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Personalbeschaffung und -akquisition
Inhaltsübersicht
I. Begriffsabgrenzung
II. Personalbeschaffung als personalwirtschaftliche Einzelfunktion
III. Aufgaben und Ziele der Personalbeschaffung
IV. Beschaffungsprozess und Maßnahmen
V. Arten der Personalbeschaffung
VI. Methoden und Wege der Personalbeschaffung
VII. Beschaffungspolitische Grundsätze
VIII. Ausblick
I. Begriffsabgrenzung
Unter Personalbeschaffung versteht man den gesamten Prozess von der Suche bis zur Bereitstellung von Arbeitskräften. Die Personalbeschaffung benötigt die Daten, die in der Personalbedarfsermittlung gewonnen wurden, anhand derer sie den Personalbedarf in qualitativer, quantitativer und zeitlicher Hinsicht zu decken sucht. Dabei handelt es sich bei der Akquisition um den Prozess der Suche geeigneter Bewerber des internen oder externen Arbeitsmarktes zur Besetzung der neuen Stelle. Damit kann die Personalakquisition mit der Personalwerbung gleichgesetzt werden, welche die internen und externen Interessenten über die freien Stellen im Unternehmen informiert. Daneben umfasst der Prozess der Personalbeschaffung die Personalauswahl, deren Aufgabe die Überprüfung der Übereinstimmung der Qualifikationen der Bewerber mit dem Anforderungsprofil der jeweiligen Stelle ist. Maßnahmen zur Einarbeitung und Einführung der neuen Mitarbeiter in das Unternehmen und ihren Arbeitsplatz werden ebenfalls zum Personalbeschaffungsprozess gezählt (Mentzel, /Dürr, 1997, S. 161 f.; Weber, /Mayrhofer, /Nienhüser, 1997, S. 202 f.; Büdenbender, /Strutz, 1996, S. 271).
II. Personalbeschaffung als personalwirtschaftliche Einzelfunktion
Die Personalwirtschaft als Teil der Betriebswirtschaftslehre befasst sich mit den arbeitenden Menschen und den dadurch anfallenden personellen und sozialen Aufgaben in Unternehmen. Dies berücksichtigt sowohl die Notwendigkeiten des Unternehmens nach Versorgung mit geeigneten Mitarbeitern (z.B. Personalbeschaffung, -auslese, -einstellung, -beurteilung, -entlassung, etc.) sowie die Bedürfnisse der Mitarbeiter (Personalbetreuung, -entwicklung, -förderung, -ausbildung, -führung, -verwaltung, -entlohnung, etc.) (Jung, 2001, S. 4 f.). Die Personalbeschaffung nimmt im System der Personalwirtschaft einen entscheidenden Platz ein, der auf die gesamte Unternehmenssteuerung Auswirkungen hat. Die Beschaffung und Bereitstellung von Personal zur rechten Zeit, am rechten Ort, in genügendem Umfang und mit der gefragten Qualifikation ist unerlässlich für das reibungslose Funktionieren und Ineinandergreifen von Unternehmensprozessen. Stehen die personellen Ressourcen nicht zur Verfügung, kann dies entscheidende Auswirkungen auf Produktion, Dienstleistung und Absatzplanung haben. Ebenso gilt dies für die betriebliche Investitionsplanung (z.B. Aufbau von Betriebsstätten im Ausland). Umgekehrt hat die Personalbeschaffung mit den durch sie anfallenden Kosten Auswirkungen auf die Finanzplanung (Maess, et al. 2001, S. 152 f.). Die organisatorischen und institutionellen Voraussetzungen für eine effiziente Personalbeschaffung werden allerdings erst mit zunehmender Betriebsgröße geschaffen, ebenso wie eine leistungsfähige Aufbau- und Ablauforganisation und die sich daraus ergebenden Möglichkeiten der Entlastung der Personalbeschaffung durch akquisitorische Anreize wie Personalentwicklung (Hentze, 1994, S. 220). Nicht zuletzt müssen auch arbeitsrechtliche (AÜG, TzBfG, Gleichbehandlung), insbesondere betriebsverfassungsrechtliche Regelungen im Rahmen der Personalbeschaffung berücksichtigt werden.
