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Führungssystem
Inhaltsübersicht
I. Gegenstand der Führung
II. Zentralistische Führungssysteme
III. Teilsysteme der Führung
IV. Führungssysteme und Controlling
V. Entwicklungslinien von Führungs(gesamt)systemen
I. Gegenstand der Führung
Führung kann in allgemeinster Form als zielorientierte Verhaltensbeeinflussung verstanden werden (vgl. ähnlich Wild, J. 1974; Steinle, C. 1978). Im Anschluss an Hahn (Hahn, D. 1996) wird diese Verhaltensbeeinflussung als ein Prozess der Willensbildung und Willensdurchsetzung gesehen. Planung, Steuerung und Kontrolle sind dabei die Führungstätigkeiten, die die Richtung des Verhaltens festlegen sollen. Diese Richtung selbst – das Führungsziel – ist inhaltlich dadurch vorbestimmt, dass sich die Unternehmung immer komplexeren und dynamischeren Märkten und sonstigen Umsystemen (Volkswirtschaft, Gesellschaft, Umwelt usw.) gegenübersieht, in denen sie ihr erfolgreiches Überleben sicherstellen muss. Es besteht die permanente Notwendigkeit einer Harmonisation zwischen der Unternehmung und den Anforderungen/Erwartungen der Umsysteme. Diese externe Harmonisation herzustellen, wird als eine zentrale Aufgabe jeder Führungstätigkeit angesehen. Daneben existiert aber immer auch ein internes Harmonisationsproblem, das seine Ursache in der Arbeitsteilung hat. Da nämlich die Unternehmungsziele arbeitsteilig durch eine Vielzahl von Aufgabenträgern und Unternehmensbereichen verfolgt werden, muss durch Integration (ex ante) oder Koordination (ex post) einem Auseinanderdriften der Aktivitäten/Systeme entgegengesteuert werden. Dies sei als die interne Harmonisationsaufgabe der Führung bezeichnet (vgl. analog Bleicher, K./Meyer, E. 1976).
Mit dem Begriff der externen und internen Harmonisation ist die Führungsaufgabe von den Basiszielen, von der Grundausrichtung her definiert; alle Sach-, Formal- und Sozialziele der Unternehmung sind lediglich konkretisierte Ausprägungen dieser Basisziele. Hierzu einige Beispiele:
| - | Die Sachziele (Kundenzufriedenheit, Produktqualitäten, Produktmengen, Liefertermine usw.) leiten sich unmittelbar vor allem aus den Anforderungen/Erwartungen der Absatzmärkte, mittelbar aber auch aus den Formalzielen (Sachprojekte „ müssen sich rechnen “ ) ab. | | - | Die Formalziele (Gewinn, Rentabilität, Shareholder Value usw.) leiten sich speziell aus den Anforderungen/Erwartungen der Kapitalmärkte (bzw. Kapitalgeber) ab. | | - | Die Sozialziele leiten sich, sofern sie auf die Mitarbeiter gerichtet sind (Mitarbeiterzufriedenheit, Humanisierung der Arbeitswelt usw.), aus den Anforderungen/Erwartungen der Personalmärkte, in anderen Fällen (Umweltschutz, Mäzenatentum usw.) aus den Anforderungen/Erwartungen von Staat und Gesellschaft ab. |
All diese Ziele werden sodann im Rahmen der internen Harmonisation auf die einzelnen Unternehmensbereiche und Aufgabenträger heruntergebrochen.
Lange in ihrer Bedeutung unterschätzt wurde die Führungstätigkeit der Steuerung. Sie bezeichnet – in Anlehnung an Hahn (Hahn, D. 1996, S. 46 f.) – die Tätigkeit der Durchführungsveranlassung durch eine Führungskraft. Unterstellt wird ein abgeschlossener Planungs- bzw. Entscheidungsprozess, d.h. das Vorliegen einer nur noch von einem Dritten in die Realität umzusetzenden Handlungsalternative. Diese Durchführungsveranlassung kann alternativ als direkte persönliche oder als indirekte unpersönliche ( „ strukturelle “ ) Steuerung erfolgen (siehe Abb. 1). Typische Anwendungsfälle im ersten Fall sind mündliche Anweisungen für einen spezifischen Einzelfall, im zweiten Fall generelle Anweisungen in Gestalt schriftlicher Dauerregelungen. Generelle Dauerregelungen schaffen eine Struktur in der Unternehmung, die das Verhalten aller Aufgabenträger steuert; ihre Gesamtheit bildet das Führungssystem der Unternehmung (vgl. Link, J. 2004; ähnlich bereits Wild, J. 1974).
