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Geschäftsfeldplanung
Inhaltsübersicht
I. Konzeptionelle Grundlagen der Geschäftsfeldplanung
II. Geschäftsfeldsegmentierung
III. Strategische Analyse und Prognose der Geschäftsfeldsituation
IV. Formulierung von strategischen Geschäftsfeld-Entscheidungen
V. Planung und Kontrolle der Strategieimplementierung
I. Konzeptionelle Grundlagen der Geschäftsfeldplanung
1. Begriffliche Grundzüge des Geschäftsfeld-Konzepts
Unternehmen, die mit mehreren Produkten auf unterschiedlichen Märkten agieren, sehen sich der in Bezug auf die Sicherstellung der Unternehmenszukunft bedeutsamen Problemstellung gegenüber, ihre gewöhnlich begrenzten Ressourcen solchermaßen auf aktuelle und potenzielle Produkt-Markt-Kombinationen zu verteilen, dass anvisierte Unternehmensziele bestmöglich und zugleich dauerhaft erreicht werden können. Bei der Lösung dieser komplexen Planungsaufgabe der Unternehmensführung leistet das von der Beratungsgesellschaft McKinsey im Jahre 1970 entwickelte Konzept des strategischen Geschäftsfeldes eine überaus wertvolle Hilfestellung. Zur Vermeidung begrifflicher Mehrdeutigkeiten ist es ratsam, zwei Sichtweisen zu unterscheiden. Unter dem Aspekt der marktstrategischen Planungseinheit verkörpert ein strategisches Geschäftsfeld (kurz: SGF; synonym: Strategic Business Area) einen nach bestimmten Kriterien abgegrenzten, planungstechnischen bzw. gedanklichen Ausschnitt aus dem gesamten marktseitigen Aktivitätsfeld eines Unternehmens, der aufgrund seiner Spezifika im Zusammenwirken von Wettbewerbskräften und unternehmerischem Ressourceneinsatz den Gegenstand eigenständiger strategischer Entscheidungen bildet. Demgegenüber wird aus organisatorischer Perspektive das SGF-Konzept mit dem Begriff strategische Geschäftseinheit (kurz: SGE; synonym: Strategic Business Unit, Strategic Business Segment, Product-Market Unit, Strategy Center) belegt, wenn marktstrategische Planungseinheiten mit entsprechenden Anpassungen in der Aufbauorganisation eines Unternehmens einhergehen, d.h. in der Institutionalisierung autonomer Organisationseinheiten ihren real-organisatorischen Niederschlag finden.
2. Systematik konzeptioneller Elemente der Geschäftsfeldplanung
Die Geschäftsfeldplanung (GFP) beinhaltet einen systematischen Entscheidungsprozess hinsichtlich der zielgeleiteten Analyse, Auswahl, Bearbeitung und Kontrolle unternehmerischer Betätigungsfelder. Wie aus der Grobübersicht in Abb. 1 ersichtlich ist, umfasst die GFP drei konzeptionelle Bausteine, nämlich Planungsfunktionen, -objektbereich und -aktivitäten.
Abb. 1: Konzeptionelle Elemente der Geschäftsfeldplanung a) Die Funktionen der Geschäftsfeldplanung
Planung bedeutet, zukunftsbezogene Entscheidungen zu treffen, mit denen bereits zum Planungszeitpunkt eine systematische Auswahl jener Ziel- und Handlungsalternativen erfolgt, welche zur frühzeitigen Abwehr (Ergreifung) von Marktbedrohungen (-chancen) geeignet sind (Prinzip des »making tomorrow\'s decisions today«).
Mit der Zerlegung der komplexen Wettbewerbsumwelt eines Unternehmens in einzelne Felder des betrieblichen Marktengagements ist in erster Linie das Anliegen verbunden, Betätigungsfelder im Sinne marktstrategischer Erfolgspotenziale aufzudecken und zu steuern. Die langfristige wirksame Lenkung von Erfolgspotenzialen vollzieht sich auf dem Wege einer dreistufigen Wirkungskette: Der Prozess der Erfolgssicherung wird durch eine wettbewerbsüberlegene Gestaltung betrieblicher Erfolgsfaktoren in Gang gesetzt (= Ausgangsstufe der Steuerungsparameter). Aus der Marktumsetzung relevanter Erfolgsfaktoren resultieren nach einer gewissen Zeitspanne Aufwendungs- und Ertragsströme (= Stufe der Vorsteuerung von finanzwirtschaftlichen Erfolgsgrößen). Diese wiederum münden schließlich in Einnahmen- und Ausgabenströmen (= Stufe der Liquiditätssteuerung) (Müller, W. 1986).
Neben dieser Kernfunktion ist der GFP eine Reihe sekundärer Zwecksetzungen zugedacht, die insbesondere auf die Erzielung planungstechnischer Vorzüge gegenüber der Profit-Center-Struktur abstellt. Hierzu gehören beispielsweise die Erhöhung der strategischen Planungsmentalität, die Überwindung kurzfristiger Entscheidungshorizonte bei der Gewinnfixierung, die explizite Marktorientierung sämtlicher Unternehmensbereiche und -aktivitäten, die Sichtbarmachung wettbewerbsstrategischer Freiheitsgrade oder die Offenlegung synergetischer Unternehmenspotenziale. b) Der Objektbereich der Geschäftsfeldplanung
Den Gegenstand der GFP bildet ein Entscheidungsbündel, das entlang dreier Dimensionen differenzierbar ist.