III. Aufgaben und Ziele der Personalbeschaffung
Aufgabe der Personalbeschaffung ist die Beseitigung von personeller Unterdeckung nach Anzahl (quantitativ), Art (qualitativ), Zeitpunkt und Dauer (zeitlich) sowie Einsatzort (örtlich). D.h., die Personalbeschaffung hat das Ziel, die als notwendig ermittelte Zahl an Mitarbeitern bereitzustellen, die den Anforderungsprofilen der vakanten Arbeitsplätze entsprechen und über die für die Stellen erforderlichen Qualifikationen verfügen (Jung, 2001, S. 128; Scholz, 2000, S. 455). Dies erfolgt anhand der Daten des Nettopersonalbedarfsplanes aus der Personalbedarfs- und Personalbestandsplanung. Grundsätzlich ist die Arbeitsmarktforschung ein entscheidender Baustein der Personalbeschaffung. Die genaue Kenntnis der zur Verfügung stehenden Arbeitskräfte ist als Kontrollfunktion gegenüber der Personalbedarfsplanung und Unternehmensplanung erforderlich (Jung, 2001, S. 128 f.).
IV. Beschaffungsprozess und Maßnahmen
Der Personalbeschaffungsprozess beginnt mit der Gewinnung beschaffungsrelevanter Informationen. Zu diesen Informationen gehört die Ermittlung des Personalbedarfes, der als Voraussetzung für den Beginn der Beschaffungsaktivitäten gilt (vgl. Abb. 1). Der Personalbedarf muss geplant werden, um die Personalbedarfsentstehung und die Personalbedarfsdeckung aufeinander abzustimmen. Je länger die Personalbeschaffungszeiträume sind und je geringer das Angebot an Arbeitskräften auf dem externen und internen Arbeitsbeschaffungsmarkt ist, desto weiter im Voraus sollte die Personalbedarfsermittlung reichen. Durch Vergleichen des Ist-Personalstandes mit dem Soll-Personalstand ergibt sich der geplante Netto-Personalbedarf, d.h. dem Stellenplan wird der Stellenbesetzungsplan gegenübergestellt. Ein Ersatzbedarf entsteht, sobald durch Fluktuation, die z.B. durch Erreichen der Altersgrenze entstehen kann, oder durch Versetzung eine personelle Unterdeckung entsteht. Ein Neubedarf ergibt sich, falls im Stellenplan eine Steigerung der Sollzahlen vorgesehen ist. Neben der quantitativen Dimension des Personalbedarfes sind ebenso die Qualifikation des Ersatz- oder Neubedarfes sowie Bedarfszeitpunkt und Bedarfsdauer entscheidend für die Auswahl der Beschaffungsarten (Hentze, 1994, S. 219 ff.).
Abb. 1: Der Personalbeschaffungsprozess (Scholz, 2000, S. 456; Stelzer-Rothe, /Hohmeister, 2001, S. 59; Bröckermann, 2001, S. 50)
Nachdem der Personalbedarf festgelegt worden ist, erfolgt eine systematische Untersuchung des Beschaffungspotenzials der in Frage kommenden Arbeitsmärkte. Um hier einen Überblick zu erhalten, besteht die Möglichkeit der Einrichtung einer betrieblichen Arbeitsmarktforschung. Diese hat allgemein die Aufgabe, Informationen über den Arbeitsmarkt zu beschaffen und das Beschaffungspotenzial und die Beschaffungsmöglichkeiten transparent zu machen, die der Betrieb für personalwirtschaftliche Entscheidungen benötigt. Dazu werden der interne und der externe Markt beobachtet und analysiert.
Daraufhin kann die Wahl des Beschaffungsweges stattfinden, die in den folgenden Kapiteln beschrieben wird. Hier wird nach potenziellen Bewerbern auf dem internen, dem externen Arbeitsmarkt oder auf beiden Märkten gesucht. Dies erfolgt anhand einer Selektion von Medien, anhand derer auf dem Bewerbermarkt kommuniziert wird, dass eine bestimmte Stelle zu besetzen ist. Man bezeichnet diesen Prozess allgemein als die Personalwerbung.
Ist die Personalwerbung abgeschlossen, folgt die Personalauswahl, die die Bewerber anhand von unterschiedlichen Auswahlverfahren auf die geforderten Qualifikationen überprüft. Die Personalauswahl endet mit der Entscheidung für einen Bewerber. In den Vertragverhandlungen wird dem Bewerber ein Einstellungsangebot unterbreitet. Ist der Bewerber mit den vertraglichen Bedingungen einverstanden, kommt es zu einem Vertragsabschluss und einer Einstellung. Damit ist jedoch der Personalbeschaffungsprozess noch nicht abgeschlossen. Der Arbeitsbeginn und die Einarbeitungsphase gelten als die gefährlichsten Monate, in denen der neue Mitarbeiter mit der Kultur des Unternehmens und mit seinem Arbeitsbereich vertraut gemacht werden sollte (Scholz, 2000, S. 456; Stelzer-Rothe, /Hohmeister, 2001, S. 59; Bröckermann, 2001, S. 50).