Abb. 1: Persönliche versus strukturelle Führung (vgl. Link, J. 2004, S. 17)
Strukturelle und persönliche Führung sollten grundsätzlich weniger als Alternative, sondern als sich ergänzende Führungsformen verstanden werden. So spricht beispielsweise das „ Kostenargument “ (Regelungskosten je Anwendungsfall) eher für die strukturelle Führung, das „ Flexibilitätsargument “ eher für die persönliche Führung. So können zwar durch strukturelle Führung besonders hohe Leistungsstandards realisiert werden; auf der anderen Seite verbieten sich hohe Strukturierungsgrade z.B. im Bereich innovativer Prozesse. Einerseits ist die Akzeptanz struktureller Führung durch die ihr innewohnende Objektivität unter Umständen hoch; andererseits wird dabei in vielen Fällen das persönliche Element vermisst. Und schließlich findet zwar auf der einen Seite durch strukturelle Führung eine Entlastung der Führungskräfte statt; auf der anderen Seite besteht aber auf Dauer die Gefahr einer Überlastung der Geführten durch Bürokratisierung (siehe im einzelnen Link, J. 2004, S. 20 ff.).
Dem Bereich der Führung bzw. der Führungssysteme steht zwangslogisch der Bereich der Ausführung bzw. der Ausführungssysteme gegenüber. Hier werden – ausgelöst durch Steuerung (s.o.) – Pläne in Realität umgesetzt. Dies geschieht durch Aktionen der Beschaffung, Speicherung, Verarbeitung und Weiterleitung an Objekten wie Realgütern, Nominalgütern und Informationen. Allerdings werden hier i.d.R. trotz Führung durchaus noch Entscheidungsspielräume für die Akteure bestehen (s. Abb. 2).
II. Zentralistische Führungssysteme
Führungssysteme schaffen durch generelle Regelungen einen unterschiedlich engen Rahmen, in dem sich Einzelfallregelungen abspielen (sinngemäß bereits Kosiol, E. 1962, S. 28). Sieht man Selbstbestimmung des Verhaltens als Residualgröße der Außenbestimmung des Verhaltens, so kann sowohl durch generelle wie auch fallweise Regelungen – bzw. strukturelle und persönliche Führung – der Selbstbestimmungsspielraum eingeengt werden. Generelle Regelungen binden aber – so sie im Einzelfall nicht aufgehoben bzw. „ überspielt “ werden – für zukünftige Situationen nicht nur die Geführten, sondern auch die Führenden. Fallweise Entscheidungen können daher im Grundsatz nur noch den Spielraum nutzen, den generelle Entscheidungen gelassen haben. Abb. 2 verdeutlicht daher nicht nur die Einengung des Aktionsspielraumes von Selbstentscheidungen durch persönliche (Fall a) oder strukturelle Führung (Fall b), sondern auch die Einengung, die persönliche Führung durch strukturelle Führung erfährt (Fall c – siehe hierzu auch Kosiol, E. 1962, S. 28; Ulrich, H. 1969, S. 194).