(1) Mit der inhaltlichen Dimension des Objektbereichs wird das Spektrum von Bezugsobjekten der GFP zum Ausdruck gebracht. Zu den grundsätzlichen GFP-Entscheidungen zählen die Formulierung von Zielen und Leitbildern, die Festlegung von Geschäftsfeldstrategien und die Gestaltung operativer Programme. Der soeben umrissene Gegenstandsbereich der GFP ist inhaltlich weiter gespannt als in denjenigen Konzeptionen, bei denen eine Beschränkung des GFP auf die Entscheidungen des \'Defining the business\' vorgenommen wird (etwa bei Kremer, H.-H. 1986; Walters, M. 1984; Meffert, H. 2000). Eine inhaltlich engere Auslegung ist ebenfalls jenen Ansätzen zu Eigen, bei denen in impliziter oder in expliziter Weise von einer Gleichsetzung der GFP mit der Geschäftsbereichsplanung (business planning) ausgegangen wird. Nach der im Weiteren vertretenen Sichtweise verknüpft die GFP Entscheidungsobjekte der strategischen Unternehmensplanung und der strategischen Marketing-Planung zu einer absatzmarktzentrierten, funktionsübergreifenden Gesamtkonzeption sämtlicher Unternehmensaktivitäten, die sich auch als strategische Marktplanung (Strategic Market Planning) bezeichnen lässt (Aaker, D. 2004; Cravens, D./Piercy, N. 2006; Day, G. 1999; Hooley, G./Saunders, J./Piercy, N. 2004; Müller, W. 2004; Müller, W./Herrmann, A. 1993).
(2) Bei Mehrproduktunternehmen ist ferner eine Differenzierung des Objektbereichs nach der Dimension »Ebene der Betrachtungsweise von Planinhalten« angebracht, die mit einer Strukturierung anhand des organisatorischen Geltungsbereiches betrieblicher Entscheidungen gleichgesetzt werden kann. Daraus resultiert eine Differenzierung des Objektbereichs der GFP in Entscheidungstatbestände, welche vorrangig der Ebene des Gesamtunternehmens, der Ebene einzelner SGFs und der Ebene der Funktionalbereiche zuzuordnen sind (Hungenberg, H. 2004; Kuss, A./Tomczak, T. 1998; Müller-Stewens, G./Lechner, C. 2005; Welge, M./Al-Laham, A. 1999). Demnach ist die GFP als eine hierarchisch verschachtelte Mehr-Ebenen-Planung angelegt. Hierbei erstreckt sich der Planungsbeitrag des Marketing auf die Bereitstellung von Problemlösungen für Aufgabenbereiche auf der Gesamtunternehmensebene (Corporate Marketing), der Geschäftsfeldebene (Business Unit Marketing) sowie der Funktionsbereichsebene (Functional Marketing Management).
(3) Schließlich kann die GFP anhand der Dimension »Problemart« in eine strategische GFP und in eine operative GFP unterteilt werden. Unabhängig vom Planungshorizont – der sowohl kurz- als auch langfristig sein kann – umschließt die strategische GFP diejenigen Entscheidungstatbestände, welche die Abgrenzung und Selektion von Geschäftsfeldern, die Festlegung der geschäftsfeldspezifischen Marktbearbeitung und die Bestimmung strategisch relevanter Aktionsparameter der betrieblichen Funktionsbereiche zum Inhalt haben. Demgegenüber ist die operative GFP darauf ausgerichtet, mittels der Festlegung unterstützender Funktionalaktivitäten, die für den betreffenden Planungshorizont in keinem unmittelbaren Sachzusammenhang mit relevanten Erfolgsfaktoren stehen (Kontingenzplanung), die Umsetzung der strategischen GFP zu bewerkstelligen (Müller, W. 1986). c) Strukturierung der Geschäftsfeldplanung
Die Suche, Auswahl und Bearbeitung betrieblicher Betätigungsfelder stellt ein vielschichtiges und schlecht strukturiertes Gesamtproblem dar, dessen Lösung eine zeitlogische und sachlogische Ordnung der Planungsaktivitäten erforderlich macht. Als ein geeignetes heuristisches Ordnungsprinzip wird nach herrschender Meinung die prozessuale Aktivitätenverknüpfung angesehen, die im Sinne eines vornehmlich synoptischen Planungsansatzes durch eine sequenzielle Abarbeitung der in Abb. 1 aufgeführten sechs Planungsphasen gekennzeichnet ist. Gleichwohl beinhaltet die prozedurale Betrachtungsweise keine zwingende Phasenreihenfolge. Anstelle dessen ist von einer iterativen Schrittfolge auszugehen, die durch prozessbegleitende Informationsvor- und Kontrollrückkopplungen überlagert und die zweckmäßigerweise im Rahmen des Gegenstromverfahrens (synonym: top-down/bottom-up) aufeinander abgestimmt werden sollte.
II. Geschäftsfeldsegmentierung
1. Planungstechnischer Stellenwert der Geschäftsfeldsegmentierung
Unentbehrlicher Ausgangspunkt einer jeden GFP ist die Frage nach den Marktgrenzen der ins Auge gefassten Betätigungsfelder (vgl. Abb. 1). Mit der Beantwortung dieser Frage wird bereits zum Planungsbeginn ein entscheidender Einfluss u.a. darauf ausgeübt, welche Wettbewerber dem Konkurrenzumfeld des Unternehmens angehören, welche Abnehmergruppen als potenzielle Angebotsadressaten infrage kommen, welche Ressourcenpotenziale das Unternehmen zum Aufbau einer wettbewerbsüberlegenen Marktstellung benötigt und welche Entwicklungspotenziale dem Unternehmen hinsichtlich des Marktwachstums, aber auch bezüglich des eigenen Marktanteils offen stehen. Die SGF-Segmentierung repräsentiert keinen einmaligen Planungsakt, sondern ist als eine fortlaufende Planungsaufgabe zu begreifen, die bei etwaigen strukturellen Veränderungen im Produkt-Marktgefüge (z.B. Verschiebungen in der Bedürfnisstruktur von Abnehmern) eine entsprechende Redefinition der ursprünglichen SGF-Grenzen erforderlich machen kann.