V. Arten der Personalbeschaffung
Im Folgenden werden die unterschiedlichen Arten dargestellt, die dem Unternehmen für die Personalbeschaffung und -akquisition zur Verfügung stehen. Grundsätzlich ist zwischen dem internen und dem externen Personalbeschaffungsmarkt zu unterscheiden. Der im Unternehmen vorhandene Pool an Mitarbeitern mit ihren Qualifikationen, Eignungen und Neigungen wird als interner Beschaffungsmarkt bezeichnet. Der außerhalb des Unternehmens vorhandene Markt an für die ausgeschriebene Stelle qualifiziertem und geeignetem Personal kennzeichnet den externen Beschaffungsmarkt.
„ Dabei sollte eine externe Stellenbesetzung erst dann ins Auge gefasst werden, wenn intern kein geeigneter Mitarbeiter zur Verfügung steht. Es gehört zu einer modernen Führungskultur, der internen Stellenbesetzung grundsätzlich den Vorrang einzuräumen, also freie Stellen bevorzugt aus den eigenen Reihen zu besetzen “ (Fröhlich, 2001, S. 141).
1. Interne Personalbeschaffung
Die innerbetriebliche Personalbeschaffung gewinnt in Unternehmen zum einen mehr und mehr an Bedeutung, da die Mitarbeiter verstärkt an der Entwicklung der eigenen Karriere interessiert sind und zum anderen, da auf dem externen Beschaffungsmarkt nicht die notwendigen Arbeitskräfte mit den geforderten Qualifikationen vorhanden sind. Dabei unterscheidet man eine interne Bedarfsdeckung mit oder ohne Personalbewegung bzw. Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse (Jung, 2001, S. 130).
Ziele der internen Personalbeschaffung sind
| - | die Minimierung von Einarbeitungskosten, | | - | synergetische Nutzung von Kenntnissen des Personals über das Unternehmen z.B. hinsichtlich der Unternehmenskultur, | | - | Realisation von Aufstiegsangeboten als Teil des akquisitorischen Potenzials. Dabei stellt akquisitorisches Potenzial die Menge aller Vorteile dar, die ein Beschäftigungsverhältnis mit einer Unternehmung dem einzelnen Mitarbeiter bietet (Drumm, 2000, S. 315 ff.). |
Beschaffungswege und -medien entfallen bei der internen Beschaffung weitgehend, da sich der Prozess der Personalwerbung auf betriebsinterne Medien beschränkt.
Beschaffungsorte können die Ausprägung betriebsintern, unternehmensweit, konzernweit, national oder international aufweisen. Die informatorische Untermauerung und Kommunikation der internen Beschaffung kann in Form der Homepage bzw. Internet oder des nur für Mitarbeiter zugänglichen Intranets oder durch die Betriebszeitschrift erfolgen.
Zu beachten ist darüber hinaus, dass der Betriebsrat eine interne Stellenausschreibung nach § 93 BetrVG verlangen kann.
Für eine langfristige interne Beschaffungsplanung sollte eine Kopplung mit Laufbahn- und Karriereplanung ergänzt durch Personalentwicklung angestrebt werden. Hier sollte durch Entwicklungskontrollen und Mitarbeitergespräche ein notwendiger Raum für die Karriere- und Laufbahnplanung gewährt werden (Drumm, 2000, S. 321 ff.). a) Bedarfsdeckung ohne Personalbewegung
Handelt es sich bei dem Personalbedarf nur um eine vorübergehende Situation, kann eine Bedarfsdeckung ohne Personalbewegung bzw. Änderung des Arbeitsverhältnisses in Anspruch genommen werden. Hier hat der Arbeitgeber die Möglichkeit, den Bedarf durch zusätzliche Arbeitsleistungen auszugleichen, wie:
| - | Mehrarbeit, | | - | Überstunden, | | - | Urlaubsverschiebung, | | - | Flexibilisierung/Verlängerung der betriebsüblichen Arbeitszeit. |
Diese Maßnahmen sind alle mit dem Risiko verbunden, dass bei zu starker Beanspruchung der Beschäftigten gesundheitliche und soziale Folgen resultieren können, mag dies auch für die Beschäftigten hinsichtlich des zusätzlichen Verdienstes positiv erscheinen.