Abb. 2: Ebenen der Fremd- und Selbstentscheidung (vgl. Link, J. 2004, S. 18)
Für den Grad der Zentralisation von Entscheidungen ist die Frage ausschlaggebend, auf jeweils welchen betrieblichen Hierarchieebenen generelle und fallweise Regelungen getroffen und dann im Folgenden als Verengung des Aktionsspielraumes erlebt werden. Diesbezüglich lassen sich zentralistische Führungssysteme durch folgende Merkmale kennzeichnen:
| - | Hoher Programmierungsgrad: Es besteht ein hoher Anteil genereller, für die Gesamtunternehmung auf oberster Ebene getroffener Regelungen (im Bereich der Planung, Kontrolle, Information, Personalführung usw.), der zu Lasten der dann noch möglichen fallweisen Regelungen (persönliche Führung und Selbstentscheidung – s. Abb. 2) geht. | | - | Hoher Standardisierungsgrad: Die generellen Regelungen lassen den einzelnen Bereichen wenig oder keinen Spielraum für eine individuelle Ausgestaltung oder Nutzung ihrer Planungs-, Kontroll-, Informationssysteme usw. | | - | Geringe Delegation: Die Kompetenzen im Bereich der persönlichen Führung werden nur soweit nach unten delegiert, wie dies wegen der begrenzten Verarbeitungskapazität der Instanzen unvermeidbar ist. Dies schließt u.a. das Überwiegen einer Top-Down-Planung ein. | | - | Geringe horizontale Arbeitsteilung: Die Instanzen geben auch ungern Kompetenzen an Spezialfunktionen wie Controlling oder Personalwesen ab; dies wirkt sich in einem entsprechend geringeren Ausbau und Einfluss dieser Bereiche aus. | | - | Hohe Integration der Planung : Der Verzicht auf vertikale oder horizontale Delegation von Planungsaufgaben ermöglicht einen hohen Grad der Planungsintegration, wie er insbesondere mittels integrierter Planungsmodelle (z.B. Simultanplanung) angestrebt wird. | | - | Hohe Kontrollintensität: Je höher die intendierte zentrale Fremdbestimmung des Verhaltens ist, umso größer ist auch das Bedürfnis nach zentraler Kontrolle des Beeinflussungserfolges. |
III. Teilsysteme der Führung
Unter einem Organisationssystem soll die Gesamtheit der generellen Regelungen zur Aufgabenverteilung und Aufgabenerledigung verstanden werden; seinen formalen Niederschlag findet es vor allem in Organigrammen, Stellenbeschreibungen, Arbeitsplänen und Ablaufdiagrammen.
Das Planungs- und Kontrollsystem umfasst alle generellen Regelungen hinsichtlich der Aufgabenverteilung und -erfüllung im Bereich der Planung und Kontrolle. Es geht in seinem Detaillierungsgrad hinsichtlich der Planungs- und Kontrollaufgaben weit über die Regelungen des Organisationssystems hinaus. Insbesondere im Planrahmen, in den Planrichtlinien und im Planungskalender findet sich eine Fülle von zusätzlichen Festlegungen zu den Planungs- und Kontrollprozessen in der Unternehmung. Auch das Zielsystem, das große Bedeutung für den Planungsprozess sowohl auf der Input- wie auf der Outputseite haben kann, soll mit zum Planungs- und Kontrollsystem gerechnet werden; in diesem Zusammenhang sei auch auf die prägende Rolle bestimmter Kennzahlen und Kennzahlensysteme für Planungs- und Kontrollsysteme verwiesen.
Das Informationssystem der Unternehmung umfasst alle generellen Regelungen hinsichtlich der Aufgabenverteilung und -erfüllung im Bereich der Informationsbereitstellung. Es definiert im Einzelnen die Informationsquellen, die Erhebungsmethode, den Erhebungsrhythmus, die Informationsspeicherung, die Informationsverarbeitung sowie die Übermittlung von Informationen. Seinen formalen Niederschlag findet es z.B. in den betrieblichen Richtlinien zur Kostenerfassung und Kostenverrechnung sowie zur Marktforschung und -beobachtung, aber auch in großem Umfang in Datenflussplänen.
Gegenstand des Controlling sind Einsatz und Verbesserung von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen zur Erhöhung der Führungseffizienz sowie die Integration dieser Systeme untereinander und mit anderen Führungssystemen (Näheres s.u. Abschn. IV.).