2. Mehrstufige Geschäftsfeldabgrenzung a) Terminologische Grundlagen
Im Kern beinhaltet die Abgrenzung eines SGF die Identifikation des strategisch relevanten Marktes. Mit dem Begriff »relevanter Markt« verbinden sich in der Literatur allerdings unterschiedliche Vorstellungsinhalte: Während im Rahmen der Wettbewerbspolitik und der Theorie der Industrieökonomik der relevante Markt hauptsächlich als oberste Stufe der Markthierarchie bzw. als Gesamtmarkt (synonym: Branche, Industrie) interpretiert wird (z.B. der Automobil-, Werkzeugmaschinenmarkt), liegt der Begriffswelt der strategischen Unternehmens- und Marketing-Planung eine engere Verständnisweise zugrunde. Hierbei wird der relevante Markt als ein wettbewerbsstrategisch relevanter Ausschnitt des Gesamtmarktes interpretiert, d.h. als dasjenige Marktfeld, auf dessen Bearbeitung die Marketing-Instrumente im Sinne des bedienten Marktes (»served market«) ausgerichtet sind.
Folgt man im Weiteren der zuletzt genannten Sichtweise, dann beinhaltet die Ermittlung von SGFs im Kern ein vierstufiges Segmentierungsvorgehen. Dazu gehören:
| 1. | Die Grenzziehung des Gesamtmarktes, in deren Zentrum Austauschbeziehungen zwischen Produkten in räumlicher, sachlicher und zeitlicher Hinsicht (sog. Substitutionswettbewerb) stehen, die auf der Grundlage angebots- und/oder nachfrageorientierter Konzepte erfasst werden können. | | 2. | Die Erfassung von Produkt-Markt-Kombinationen innerhalb des abgegrenzten Gesamtmarktes (synonym: strategische Segmentierung, Makro-Segmentierung). | | 3. | Die Identifikation intern homogener Käufersegmente innerhalb einer einzelnen (gegebenen) Produkt-Markt-Kombination (synonym: Mikro- oder operative Marktsegmentierung). | | 4. | Die Aggregation strategisch relevanter Produkt-Markt-Kombinationen zu Betätigungsfeldern. | b) Die Erfassung von Produkt-Markt-Kombinationen
Im Hinblick auf die zweite Abgrenzungsstufe, d.h. die Definition von Geschäftsfeldern auf Basis eines vorher abgegrenzten Gesamtmarktes, erschließt der Blick in die Literatur ein überaus reichhaltiges Reservoir verschiedenartiger bezugsrahmengebundener und -ungebundener Instrumente, deren Gemeinsamkeit darin besteht, den Suchraum potenzieller Geschäftsfelder strukturierend abzustecken. (1) Eindimensionale Erfassungsansätze
Eindimensionale Erfassungsansätze beruhen auf der Marktzerlegung anhand einer einzigen Marktdimension, die entweder durch die Angabe von Produkten oder von Abnehmergruppen operationalisiert wird. Beispielsweise ist denkbar, dass Unternehmen die für sie relevanten Produkt-Markt-Kombinationen durch Formulierungen wie etwa »Wir sind im Haushaltsgerätemarkt tätig« (= produktbezogene Erfassung) oder »Wir befriedigen die Bedürfnisse professioneller PC-Anwender« (= abnehmerbezogene Erfassung) umreißen. Beide Erfassungsvarianten unterliegen jedoch gravierenden Unzulänglichkeiten: Der produktbezogene Ansatz ist durch eine sog. Marketing-Kurzsichtigkeit gekennzeichnet, d.h. er lässt einerseits die grundsätzlichen Problemlösungsmöglichkeiten nahezu unberücksichtigt und trägt andererseits der Heterogenität des Nachfragerverhaltens nur unzureichend Rechnung. Demgegenüber ist dem abnehmerbezogenen Ansatz sowohl die Ausblendung potenzieller Substitutionsgefahren seitens der Wettbewerber im erweiterten Marktumfeld als auch eine mangelhafte Betrachtung wettbewerbsstrategisch relevanter Freiheitsgrade bei den Funktionen der betrieblichen Wertschöpfungskette zu Eigen (Benkenstein, M. 2002). (2) Mehrdimensionale Erfassungskonzepte
Den genannten Erfassungsdefiziten kann durch eine Marktkonturierung auf der Grundlage mehrdimensionaler Ansätze begegnet werden. Hierzu zählen zweidimensionale Konzepte (z.B. die viel beachtete Produkt-Markt-Matrix von Ansoff [Ansoff, H. I. 1990]), dreidimensionale Ansätze (z.B. der Market Boundary-Definition-Raster von Abell [Abell, D. F. 1980]) und vierdimensionale Suchheuristiken (z.B. die von Day 1999 vorgenommene Erweiterung des Abell-Schemas um Elemente der betrieblichen Wertschöpfungskette).
Den möglicherweise nachhaltigsten Einfluss auf die seit Beginn der 1980er-Jahre verstärkt einsetzende Fachdiskussion um die Abgrenzung von Geschäftsfeldern hat das Abell-Konzept ausgeübt; eine These, die u.a. durch zahlreiche beispielartige Anwendungsfälle im Schrifttum belegbar ist (Bea, F./Haas, J. 2005; Benkenstein, M. 2002; Hooley, G./Saunders, J./Piercy, N. 2004; Kuss, A./Tomczak, T. 1998; Meffert, H. 2000; Sander, M. 2004).