Die Erhöhung des Qualifikationsniveaus der Mitarbeiter kann als eine vorbeugende Maßnahme zur Bedarfsdeckung bezeichnet werden. Nicht die Zahl der Mitarbeiter wird erhöht, sondern deren Qualifikation. Somit können quantitativ und qualitativ bessere Arbeitsergebnisse und ein flexiblerer Arbeitseinsatz gewährleistet werden. Vorteil für den Mitarbeiter ist die Chance auf beruflichen Aufstieg, wie für den Arbeitnehmer die Möglichkeit des flexibleren Arbeitseinsatzes des Mitarbeiters.
Schließlich gibt es auch noch die Möglichkeit der internen Personalbedarfsdeckung durch die Einarbeitung und Umschulung von Ungelernten und die Qualifizierung von angelernten Arbeitskräften (Jung, 2001, S. 131 f.). b) Bedarfsdeckung mit Personalbewegung
Handelt es sich nicht nur um einen vorübergehenden Personalbedarf, besteht die Möglichkeit der internen Personalbeschaffung mit Personalbewegung. Hier bestehen die Möglichkeiten der Umschulung, des Stellenclearings, der Versetzung durch Weisung oder Änderungskündigung, der innerbetrieblichen Stellenausschreibung, Personalentwicklung oder Umwandlung von Teilzeit- in Vollzeitverträge bzw. befristeten in unbefristete Beschäftigungsverhältnisse (Jung, 2001, S. 132 ff.).
2. Externe Personalbeschaffung
Der Personalmarkt teilt sich in unterschiedliche Teilmärkte auf, auf denen ein mehr oder minder großes Angebot an Arbeitskräften zur Verfügung steht. Einige dieser Märkte werden durch einen Mangel an nachwachsenden und sich qualifizierenden Arbeitskräften charakterisiert. Zum Beispiel die externe Personalbeschaffung insbesondere von Fach- und Führungskräften wird in den vergangenen Jahren immer schwieriger, da das Angebot an Arbeitskräften insbesondere dieses Segments am Markt ständig geringer wird. Das Unternehmen verfolgt mit der externen Personalbeschaffung primär die Ziele der Nutzung von Fähigkeitspotenzialen als Ressource, wenn Potenziale im eigenen Unternehmen nicht vorhanden sind. Ein weiteres Ziel stellt die Anwerbung von Berufsanfängern und Auszubildenden dar, um bei diesen Fähigkeitspotenziale für das eigene Unternehmen aufbauen zu können.
Die externe Personalbeschaffung hat die Teilfunktionen der Information, Auswertung, Auswahl, Einstellung und Stellenbesetzung der Bewerber.
Die Beschaffungswege und -methoden sind vielfältig und werden im folgenden Kapitel dargestellt.
Beschaffungsmittel der externen Personalbeschaffung sind durch das akquisitorische Potenzial beschränkt. Wobei die Beschaffungszeitpunkte die Ausprägung vorzeitig, nachträglich und zum Bedarfszeitpunkt aufweisen können. Die Beschaffungsorte können sowohl lokale, regionale, überregionale, nationale als auch internationale Arbeitsmärkte sein (Drumm, 2000, S. 325 ff.).
Wie Abb. 2 veranschaulicht, hat der Arbeitgeber die Möglichkeit des Abschlusses neuer Arbeitsverträge oder sich auf die Form der Fremdarbeitnehmer zu verlassen. Durch einen Werkvertrag mit einem anderen Betrieb können bestimmte festgelegte Aufgaben nach vertraglicher Vereinbarung von diesem übernommen und ausgeführt werden. Hingegen unterscheidet sich der Werklieferungsvertrag dadurch vom reinen Werkvertrag, dass sich der Fremdarbeitnehmer die Arbeitsmaterialien selbst zu beschaffen hat und das fertige Werk dem Besteller zu übergeben hat. Innerhalb eines Dienstvertrages verpflichtet sich der Vertragsnehmer zu einer selbstständigen Arbeit oder Leistungen, die er weisungsfrei in einem vertraglich vorgesehenen Rahmen erbringt (Hentze, 1994, S. 239).
