreneurship als ökonomischer Prozess, Wiesbaden 1997
Scheer, A.-W. : Das Saarbrücker Modell – Gibt es einen Ausweg aus der Innovationskrise?, in: Scheermagazin 1994, S. 27 – 28
Schumpeter, J. : The Theory of Economic Development, Cambridge 1934
Schuster, H./Winkel, A. : Insolvenzgründe technologieorientierter Unternehmen, Berlin 1986
Servatius, H. G. : New Venture Management, Erfolgsorientierte Lösung von Innovationsproblemen für Technologie-Unternehmen, Wiesbaden 1988
Szyperski, N./Klandt, H. : Wissenschaftlich-Technische Mitarbeiter von Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen als potenzielle Spin-off-Gründer, Opladen 1981
Szyperski, N./Nathusius, K. : Probleme der Unternehmensgründung – Eine betriebswirtschaftliche Analyse unternehmerischer Startbedingungen, 2. Aufl., Köln 1999
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