Nach Abell sollte die Ermittlung von Geschäftsfeldern an drei Marktdimensionen ansetzen: den potenziellen Nachfragersektoren (customer group dimension bzw. »Wer wird bedient?«), dem zu lösenden Kundenproblem (customer function dimension bzw. »Welche Bedürfnisbefriedigung wird angestrebt?«) und den dafür benötigen Technologien im weiten Sinne der Aktionsparameter betrieblicher Funktionsbereiche (technological dimension bzw. »Womit werden Kundenprobleme gelöst?«).Demzufolge werden Produkt-Markt-Kombinationen durch Abnehmer-/Funktions-/Technologie-Kombinationen (AFT-Segmente) erfasst (vgl. Abb. 2). Dabei wird die Produktkomponente durch die Funktionserfüllung sowie einsetzbare Technologien beschrieben; demgegenüber erfährt die Marktkomponente ihre Operationalisierung mittels der Angabe von Abnehmergruppen und deren angestrebter Bedürfnisbefriedigung. Beide Komponenten enthalten somit gleichermaßen den Funktionsaspekt mit der Folge, dass der Suchraum zur Erfassung von Geschäftsfeldern anhand dreier Dimensionen aufspannbar ist.
Abb. 2: Exemplarische Geschäftsfelddimensionen des Textverarbeitungsmarktes auf der Grundlage des Abell-Konzeptes (Quelle: Walters, N. 1984, S. 77) (3) Ansatzpunkte zur Lösung der Operationalisierungsproblematik
Bislang unbeantwortet geblieben ist die Fragestellung, mithilfe welcher Methoden die Differenzierung von Marktdimensionen herbeigeführt werden kann.
| - | Zur Kategorisierung von Produkten können Konzepte wie z.B. der Produkthierarchie-Ansatz, die Modelle zur Produktpositionierung, das Modell der Substitutionslücke zwischen Gütern oder der warentypologische Ansatz zur Anwendung gelangen (Crawford, M./Di Benedetto, A. 2006; Müller, W. 1997b). | | - | Die in der Literatur zur Marktsegmentierung herausgearbeiteten Segmentierungskriterien eröffnen aussageträchtige Ansatzpunkte zur Ermittlung von Abnehmergruppen. | | - | Dem steht eine vergleichsweise geringe Anzahl hilfreicher Analysetechniken zur Klassifikation von Technologien gegenüber. Hierzu gehören z.B. das S-Kurven-Konzept von McKinsey (Krubasik, E. 1988), die sog. Technologiefeldanalyse (Gerpott, T. 2005), vielfältige Kreativitätstechniken oder heuristische Methoden der Gestaltungsmittelanalyse (Hansen, U./Henning-Thurau, T./Schrader, U. 2001). | | - | Schließlich lassen sich Produktfunktionen mittels einer Analyse objektiver bzw. leistungstechnischer Funktionsmerkmale und/oder auf Basis nachfragerseitiger Produktbeurteilungsdaten (z.B. Anspruchstypologien, Verwendungszweckanalysen, Means-End-Analysis) erfassen und strukturieren (Herrmann, A. 1998; Mittal, B./Sheth, J. 2001; Rao, V./Streckel, J. 1998). | c) Aggregation von Produkt-Markt-Kombinationen zu Geschäftsfeldern
Die bereits mehrfach aufgeworfene Frage nach den geeigneten Orientierungsgrößen zur Aggregation von Produkt-Markt-Kombinationen zu Geschäftsfeldern beinhaltet zwei Teilaspekte. Zum einen ist das Problem angesprochen, welche Marktzellen zu einem bestimmten Geschäftsfeld zu vereinigen sind. Zum anderen berührt sie die Problemstellung, wie viele Geschäftsfelder überhaupt abgegrenzt werden sollen. Zur Lösung beider Teilfragen sind von der Literatur zahlreiche Anforderungskataloge entworfen worden, mit deren Hilfe die Markt- und Unternehmensadäquanz definierter Geschäftsfelder überprüft werden kann. Zu den wichtigsten Anforderungsfaktoren zählen:
| 1. | Marktaufgabe: Jedem SGF sollte die Eigenschaft einer wettbewerbsstrategisch relevanten externen Markteinheit zukommen. Dies bedeutet konkret, dass die von Unternehmen erstellten Produkte nicht als innerbetriebliche Leistungen dienen, sondern auf einem strategisch relevanten Markt die Funktion der wettbewerbsüberlegenen Befriedigung von Kundenproblemen einnehmen sollten. | | 2. | Eigenständigkeit in der Ressourcenbeanspruchung: Um einen marktgerechten Ressourceneinsatz zu ermöglichen, ist darauf zu achten, dass ein SGF hinsichtlich der von diesem beanspruchten Unternehmenspotenziale intern weitgehend homogen ist (= interne Ressourcenähnlichkeit) und gegenüber anderen Geschäftsfeldern der Unternehmung ein relativ überschneidungsfreies Beanspruchungsprofil aufweist (= externe Ressourcenunabhängigkeit). | | 3. | Erfolgspotenzialbeitrag: Jedes SGF sollte durch die Planung und Umsetzung strategischer Marktentscheidungen einen angemessenen und dauerhaften Beitrag zum Gesamterfolg des Unternehmens leisten können. | | 4. | Geschäftsfeld-Stabilität: Schließlich ist es wünschenswert, dass die Grenzen von Geschäftsfeldern längerfristig stabil bleiben, damit sowohl der Entwurf als auch die Umsetzung strategischer Entscheidungen (z.B. die aufbauorganisatorische Installierung von strategischen Geschäftseinheiten) auf einer verlässlichen Orientierungsgrundlage vollzogen werden können. |
Bei Betrachtung der vorstehenden Merkmalsliste wird deutlich, dass die Abgrenzung von Geschäftsfeldern zwar die Definition der Marktaufgabe bzw. des strategisch relevanten Marktes einschließt, diese aber nicht allein ausschlaggebend für die endgültige SGF-Fixierung sein sollte. Fließen mehrere Kriterien in die SGF-Definition ein, dann erzwingt diese sog. multidimensionale Aggregationsmethodik vielfach eine Kompromisslösung im Spannungsfeld gegensätzlicher Kriterienkonstellationen. Beispielsweise kann die Bearbeitung von zwei voneinander unabhängigen relevanten Märkten die Nutzung gemeinsamer Fertigungsanlagen erforderlich machen und somit zu konfliktären Forderungen nach einer eigenständigen Marktaufgabe einerseits und nach einer unabhängigen Ressourcenbeanspruchung andererseits führen. Im konkreten Anwendungsfall ist es deshalb empfehlenswert, auf die Formierung einer hierarchischen Geschäftsfeldstruktur überzugehen und/oder der endgültigen Auswahl von Geschäftsfeldern eine Gewichtung von Anforderungskriterien im Rahmen von Scoring-Modellen zugrunde zu legen. Im Zusammenhang mit dem Abell-Raster kann es überdies vereinzelt angeraten sein, im Anschluss an die Untersuchung aller Marktdimensionen zu einer zweidimensionalen Darstellung von Produkt-Markt-Kombinationen zurückzukehren, um die mit zunehmender Differenzierung exponentiell wachsende Anzahl von AFT-Segmenten auf eine überschaubare Aggregationsgrundlage zu stellen.