Abb. 2: Wege der Personalbeschaffung (Hentze, 1994, S. 238; Jung, 2001, S. 131)
Beim Personalleasing tritt ein personalsuchendes Unternehmen als Auftraggeber (Entleiher) an einen Verleiher von Arbeitskraft heran, der dem Unternehmen die Arbeitskräfte zeitweilig gegen eine Leihgebühr überlässt. Der gesetzliche Begriff hierfür lautet Arbeitnehmerüberlassung (Bröckermann, 2001, S. 76 f.).
VI. Methoden und Wege der Personalbeschaffung
Da sich der Wettbewerb auf dem Rekrutierungsmarkt zunehmend verschärft und bewährte Konzepte nicht mehr ausreichen, um die passenden Mitarbeiter zu finden und zu halten, sind neue innovative Methoden und Wege der Personalbeschaffung gefragt (Kerkow, /Kipker, 2000a, S. 56). Neben den traditionellen Methoden der Personalbeschaffung wie Stellenangebote in Printmedien, Arbeitsvermittlung, Personalberatung und Personalleasing werden hier neue Ideen der Beschaffung von Mitarbeitern dargestellt (vgl. Abb. 3).
Abb. 3: Methoden der Personalbeschaffung (Bröckermann, 2001, S. 63 ff.)
1. Stellenanzeigen
Die Stellenanzeigen in Printmedien sind das herkömmliche Instrument der externen Personalbeschaffung. Ihr Ziel ist es, eine möglichst breite Zielgruppe anzusprechen und dabei einen werbewirksamen Effekt zu erzeugen, der sich auf das Image des Unternehmens positiv auswirkt. Dieses relativ kostspielige Instrument (10.000 bis 50.000 Euro inklusive Kosten der Anzeige, etwaige Kosten für Vermittlungsaktivitäten) ermöglicht eine zielgruppengerechte Auswahl des Anzeigenträgers, der mit einem genauestens abgestimmten Zeitpunkt der Anzeigenschaltung abgestimmt werden sollte. Von Bedeutung sind die Art der Anzeige, das Layout (Optik) und in erster Linie die inhaltliche Gestaltung.
Neben den Stellenanzeigen in Printmedien ist auch die Werbung in Non-Print-Medien üblich. Hier besteht z.B. die Möglichkeit des Aushangs von Stellenangeboten, Plakatwerbung und Postwurfsendungen, Rundfunk & Fernsehen, Kinowerbung sowie Videotext und Faxabruf (Bröckermann, 2001, S. 63 ff., 72).
2. E-recruiting
Stellenanzeigen im Internet ersetzen zwar noch nicht die Stellenanzeige in Printmedien, finden aber immer mehr Resonanz insbesondere bei Studierenden, EDV-Experten und Medienkennern (Migula, /Alewell, 1999, S. 599; Scholz, 2000, S. 463). Hier findet man die Möglichkeiten des Gestaltens von Stellenangeboten auf der eigenen Homepage, welches eine Kopplung mit einem Self-Assessment (Selbsttest) der Teilnehmer, Web-Spielen als Einstiegstests (Crusius, 2000, S. 44), Bewerbungsformularen als Web-form aufweisen kann. Diese Form des Werbens von Mitarbeitern über das Internet wird auch als E-recruiting bezeichnet.
Weitere Formen des E-recruiting sind z.B. die Werbung auf Bannern mit dem Index der Stellenangebote bzw. mit einem konkreten Jobangebot, das Angebot vakanter Stellen über Jobbörsen, Werben in einer Virtual Community im Internet (Interessengemeinschaft, die sich in Newsgroups oder Diskussionsforen trifft. Beispiel: Junge Karriere) (Bröckermann, 2001, S. 67 ff.).
3. Arbeitsvermittlung
Die Arbeitsvermittlung ist vor allem für kurzfristigen Arbeitskräftebedarf eine häufig gewählte Lösung. Der bekannteste gesetzliche Arbeitsverwalter ist die Arbeitsagentur. Daneben existieren noch die Landesstellen für Arbeitsvermittlung und Fachvermittlung, die sich mit der Vermittlung von Fachschul-, Fachhochschul- und Universitätsabsolventen sowie besonders qualifizierten Fach- und Führungskräften beschäftigt. Daneben veröffentlicht die Zentralstelle für Arbeitsvermittlung einen zentralen Stellenanzeiger und ist zuständig für die Vermittlung ins Ausland.