Die Personalführungssysteme betreffen die sozio-emotionale Dimension der Führung; sie umfassen folgende zwei Untersysteme (vgl. Wild, J. 1974, S. 32 f.):
| - | das Anreizsystem, das die Mitarbeiter eines Unternehmens zu einem persönlichen Einsatz im Sinne der Unternehmensziele bewegen soll, | | - | das Personalentwicklungssystem, das die humanen Potenziale im Unternehmen zum Nutzen der Mitarbeiter wie des Unternehmens weiterentwickeln soll. |
Das Wertesystem schließlich umfasst die Gesamtheit von grundsätzlichen Wertvorstellungen und Normen der Unternehmensführung in Bezug auf die Unternehmung, ihre Stakeholder und ihre Umsysteme. Mit der besonderen Rolle des Wertesystems in heutigen (Gesamt-)Führungssystemen wird sich noch einmal der letzte Abschnitt beschäftigen.
Controlling beschäftigt sich mit den vorgenannten Führungs(teil)systemen auf zweifache Weise. Zum einen sind auch einzelne Teilsysteme bereits Objekt der Controllingtätigkeit, wofür im Folgenden je ein besonders wichtiges Beispiel inkl. einiger Entwicklungslinien angesprochen werden soll.
| - | Planungssysteme werden u.a. sehr nachhaltig geprägt durch die zu ihnen gehörigen Koordinationsmechanismen. Küpper (Küpper, H.-U. 1997, S. 289 ff.) unterscheidet in diesem Zusammenhang zentralistische Führungssysteme, Budgetierungs-, Ziel- und Lenkungspreissysteme. Kennzeichnend für diese Abfolge sind eine zunehmende Delegation von Planungskompetenzen und der Übergang sowohl zu kooperativen Formen der Personalführung als auch zu mehr marktähnlichen Lösungen. | | - | Fortschrittliche Kontrollsysteme zeichnen sich u.a. dadurch aus, dass sie für Abweichungen zwischen Soll- und Istwerten tiefergehende und differenzierte Erklärungsansätze für Abweichungsursachen und -folgen liefern. Dies kann über die Kostenstellenanalyse hinaus auch alle sonstigen Bezugsobjekte und bei Produkten oder Kunden beispielsweise auch präzise Gewinneinflüsse einer bestimmten Produkt- oder Kundenstruktur einschließen (vgl. Link, J./Gerth, N./Voßbeck, E. 2000, S. 235 ff.). In der betrieblichen Praxis liegen nach neuesten empirischen Erhebungen überwiegend Systeme der Abweichungsanalyse vor, die methodisch von vornherein obsolet sind (vgl. Geskes, S. 2000). | | - | Die größten Änderungen im Controlling haben sich im Bereich der Informationssysteme vollzogen. Immer mehr wird im Controlling die Bedeutung der verschiedenen Arten von Früherkennungssystemen erkannt. Nur wenn eine Unternehmensführung Signale über die zukünftige Entwicklung so frühzeitig erhält, dass noch gegengesteuert werden kann, erfüllt ein Controllingsystem wirklich seinen Zweck. Derartige Signale können in der Regel weniger aus dem Rechnungswesen, sondern in erster Linie aus den Umsystemen der Unternehmung aufgefangen werden. Diesem Zweck dienen insbesondere die neuen kundenorientierten Informationssysteme des Marketing-Controlling (vgl. Link, J./Gerth, N./Voßbeck, E. 2000, S. 49 ff.). |
Controlling hat aber auch eine Meta-Planungsaufgabe hinsichtlich der Schaffung eines integrierten (Gesamt-)Führungssystems. So existieren z.B. vielfältige Wechselbeziehungen zwischen dem Anreizsystem und folgenden Führungs(teil)systemen:
Informations- und Kontrollsystem: Wenn der Führungsstil „ Management by Objectives “ praktiziert und am Periodenende der Zielerreichungsgrad bezüglich der Objectives bewertet werden soll, so werden für eine solche Bewertung verschiedene Informationen auch über schwierig zu messende Zielgrößen wie Kundenzufriedenheit, Qualität, Schnelligkeit, Innovation, Werbeerfolg usw. benötigt. Es müssen aber auch die zahlreichen grundsätzlichen Verhaltenswirkungen von Informationen berücksichtigt werden; ob, wie, wann, wieviel und welche Informationen Mitarbeitern bereitgestellt werden, kann erhebliche Unterschiede im Verhalten bewirken. Auch müssen Anreize zur Verhinderung von Informationsmanipulation und zur raschen sowie vollständigen Informationserfassung, -weiterleitung und -auswertung gegeben werden (vgl. Küpper, H.-U. 1997, S. 194 ff.).