Die Segmentierungsthematik abschließend verbleibt die Beantwortung der Frage nach der managementtechnisch zweckmäßigen Anzahl abzugrenzender Geschäftsfelder. Wenngleich hierfür keine allgemein gültigen und zudem auf wissenschaftlichem Fundament stehenden Patentrezepte formulierbar sind, so hat es sich in der Wirtschaftspraxis dennoch bewährt, der GFP nicht mehr als 30 Geschäftsfelder zugrunde zu legen.
III. Strategische Analyse und Prognose der Geschäftsfeldsituation
Die strategische Analyse und Prognose von geschäftsfeldspezifischen Umwelt- und Unternehmensfaktoren schafft das unentbehrliche informatorische Fundament für eine Formulierung tragfähiger Zielvorstellungen und Handlungsprogramme. Der Aufgabenbereich innerhalb der strategischen Analyse setzt sich aus zwei Untersuchungsfeldern zusammen: der Umweltanalyse und der Unternehmensanalyse (Bea, F./Haas, J. 2005; Götz, P. 1998; Hooley, G./Saunders, J./Piercy, N. 2004; Rao, V./Streckel, J. 1998).
1. Umweltanalyse
Aufgabe der Umweltanalyse ist es, das externe Umfeld von Geschäftsfeldern in Umweltsegmente zu zerlegen und diese daraufhin zu überprüfen, ob sich Anzeichen für eine Bedrohung des gegenwärtigen Geschäftes und/oder für neue Wettbewerbsmöglichkeiten antizipieren lassen. Für die GFP von herausragender Bedeutung ist die auf der Geschäftsbereichsebene durchzuführende Analyse der unmittelbaren Umwelt bzw. der Wettbewerbsumwelt, weil die dort wirkenden Kräfte das jeweilige Erfolgspotenzial von Geschäftsfeldern in entscheidendem Maße prägen. Ein wesentlicher Aufgabenbereich besteht hierbei in der systematischen Sammlung, Auswertung und Interpretation kritischer Einfluss-, Erfolgs- oder Schlüsselfaktoren (d.h. Faktoren, die einen wesentlichen Einfluss auf das Erfolgspotenzial von Geschäftsfeldern ausüben (Dunst, K. H. 1989; Müller, W. 1997a).
Methodische Hilfestellung leisten dabei die Ansätze der empirischen Planungsforschung (z.B. das PIMS-Projekt, das Erfahrungskurven-Konzept, das Modell der Lebenszyklen). Im konkreten Anwendungsfall bedürfen die generellen Erfolgsfaktoren, z.B. das Marktwachstum, der Marktanteil, die Produktqualität allerdings nicht nur der geschäftsfeldspezifischen Stufung bezüglich ihrer Wertigkeit untereinander, sondern überdies der Ergänzung um weitere – in Tab. 1 exemplarisch aufgeführte – geschäftsfeldspezifische Schlüsselgrößen.
Tab. 1: SGF-spezifische Einflussfaktoren (Quelle: Dunst, K. 1989, Sp. 1092)
Eine erhebungstechnische Unterstützungsrolle kommt dabei den Datengewinnungs- und -auswertungsmethoden der strategischen Marktforschung zu (Müller, W. 1994), wobei in jüngster Zeit die methodengestützte Identifikation und Gewichtung von Erfolgsfaktoren mithilfe des Analytic Hierarchy Process, der Conjoint-Analyse oder der Kausalanalyse eine zunehmende Bedeutsamkeit erlangt (Homburg, C./Krohmer, H. 2003; Müller, W. 2005).
2. Unternehmensanalyse
Gegenstand der Unternehmensanalyse bildet die geschäftsfeldbezogene Diagnose von Unternehmenspotenzialen im Hinblick auf vorhandene sowie künftige Stärken und Schwächen. Ihr Prozess umfasst die Phasen der Erfassung interner Potenziale, der zeitablauf- und wettbewerbsbezogenen Bewertung interner Potenziale sowie der Erstellung eines strategischen Stärken/Schwächen-Profils (Benkenstein, M. 2002).