Private Arbeitsvermittler sind durch eine behördliche Genehmigung befugt, Arbeit Suchende an Unternehmen und an Unternehmen Arbeitnehmer zu vermitteln. Da sie sich meist auf ein bestimmtes Qualifikationssegment spezialisiert haben, können sie sehr kundenorientiert arbeiten (Bröckermann, 2001, S. 73 f.).
4. Personalberatung
Die Personalberatungsdienstleistungs-Branche auch unter dem Namen Direct-/Executive-Search bekannt, wächst zur Zeit stetig an (Steppan, 2000, S. 34 f.). Hinter der Personalberatung verbirgt sich die Beratung eines die Personalberatung beauftragenden Unternehmens hinsichtlich des sog. Head-Huntings (Direktansprache oder Abwerbung von Fach- und Führungskräften) (Bröckermann, 2001, S. 74 ff.).
5. Sourcing
Sourcing oder auch Posting bezeichnet die Ausschreibung offener Stellen und die zielgerichtete Recherche nach Kandidaten für offene Stellen. Diese Suche kann erfolgen durch:
| - | Die Auswertung unaufgeforderter Bewerbungen (Initiativbewerbungen), | | - | Recherche in Stellengesuchen, | | - | Recherche in elektronischen Stellenbörsen, | | - | Hochschulmarketing, | | - | Absolventenkongresse/Rekrutierungsmessen, insbesondere sind hier innovative und witzige Ideen gefragt, um die Absolventen auf das Unternehmen aufmerksam werden zu lassen (Kerkow, /Kipker, 2000b), | | - | Scouting (Personalbeschaffung in Bildungseinrichtungen durch Vorträge von Personalverantwortlichen und anschließende Aufforderung zur Bewerbung), | | - | Absolventenkataloge von Hochschulen, | | - | Internet-Sourcing von Absolventenkatalogen im Internet, | | - | Networking in der gefragten Szene, | | - | Party-Sponsoring, | | - | Firmenbesichtigungen durch Schulklassen (Freund, 2001, S. 63; Bröckermann, 2001, S. 75 f.). |
6. Personalleasing
Personalleasing, auch Zeitarbeit genannt, ist besonders geeignet für absehbare, zeitlich begrenzte Bedarfssituationen. „ Beim Personalleasing wird der beim Unternehmen Beschäftigte – unter Aufrechnung des zwischen beiden Parteien geschlossenen Arbeitsvertrages – einem Dritten vorübergehend zur Verfügung gestellt “ (Scholz, 2000, S. 465 ff.). Diese Form der gewerbsmäßigen Arbeitnehmerüberlassung wird durch das Arbeitnehmerüberlassungsgesetz (AÜG) geregelt.
7. Goodwill
Goodwill bezeichnet die Werbung von Personal aufgrund von Mund-Werbung/Mund-zu-Mund-Propaganda. Mitarbeiter des Unternehmens erfahren von einer zu besetzenden Position in ihrem Unternehmen und verbreiten im Bekannten- und Freundeskreis die Nachricht. Dies funktioniert nur bei positivem Image des Unternehmens und einer Unternehmenskultur, die es den Mitarbeitern ermöglicht, sich voll mit dem Unternehmen zu identifizieren (Bröckermann, 2001, S. 73).
8. Hochschulmarketing
Hochschulmarketing verfolgt die Strategie der Werbung von Fach- und Führungsnachwuchskräften an Hochschulen. Dies kann unterschiedliche Ausprägungen annehmen, durch die die Studierenden oder Absolventen mehr oder minder stark an das Unternehmen gebunden werden, bevor sie dort beschäftigt sind. Die Gestaltungsmöglichkeiten des Hochschulmarketings sind Folgende:
| - | Hochschultage im Unternehmen, | | - | Fachvorträge durch Unternehmensangehörige, | | - | Aushänge, | | - | Studierendenbetreuungsprogramme, | | - | Anzeigen in Hochschulpublikationen, | | - | Präsenz von Personalfachleuten auf Fachmessen, | | - | Mitarbeit an Hochschulgremien, | | - | Schenkungen/Spenden, | | - | Firmenguide für Bewerber, | | - | Besichtigungen und Exkursionen, | | - | Unternehmenspräsentationen, | | - | Stipendien, | | - | Unterstützung bei Dissertationen, | | - | Zusammenarbeit bei praxisbezogenen Studien- und Diplomarbeiten, | | - | Probearbeitsverhältnisse, | | - | Praktikumsplätze, | | - | Hochschulmessen (alle nach Hentze, 1994, S. 246), | | - | Konzentration auf kleine Universitäten (Kerkow, /Kipker, 2000b), | | - | Recruitment via Qualifizierungsprojekt (Koschitzky, von, 2000, S. 20). |
VII. Beschaffungspolitische Grundsätze
Um eine dauerhafte Leistungsfähigkeit der ausgewählten Mitarbeiter zu gewährleisten, ist dem neigungsgerechten Mitarbeitereinsatz bei der Zielsetzung, die Mitarbeiterpotenziale bestmöglich auszuschöpfen, eine besondere Rolle beizumessen.