Wertesystem: Ein Unternehmen sollte Anreize für Verhaltensweisen geben, die den obersten Werten dieses Unternehmens entsprechen. Wenn also beispielsweise einer der zentralen Werte der Unternehmung der Shareholder Value ist, so liegt es nahe, die Erreichung einer solchen grundsätzlichen Zielgröße durch monetäre oder nicht-monetäre Sanktionen im Rahmen des Anreizsystems zu fördern. Soweit (zusätzlich) andere Stakeholder-Gruppen im Blickpunkt stehen, sollten auch hier beispielsweise Anreize zur Erzielung von mehr „ Kundenzufriedenheit “ , mehr „ Mitarbeiterzufriedenheit “ oder – die Gesellschaft als Ganzes betreffend – mehr Umweltorientierung gegeben werden.
Planungs- und Kontrollsystem: Eine zunehmende Detaillierung oder Anspruchserhöhung im Planungs- und Kontrollsystem kann ab einem gewissen Grad kontraproduktive Effekte für die Wirksamkeit des Anreizsystems zeitigen (siehe Weber, J. 1999, S. 310 ff.).
Für die Zuständigkeitsregelung bei der Schaffung eines integrierten (Gesamt-)Führungssystems gibt es unterschiedliche Ansätze; entsprechende Zuständigkeiten werden z.B. gesehen für
Allerdings kann eine grundsätzliche Möglichkeit auch darin gesehen werden, spezifische Gestaltungsbeiträge im Rahmen der Integration aller Führungssysteme von allen vorgenannten Bereichen zu erwarten.
V. Entwicklungslinien von Führungs(gesamt)systemen
Bei der integrativen Gestaltung des Gesamt-Führungssystems der Unternehmung wird zunehmend dem Wertesystem eine zentrale Rolle zukommen – im Außenverhältnis wie im Innenverhältnis:
Im Außenverhältnis liegt die zentrale Bedeutung für die Vertrauenswürdigkeit bzw. Attraktivität der Unternehmung auf der Hand. Das Wertesystem entscheidet wesentlich mit, ob die Unternehmung aus der Sicht der Stakeholder als interessanter Partner zu betrachten ist; Kunden, Kapitalgeber und Mitarbeiter bspw. werden ihr Interesse an der Unternehmung weitgehend davon abhängig machen, was im Wertesystem über die beabsichtigten Beziehungen zu diesen Stakeholder-Gruppen zum Ausdruck gebracht wird. Insofern übernimmt das Wertesystem die entscheidende Kopplungsfunktion zwischen Umsystemen und der Unternehmung (vgl. Kieser, A./Kubicek, H. 1992, S. 417 f.).
Im Innenverhältnis kann ein Wertesystem Wirkungen ausüben, die mit den Stichworten Entbürokratisierung, Revitalisierung, Empowerment und Innovationsförderung umschrieben werden können. Unter den Bedingungen einer zunehmenden Variabilität und Komplexität der Umsysteme geht es um die Möglichkeiten, etwaige Erstarrungen in bürokratischen Strukturen und Verhaltensweisen zu beseitigen, wie sie besonders häufig (aber nicht ausschließlich) in größeren Unternehmen anzutreffen sind. Dies soll durch einen Abbau der Routinisierung, Formalisierung, Arbeitsteilung und generellen Regelungsdichte geschehen. Dabei kann ein starkes und überzeugend von oben nach unten vorgelebtes Wertesystem mögliche dysfunktionale Wirkungen einer solchen Deregulation verhindern.
