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Arbeit
Inhaltsübersicht
I. Begriff und Bedeutung
II. Arbeitsteilung
III. Humanisierung der Arbeit
IV. Strukturwandel der Arbeit und neuere Trends
V. Zukunft der Arbeit
I. Begriff und Bedeutung
Im weitesten Sinne wird unter Arbeit ein Tätigsein des Menschen verstanden, wobei dieser in Interaktion mit anderen Menschen und (technischen) Hilfsmitteln tritt. Arbeit lässt sich charakterisieren als eine planvolle, zielgerichtete und willentlich gesteuerte Tätigkeit. Die folgende Beschreibung zielt primär auf Erwerbsarbeit ab.
Kuhn versteht unter menschlicher Arbeit den auf wirtschaftliche Zwecke ausgerichteten Einsatz körperlicher und geistiger Kräfte (Kuhn, 1974, S. 164). Unter wirtschaftlichen Zielsetzungen werden Güter und Dienstleistungen erstellt, die entweder vermarktet oder von der Allgemeinheit finanziert werden (Stirn, 1980). Grundsätzlich kann Arbeit in zwei Aspekte unterschieden werden: Zum einen Arbeit in einem subjektbezogenen Sinn als Anstrengung und zum anderen Arbeit in einem objektorientierten Sinn als Produktion von Gütern und Dienstleistungen.
Arbeit gewinnt für die Arbeitenden ihre vorrangige Bedeutung als Quelle des Einkommens und dient damit zur Erhaltung der eigenen Existenz oder der Existenz der Gesellschaft. Die Arbeitstätigkeit bestimmt in hohem Maße sowohl die mit der Arbeit verbundene berufliche Rolle, die Stellung in der Gesellschaft, das Selbstwertgefühl und die sich anbietenden Lebenschancen.
Im Blickwinkel der Betriebswirtschaft steht einerseits das Spannungsverhältnis zwischen Arbeit als Erwerbsquelle für den arbeitenden Menschen und andererseits Arbeit als Produktions- sowie Kostenfaktor für den beschäftigenden Betrieb. Im betriebswirtschaftlichen Feld des Personalwesens oder Personalmanagements steht Arbeit als Ergebnis der betrieblichen Ressource „ Personal “ im Vordergrund (Scholz, 1994).
Der Faktor „ menschliche Arbeit “ gilt in der betriebswirtschaftlichen Produktionstheorie als preis- und qualitätskonstant, beliebig teilbar und substituierbar. Bei betriebswirtschaftlichen Gestaltungsansätzen sind die Wirtschaftlichkeit der Leistungserstellung und die Rentabilität des Kapitaleinsatzes maßgebend. Als Gestaltungsfelder gelten die Schaffung leistungsfördernder Arbeitsbedingungen (z.B. Arbeitszeiten, Arbeitsplatzgestaltung und Betriebsklima), Arbeitsbewertung und Entlohnung sowie Motivationsförderung und Organisation. Diese Problemkreise überschneiden sich mit arbeitsbezogenen, menschenorientierten Gestaltungsfeldern. Durch entscheidungsorientierte (Heinen, 1974), verhaltensorientierte (Reichwald, 1977) und handlungsorientierte (Osterloh, 1982) Vorstellungen wird das skizzierte Menschenbild ergänzt und damit der Arbeitsperson ein entscheidender Anteil am Zustandekommen einer Wertschöpfung (Produkt oder Dienstleistung) zugerechnet.
II. Arbeitsteilung
Arbeitsteilung bedeutet, dass eine Gesamtaufgabe (Arbeits- und Produktionsprozesse) in einzelne Teilaufgaben zerlegt und aufgegliedert wird. Die Teilaufgaben werden dabei einzelnen Aufgabenträgern zugeordnet. Dies kann einzelwirtschaftlich oder gesamtwirtschaftlich betrachtet werden.
Zu den wichtigsten positiven Folgen der Arbeitsteilung ist die Reduktion der Aufgabenkomplexität und die Spezialisierung der Aufgabenträger zu zählen. Aufgaben werden in immer kleinere Teilaufgaben zerlegt, bis letztlich einzelne Menschen im Rahmen ihrer Kapazitäten in der Lage sind, Aufgabenbestandteile erfolgreich zu bearbeiten. Darüber hinaus ermöglicht die Konzentration auf bestimmte Aufgabenbereiche, Methoden, Fähigkeiten und Verfahren zu entwickeln, mit denen die Aufgaben effizienter gelöst werden können. Für die arbeitenden Menschen ergibt sich durch Arbeitsteilung eine Entlastungswirkung, da sie nicht mit einer Vielzahl unterschiedlicher Aufgaben überfordert werden. Die resultierenden Vorteile für das Unternehmen liegen in der Erhöhung der Arbeitsproduktivität durch bessere Ausnutzung der speziellen Fähigkeiten und Talente.