3. Prognose alternativer Umwelt- und Unternehmensentwicklungen
Grundlegendes Kennzeichen jedweder Planung ist ihr antizipatorischer Charakter, sodass die Ergebnisse der Analysephase um Informationen bezüglich der zu erwartenden Umwelt- und Unternehmensentwicklungen (Entwicklungsprognose) zu ergänzen sind. Das Spektrum potenziell einsetzbarer Informationsinstrumente reicht von klassischen quantitativen (z.B. Trendextrapolation, Lückenanalyse) und qualitativen (z.B. Szenario-Technik) Prognoseverfahren über spezielle strategische Prognosetechniken (z.B. Cross-Impact-Analyse, Verwundbarkeitsanalyse) bis hin zu umfangreichen, integrierten Systemkonzeptionen der Frühwarnung oder der Früherkennung.
IV. Formulierung von strategischen Geschäftsfeld-Entscheidungen
1. Systematik und Inhalte von Geschäftsfeldstrategien
Geschäftsfeldstrategien beinhalten allgemein informationsgestützte Verhaltenspläne eines Unternehmens, welche zum einen die künftige Zusammensetzung des Geschäftsfelder-Portfolios (= Portfolio-Normstrategien) zum Gegenstand haben und zum anderen auf die Beeinflussung der Entscheidungsprozesse von aktuellen und/oder potenziellen Teilnehmern des relevanten Marktes (= Marktstrategien) mithilfe des Einsatzes strategischer Aktionsparameter (= Funktionalstrategien) ausgerichtet sind (vgl. zu einem Überblick Aaker, D. 2004; Bea, F./Haas, J. 2005; Hungenberg, H. 2004; Welge, W./Al-Laham, A. 1999). Ihr Ziel ist die nachhaltig wirksame Einwirkung auf zukünftige Strukturen des Erfolgspotenzials »geschäftsfeldspezifische Wettbewerbsposition«. Im Folgenden sollen die wichtigsten Grundformen von Geschäftsfeldstrategien skizzenhaft dargestellt werden, wobei vorab darauf hinzuweisen ist, dass die angeführten Strategietypen durchaus kombinierbar sind (vgl. Abb. 3).
Abb. 3: Exemplarische Kombination von Geschäftsfeldstrategien a) Portfolio-Normstrategien
Portfolio-Normstrategien beantworten die auf der Ebene der Gesamtunternehmung zu formulierende Frage, welche Geschäftsfelder aufgrund ihrer jeweiligen Erfolgsfaktoren-Positionen im Ist- und im Entwicklungs-Portfolio künftig verstärkt ausgebaut (= Wachstumsstrategie), eher restriktiv abschöpfend behandelt (= Abschöpfungsstrategie) oder gänzlich aufgegeben (= Desinvestitionsstrategie) werden sollen (»Welches Geschäftsfelder-Zielportfolio?«).
Ferner wird darüber entschieden, in welchem Mischungsverhältnis eine Allokation von Unternehmenspotenzialen auf bestehende und ggf. neu zu erschließende Geschäftsfelder erfolgen soll (= strategische Budgetierung). b) Marktstrategien (1) Marktwahlstrategie
Gegenstand der Marktwahlstrategie (synonym: Market Scope Strategy) ist die Selektion zu bedienender Zielsegmente des relevanten Marktes eines Geschäftsfeldes (»Wen bedienen?«).
Bei der differenzierten Marktwahlstrategie besetzt ein Unternehmen alle Teilmärkte des relevanten Marktes (Aaker, D. 2004; Becker, J. 2000; Cravens, D./Piercy, N. 2005; Hungenberg, H. 2004). Als Pendant hierzu beinhaltet die Produkt-Markt-Konzentration (Nischenstrategie) die Ansprache eines einzigen Teilmarktes. Zwischen beiden Extrema angesiedelt sind die Strategie der Produktspezialisierung (= Ansprache aller Abnehmergruppen mittels eines einheitlichen Produktes), die Strategie der Marktspezialisierung (= Konzentration auf eine Abnehmergruppe mit einer vollständigen Produktlinie) sowie die selektive Marktwahlstrategie (= Besetzung mehrerer, jedoch nicht aller Teilmärkte mit jeweils unterschiedlichen Produkten). (2) Marktbearbeitungsstrategien
Marktbearbeitungsstrategien bringen die generischen Verhaltensweisen eines Unternehmens dahingehend zum Ausdruck, wie der Wettbewerb im selektierten Zielmarkt des Geschäftsfeldes bestritten werden soll (»Wie konkurrieren?«). Sie sind demzufolge primär als Aufgabenbereich der Entscheidungsträger auf der Geschäftsbereichsebene zu interpretieren.
| - | Marktteilnehmerstrategien |
Sie betreffen die Festlegung des Differenzierungsgrades im Marktauftritt eines Unternehmens, der sowohl einen Konkurrenzaspekt als auch einen Abnehmeraspekt beinhaltet:
Konkurrenzstrategische Optionen (synonym: Wettbwerbsstrategien, Marktstimulierungsstrategie, Generic Competitive Strategies) beinhalten Strategiealternativen bezüglich der Frage, wie das Leistungsangebot des Unternehmens in Relation zu Konkurrenzangeboten im Urteilsbild von Nachfragern positioniert werden soll (»Welche Wettbewerbsposition in der Psyche von Zielgruppen?«).
Das konkurrenzstrategische Entscheidungsfeld umschließt drei Einzelentscheidungen (Benkenstein, M. 2002; Corsten, H. 1998; Müller, W. 2004; Sander, M. 2004): Zunächst ist festzulegen, ob überhaupt eine Wettbewerbsdifferenzierung (= Wettbewerbsvorteils-, Profilierungsstrategie) vorgenommen werden soll oder eher eine Anpassung an die Leistungsangebote der Wettbewerber (= Imitationsstrategie). Hat man sich für eine Wettbewerbsvorteilsstrategie entschieden, dann bedarf es im Anschluss daran der Festlegung der Profilierungen, d.h. der Auswahl aus den Vorteilsoptionen der Kostenführerschaft (synonym: Preis-Mengen-Strategie, Low-cost-strategy, Cost-leadership-strategy), der Leistungsführerschaft (synonym: Qualitäts- bzw. Nutzenführerschaft, Präferenzstrategie, Competitive-differentiation-strategy) sowie der Kosten- und Leistungsführerschaft (synonym: hybride Wettbewerbsvorteilsstrategie). Schließlich sind zeitablaufbezogene Überlegungen hinsichtlich des Zeitpunktes eines potenziellen Strategiewechsels anzustellen (synonym: Outpacing Strategies), welcher immer dann angeraten ist, wenn im Falle einer Nutzenstrategie (bzw. einer Mengen-Strategie) die anvisierten Nachfragergruppen die betreffende Leistungsdifferenzierung nicht mehr wahrnehmen können (bzw. zunehmend preisunelastisch reagieren).