Oftmals klagen Führungskräfte darüber, dass vom Qualifikationsprofil bestens geeignete Mitarbeiter die an sie gestellten Leistungserwartungen nicht erfüllen. Dabei sind vorrangig zwei Aspekte von Bedeutung: Zum ersten werden die Aufgaben in Aufgabenbeschreibungen oftmals nicht realistisch formuliert, sondern möglichst euphemistisch dargestellt, um qualifizierte Kandidaten zu „ locken “ . Andererseits entspricht die Aufgabe nicht den subjektiv geprägten Erwartungen des neuen Mitarbeiters. Dies kann man als einen nicht neigungsgerechten Mitarbeitereinsatz bezeichnen, der mit hoher Wahrscheinlichkeit zu Motivationsblockaden führen kann und somit negative Folgen auf die Leistungsbereitschaft und das Leistungsverhalten haben kann.
Die Schlussfolgerung, dass Mitarbeiter, die sich auf eine freie Stelle bewerben, über eine hohe Neigung verfügen, ist unzulässig. Denkbare Problemlösungen für den mitarbeiterorientierten Einsatz sind erstens eine größere Selbststeuerung und Selbstverantwortung jedes einzelnen Mitarbeiters und zum zweiten der jeweiligen Organisationseinheit, die der Führungskraft direkt zugeordnet ist. Dem Mitarbeiter sollte bei der ersten Lösung die Möglichkeit gegeben werden, Verbesserungsmöglichkeiten, die den eigenen Arbeitsplatz betreffen, einbringen zu können und Hindernisse für die Leistungsmotivation sanktionsfrei aussprechen zu können. Da sich das Vermeiden von ungeliebten Aufgaben schwierig gestalten kann, erscheint es sinnvoll, in einem weiteren Schritt alle Mitarbeiter einer Organisationseinheit in den neigungsgerechten Mitarbeitereinsatz einzubeziehen. In einem Workshop können die Aufgaben so umverteilt werden, dass jeder seinen Neigungen gerecht werdende Aufgaben zugeteilt bekommt (Fröhlich, 1999, S. 9 ff.; Fröhlich, 2001, S. 141 f.) (a.a. Arbeitsgestaltung).
In der Phase während der Vertragsunterzeichnung sollte der neue Mitarbeiter bereits stark integriert werden, da sich heute auch durch einen Vertragsabschluss nicht mehr garantieren lässt, dass der Mitarbeiter die Stelle tatsächlich antritt. Hier kann ein persönlicher Ansprechpartner dazu beitragen, dass sich der Mitarbeiter nicht nach der Phase der intensiven Umwerbung und der Vielzahl von Kontaktpartnern bei der Entscheidung allein gelassen fühlt. Oft ist es schon mit einem Anruf oder einer Einladung zur Klärung von offenen Fragen getan (Kerkow, /Kipker, 2000a, S. 56 f.; Kerkow, /Kipker, 2000b, S. 192 f.).
VIII. Ausblick
„ Die Zeiten, in denen ein Stelleninserat eine Flut von Bewerbungen auslöste, gehören der Vergangenheit an. Innovative Wege der Personalbeschaffung sind nötig “ (Furkel, 1999, S. 6). Neue Anforderungen an die Personalabteilungen sind: Schnelligkeit, Reaktionsvermögen und Eigeninitiative beim Auffinden neuer Rekrutierungswege. Personalmarketing und -rekruting haben in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen, da die Konkurrenz der Unternehmen um hoch qualifizierte Nachwuchskräfte bei steigenden Erwartungen der potenziellen Mitarbeiter sich stark intensiviert hat. Innovative Rekrutierungsmethoden haben oftmals Kostenvorteile gegenüber den herkömmlichen Auswahlverfahren wie z.B. Assessment Center. Für die Rekrutierung eines Hochschulabsolventen (von der Stellenanzeige bis zum Assessment Center) sind durchschnittlich 13.000 Euro zu veranschlagen (Furkel, 1999, S. 6).