Das Wertesystem kann insbesondere ein höheres Maß an Selbstentscheidung gemäß Abb. 2 ermöglichen, wie es sowohl die geänderten Kontextbedingungen als auch das heutige Verständnis von Mitarbeiterführung nahelegen. Dieses Empowerment (vgl. Boyett, J.H./Conn, H.P. 1992, S. 109 ff.) kann die Rolle von Führung bis hin zur inversen Führungspyramide verändern (vgl. Stiwenius, O. 1985, S. 27) und erhebliche Wirkungen auch auf die Innovationsfähigkeit haben: Flachere Hierarchien, Kompetenzverlagerungen weg von der Unternehmungsspitze hin zur Basis sowie Ermutigung und Anreize für selbstständiges innovatives Denken und Handeln sollen Promotorenmentalität entstehen lassen.
Korrespondierend sollte bei Führungssystemen im Sinne hoch programmierter und formalisierter Planungs-, Kontroll- und Informationssysteme in Zukunft weniger die direktive, sondern mehr die unterstützende Funktion gesehen werden. Derartige Führungssysteme sollten also vor allem die Funktion haben, dem Mitarbeiter bei Bedarf Informationen/Methoden/Systeme an die Hand zu geben, mit denen er in einer konkreten Situation einen höheren Grad der Aufgabenerfüllung realisieren kann. Führungssysteme verlieren insoweit den Charakter eines Zwangskorsetts, in das sich der Mitarbeiter einfügen muss; sie bilden vielmehr in ihrer Gesamtheit eine Infrastruktur, auf die der Mitarbeiter im Rahmen seiner Problemlösungsprozesse zurückgreifen kann (vgl. Link, J. 2004, S. 53 ff.). Damit stehen die Unternehmen – ähnlich wie die Volkswirtschaften – untereinander in einem Wettbewerb um die Entwicklung der günstigsten Infrastruktur.
Literatur:
Bleicher, Knut : Organisation: Strategien – Strukturen – Kulturen, Wiesbaden, 2. A., 1991
Bleicher, Knut/Meyer, Erik : Führung in der Unternehmung: Formen und Modelle, Reinbek bei Hamburg 1976
Boyett, Joseph H./Conn, Henry P. : Workplace 2000: The Revolution Reshaping American Business, New York 1992
Geskes, Stefan : Methoden der deckungsbeitragsorientierten Abweichungsanalyse, Frankfurt/Main et al. 2000
Hahn, Dietger : PuK, Controllingkonzepte: Planung und Kontrolle, Planungs- und Kontrollsysteme, Planungs- und Kontrollrechnung, Wiesbaden, 5. A., 1996
Hinterhuber, Hans H./Handlbauer, Gernot : Strategieorientiertes Human Resource Management in turbulenten Zeiten, in: Führungskräfte und Führungserfolg, hrsg. v. Krystek, Ulrich/Link, Jörg, Wiesbaden 1995, S. 353 – 380
Kieser, Alfred/Kubicek, Herbert : Organisation, Berlin et al., 3. A., 1992
Kosiol, Erich : Organisation der Unternehmung, Wiesbaden 1962
Küpper, Hans-Ulrich : Controlling: Konzeption, Aufgaben und Instrumente, Stuttgart, 2. A., 1997
Link, Jörg : Führungssysteme, München, 2. A., 2004
Link, Jörg/Gerth, Norbert/Voßbeck, Eckart : Marketing-Controlling, München 2000
Schwaninger, Markus : Managementsysteme, Frankfurt/Main et al. 1994
Steinle, Claus : Führung: Grundlagen, Prozesse und Modelle der Führung in der Unternehmung, Stuttgart et al. 1978
Stiwenius, Olle : Planning for a Rapidely Changing Environment in SAS, in: Long Range Planning, H. 2/1985, S. 22 – 29
Ulrich, Hans : Betrachtungen zum Organisationsgrad von Unternehmungen, in: Betriebswirtschaftliche Forschung in internationaler Sicht, hrsg. v. Kloidt, H., Berlin 1969, S. 193 – 205
Weber, Jürgen : Einführung in das Controlling, Stuttgart et al., 8. A., 1999
Wild, Jürgen : Grundlagen der Unternehmensplanung, Reinbek bei Hamburg et al. 1974
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