Im Rahmen abnehmerstrategischer Optionen (»Welcher Individualisierungs- bzw. Standardisierungsgrad im Marketing-Mix?«) kann zwischen einer differenzierten und einer undifferenzierten Marktbearbeitung unterschieden werden (Becker, J. 2000; Benkenstein, M. 2002; Hooley, G./Saunders, J./Piercy, N. 2004). Das grundlegende Kennzeichen einer undifferenzierten Marktbearbeitungsstrategie (synonym: Unifizierungsstrategie, Strategie des Massenmarketing) besteht darin, die Marketing-Mix-Gestaltung nicht auf die Unterschiede zwischen Käufersegmenten auszurichten, sondern vielmehr auf die Gemeinsamkeiten zwischen Segmenten dadurch abzustellen, dass Standard- bzw. Universalangebote vermarktet werden. Demgegenüber unterliegt eine differenzierte Marktbearbeitungsstrategie (synonym: Strategie der Marktsegmentierung) dem Bestreben, den Marketing-Mix an die Besonderheiten von Nachfragersegmenten anzupassen und daher einzelne Abnehmergruppen jeweils mit einem speziellen Instrumentenbündel anzusprechen.
Entscheidungen über den Zeitpunkt des Markteintritts und des -austritts (»Wann konkurrieren?«) sind dem Feld der Markt-Timing-Strategie zugehörig und betreffen zum einen die Festlegung, ob ein Unternehmen als Pionier oder als Folger am Markt auftreten möchte. Zum anderen geht es darum zu bestimmen, in welcher Phase der Marktrevolution (z.B. Stagnationsphase) ein bestimmtes Geschäftsfeld eliminiert werden soll.
– Die in jüngerer Zeit zunehmend an wettbewerbsstrategischer Bedeutsamkeit gewinnende Marktpartnerstrategie betrifft die Frage, ob ein Unternehmen die Geschäftsfeldbearbeitung allein (= Strategie der autonomen Geschäftsfeldbearbeitung) oder in Kooperation mit Unternehmen von vor-, gleich- oder nachgelagerten Wertschöpfungsstufen vornehmen sollte (»Welchem Kooperationsgrad unterliegt die Marktbearbeitung?«). c) Funktionalstrategien
Funktionalstrategien legen die Ausformung solcher Aktionsparameter der betrieblichen Kernfunktionsbereiche bzw. der Beschaffung (Hahn, D./Kaufmann, L. 2002), der Forschung und Entwicklung (Gerpott, T. 2005), der Produktion (Thonemann, U. 2005) und des Marketing (Cravens, D./Piercy, N. 2005) fest, die im sachlogischen Zusammenhang zu den Erfolgsfaktoren eines Geschäftsfeldes stehen. Sie verkörpern demzufolge die instrumentelle Konkretisierung im Rahmen von Marktbearbeitungsstrategien.
Beispielsweise stellt die Preispolitik dann ein (kein) strategisches Instrument dar, wenn ein Unternehmen in preissensitiven (qualitätssensitiven) Käufersegmenten tätig ist, da in diesem Falle die Beeinflussung des Käuferverhaltens primär über die Gestaltung preispolitischer (qualitätsbezogener) Aktionsparameter möglich ist. Hiermit verbunden sind zwei zu beachtende Aspekte: erstens, dass der strategische Charakter von Instrumenten betrieblicher Funktionsbereiche vom relevanten Wettbewerbsumfeld abhängt, und zweitens, dass der Sachverhalt im Auge zu behalten ist, dass auch innerhalb des abstimmungsbedürftigen Bündels strategischer Instrumente nicht alle Instrumente zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen gleichermaßen wichtig sind, sondern markt- und unternehmensstrategische Größen den relativen Stellenwert eines strategischen Aktionsparameters determinieren. So legen empirische Befunde den Schluss nahe, dass der Marketing-Bereich beispielsweise eine gewichtige Erfolgsrelevanz bei der Verfolgung einer auf die Aufrechterhaltung der Wettbewerbsposition eines Geschäftsfeldes gerichteten Normstrategie und/oder bei Geschäftsfeldern besitzt, deren relevanter Markt Sättigungstendenzen aufweist (Müller, W. 2004).
2. Planungsaktivitäten bei der Strategieformulierung a) Ermittlung alternativer Geschäftsfeld-Strategien
Die Erarbeitung von Strategiealternativen bildet den Ausgangsschritt der Strategieformulierung. Zur Entwicklung von Strategiealternativen stehen drei grundsätzliche Vorgehensweisen zur Verfügung, die in isolierter oder in kombinierter Form angewandt werden können. Ein erster Ansatzpunkt besteht darin, die Lösung des im Rahmen der strategischen Unternehmens- und Umweltanalyse definierten Ausgangsproblems unter Anwendung deduktiver Problemlösungstechniken (z.B. Problemdiagramme) herbeizuführen. In Abb. 4 wird diese Methodik anhand eines Beispiels zur Lösung der Kostensenkungsproblematik verdeutlicht.