Im Bewerbungsgespräch und den ersten Mitarbeitergesprächen ist es unabdinglich für Führungskräfte, die beidseitigen subjektiven und objektiven Blickwinkel hinsichtlich der Anforderungen, Ziele und Arbeitsaufgaben in Übereinstimmung zu bringen. Gelingt dies, dann können Führungskraft und Mitarbeiter eine lang anhaltende gemeinsame „ Freude “ an der Zusammenarbeit haben. Für die Führungskraft gilt es insbesondere, den Mitarbeiter nicht nur einzustellen, sondern auch an das Unternehmen zu binden. Dies kann zum einen durch eine offene Kommunikationskultur zwischen Führungskraft und Mitarbeiter gefördert werden, als auch durch personenbezogene Personalentwicklung und Anpassungsqualifizierung, sowie langfristig durch die Laufbahn- und Karriereplanung.
Literatur:
Bröckermann, R. : Personalwirtschaft: Lehrbuch für das praxisorientierte Studium, 2. A., Stuttgart et al. 2001
Büdenbender, U./Strutz, H. : Gabler-Lexikon Personal: Personalwirtschaft, Personalmanagement, Arbeits- und Sozialrecht, Wiesbaden 1996
Crusius, M. : E-Business Personal: Jobs und Spiele, in: Personalwirtschaft, H. 10/2000, S. 44 – 47
Drumm, H. J. : Personalwirtschaft, 4. A., Berlin et al. 2000
Freund, M. : Kopfgeldjäger, in: Netinvestor, H. 2/2001, S. 62 – 67
Fröhlich, W. : Zukunftsvisionen moderner Personalarbeit: Effiziente Personalarbeit durch Kunden- und Problemlösungsorientierung, in: Effiziente Personalarbeit, hrsg. v. Fröhlich, W., Neuwied 1999, S. 3 – 19
Fröhlich, W. : Führung und Personalmanagement: Erfolgsfaktoren der betrieblichen Zusammenarbeit, 2. A., München, Mering 2001
Furkel, D. : Personalsuche: Auf dem Weg zu neuen Mitarbeitern, in: Personalmagazin, H. 2/1999, S. 6 – 9
Hentze, J. : Personalwirtschaftslehre 1, Grundlagen, Personalbedarfsermittlung, -beschaffung, -entwicklung und -einsatz, 6. A., Bern, Stuttgart et al. 1994
Jobline.de, : Online-Umfrage: Umsteiger suchen Herausforderung, in: Personalmagazin, H. 4/2001, S. 52
Jung, H. : Personalwirtschaft, 4. A., München, Wien et al. 2001
Kerkow, H./Kipker, I. : Personalrekrutierung: Mehr persönlicher Kontakt, in: Personalwirtschaft, H. 3/2000a, S. 56 – 57
Kerkow, H./Kipker, I. : Paradigmenwechsel bei der Rekrutierung von Nachwuchskräften, in: Personal, H. 4/2000b, S. 192 – 194
Klimecki, R./Gmür, M. : Personalmanagement: Strategien – Erfolgsbeiträge – Entwicklungsperspektiven, 2. A., Stuttgart 2001
Koschitzky, M. von : Recruitment via Qualifizierungsprojekt, in: Personalführung, H. 2/2000, S. 20 – 25
Maess, K. : Personal-Jahrbuch 2001. Wegweiser für zeitgemäße Personalarbeit, Neuwied et al. 2001
Mentzel, W./Dürr, C. : Lexikon der Personalpraxis, Planegg 1997
Migula, C./Alewell, D. : Internet-Stellenanzeigen als Medium der Personalbeschaffung, in: Personal, H. 12/1999, S. 599 – 603
Scholz, C. : Personalmanagement: informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen, 5. A., München 2000
Stelzer-Rothe, T./Hohmeister, F. : Personalwirtschaft, Stuttgart et al. 2001
Steppan, R. : \'War for Talents\' sorgt für Boom beim Headhunting, in: Personalführung plus, H. 2/2000, S. 34 – 36
Weber, W./Mayrhofer, W./Nienhüser, W. : Taschenlexikon Personalwirtschaft, Stuttgart 1997
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