Abb. 4: Ein Muster-Problemdiagramm (Quelle: Ohmae, K. 1985, S. 18 f.)
Ferner ist es möglich, Strategiealternativen unter Einsatz von Kreativitätstechniken (z.B. Morphologischer Kasten) zu generieren. Schließlich eröffnet das überaus reichhaltige Spektrum von Strategierastern (z.B. Produkt-Markt-Matrix, strategisches Spielbrett, Portfolio-Matrizen) mannigfaltige Ansatzpunkte zur Ermittlung strategischer Verhaltensoptionen. b) Bewertung strategischer Optionen
Im Zentrum dieser Planungsphase steht die Beurteilung von Strategiealternativen anhand der im Rahmen der strategischen Zielplanung definierten und hierarchisch miteinander verwobenen Unternehmensziele (z.B. Cashflow, Umsatzrentabilität, Kapitalumschlag), Geschäftsfeldziele (z.B. geschäftsfeldspezifischer Umsatz, Gewinn) und Funktionsbereichsziele (z.B. Marketing-Ziele). Darüber hinaus begrenzen die Inhalte des Unternehmensleitbildes und des geschäftsfeldbezogenen Leitbildes (Geschäftsauftrag, Business Mission) den Korridor des zulässigen Lösungsraumes. Angesichts der längerfristigen Betrachtungszeiträume, der komplexen Wirkungszusammenhänge und der daraus resultierenden Informationsunschärfe kann die Strategiebewertung nicht allein auf den jeweils zu erwartenden Zielerreichungsgrad gestützt werden. Es ist daher zweckmäßig, das Bewertungsvorgehen durch die Analyse von Wirkungsrelationen zwischen Erfolgsfaktoren und den betreffenden Erfolgspotenzialen zu vertiefen, wobei die Erfassung der relevanten Wirkungsrelationen (z.B. Wirkungsintensität, -interaktion) durch den Einsatz von Methoden zur Dokumentation und Prüfung von Erfolgsfaktoren (z.B. Checklisten), zur expliziten Ermittlung von Wirkungsrelationen (z.B. nutzwertanalytische Verfahren) und zur Quantifizierung von Strategiefolgen (z.B. Geschäftsfeldsimulationen; spezielle PIMS-Reports) unterstützt werden kann (Homburg, C. 2000; Hungenberg, H. 2004; Müller-Stewens, G./Lechner, C. 2005; Welge, M. K./Al-Laham, A. 1999). Schließlich hat es sich als hilfreich erwiesen, die Bewertungsmethodik durch den Rückgriff auf qualitative, aus den strategischen Zielsetzungen abgeleitete Kriterien abzurunden, z.B. in Form des Einbezugs von Indikatoren zur Beurteilung der Konsistenz, der Machbarkeit oder der ethischen Vertretbarkeit von Strategien (Welge, M. K./Al-Laham, A. 1999). c) Auswahl von Strategiealternativen
Wenn der Bewertungsprozess zu dem Resultat geführt hat, dass mehrere Strategiealternativen als grundsätzlich ökonomisch attraktiv einzustufen sind, dann stellt sich die Aufgabe der Auswahl einer zieloptimalen Strategie. Das Auswahlvorgehen kann entweder auf der Grundlage heuristischer Selektionsregeln (z.B. »Aufbau von Stärken«, »Vermeiden von Schwächen«; »Konzentration der Kräfte«) und/oder unter Anwendung eines oder mehrerer quantitativer Entscheidungsmodelle zur Wahl von Handlungsalternativen in unsicheren Planungssituationen vorgenommen werden (Homburg, C. 2003; Welge, M. K./Al-Laham, A. 1999).
V. Planung und Kontrolle der Strategieimplementierung
Im Mittelpunkt der Überlegungen zur Strategieumsetzung stehen zum einen die Entwicklung und die Budgetierung operativer Aktionsparameter (vgl. Tab. 2), d.h. Gestaltungsinstrumente, welche sachlogisch im indirekten Zusammenhang mit den geschäftsfeldspezifischen Erfolgsfaktoren stehen (z.B. die Spezifizierung tendenziell kurzfristig angelegter Marketing-Maßnahmen).
Tab. 2: Definition und Bewertung der spezifischen Aktionsprogramme auf Geschäftseinheitsebene für General Motors Venezuela (Quelle: Hax, A. C.//Majluf, N. S. 1988, S. 368)
Zum anderen bedarf es der Gestaltung geschäftsfeldübergreifender Führungsaspekte (z.B. Unternehmenskultur). Einen besonderen Stellenwert nimmt die aufbauorganisatorische Verankerung von Geschäftsfeldern ein, die prinzipiell in zweierlei Weise gestaltbar ist: Geschäftsfelder können einerseits in Form autonomer Subsysteme organisatorisch institutionalisiert werden (= Strategische Geschäftseinheiten), denen die Aufgabe obliegt, eine umfassende Harmonisierung zwischen Umweltsegmenten und aufbauorganisatorischen Unternehmensstrukturen sicherzustellen. Andererseits besteht die Möglichkeit, auf eine aufbauorganisatorische Integration von Geschäftsfeldern zu verzichten und stattdessen die ursprüngliche Aufbauorganisation mit einer diese überlagernden, nicht aber ersetzenden sog. Sekundärorganisation (Duale Organisation) zu überziehen (Hungenberg, H. 2004; Winand, U./Mußhoff, H. 1989).
Aufgabe der strategischen Kontrolle ist es, den Planungsprozess kritisch zu begleiten. Im Hinblick auf grundsätzlich mögliche Kontrollarten können die sog. globale strategische Überwachung des Planungsgeschehens, die Prämissenkontrolle sowie die strategische Durchführungskontrolle voneinander unterschieden werden (Jenner, T. 2003).
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