Mit fortschreitender Arbeitsteilung wächst die Gefahr der Entfremdung des arbeitenden Menschen vom Gegenstand seiner Tätigkeit (Fließfertigung in der industriellen Produktion bildet ein negatives Beispiel). Der technische Prozess bestimmt den Arbeitsrhythmus des Menschen und letztlich ist es für den Arbeitenden nicht mehr möglich, einen Zusammenhang zwischen eigener Tätigkeit und dem Endprodukt zu sehen. Des Weiteren resultiert aus der extrem gleichförmigen Tätigkeit Monotonie, die ab einem gewissen Grad als inhuman anzusehen ist.
Die klassische Industrieproduktion basiert primär auf den Gedanken des Scientific Management, dass im Wesentlichen auf die Werke Taylors (Taylor, 1913), Gilbreths (Gilbreth, /Gilbreth, 1920) und Fayols (Fayol, 1929) aufsetzt. Dieser Ansatz beeinflusste die Struktur und den Prozess der Wertschöpfung der klassischen Industrieorganisation und deren Instrumentarium des betrieblichen Rechnungswesens, der Führungs- und Anreizsysteme. Wesentliche Merkmale der klassischen Industrieorganisation sind die Hierachie, die funktionale Arbeitsteilung in der Aufbauorganisation und der mit den Methoden der Arbeitsanalyse systematisch entwickelte „ one best way “ der Ablauforganisation. Zu den dominierenden Gestaltungsprinzipien des Scientific Management gehören:
| - | Konzentration der Arbeitsmethodik auf eine weitestgehende Arbeitszerlegung; | | - | personelle Trennung von dispositiver und ausführender Arbeit; | | - | räumliche Ausgliederung aller planenden, steuernden und kontrollierenden Aufgaben aus dem Bereich der Fertigung. |
Auf diese Weise kann das komplexe Koordinationsproblem zwar „ optimal “ über die Ausstattung und Anordnung der Produktionsfaktoren gelöst werden. Doch auch in der Produktionstheorie wird der Mensch lediglich als ein funktionsfähiger Produktionsfaktor betrachtet, der als Befehlsempfänger und -umsetzer in den Fertigungsprozess integriert wird.
Industrielle Rationalisierungsstrategien konzentrierten sich vor allem auf die Produktion von Massengütern in Großunternehmen. Sie führten in der Vergangenheit zu beachtlichen Erfolgen durch die systematische Gewinnung, Perfektionierung und Anwendung von Methoden der Optimierung von Fertigungsprozessen. Diese Erfolge wurden aber nur dadurch erzielt, dass sie die langfristig stabilen Rahmenbedingungen des Wirtschaftens adäquat abbildeten und in klare Leitlinien unternehmerischen Handelns übersetzten.
III. Humanisierung der Arbeit
Als Humanisierung der Arbeit wird die Konkretisierung von Humanzielen verstanden, die einer ethischen Grundhaltung entspringen. Im Sinne der Arbeitsethik wird jede Arbeitstätigkeit als eingebettet in einen politischen, sozialen und gesamtwirtschaftlichen Zusammenhang betrachtet. Arbeit kann somit nicht in einem rein wirtschaftlichen Kalkül bewertet werden. Arbeit wird von Menschen geleistet und folglich sind deren Neigungen, Erwartungen, Belastungen und Beeinträchtigungen immer in die Überlegungen mit einzubeziehen.
Entsprechend physiologischer, psychologischer und sozialer Komponenten zur Humanisierung der Arbeit sollen durch Humanisierungsmaßnahmen Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit verbessert werden. Dabei geht es auch um einen fähigkeitsgerechteren Einsatz der Mitarbeiter und den Schutz bestimmter Arbeitnehmerschichten (Kreikebaum, /Herbert, 1988).
In der Arbeitswissenschaft wird in diesem Zusammenhang auch von „ ergonomischer Gestaltung “ gesprochen. Damit ist allgemein die Gestaltung von Arbeitsplätzen, -systemen und Produkten unter Berücksichtigung des menschlichen Körpers, genauer, dessen Abmessungen und physiologischen Leistungen gemeint. Aber auch die psychologischen Bedingungen müssen berücksichtigt werden (Luczak, 1998, S. 587 ff.).
Zunehmend wird erkannt, dass arbeitende Menschen ihr volles Leistungsspektrum nur in einer ihnen angepassten Arbeitswelt entfalten können. Die Gestaltungsfelder lassen sich in die Anpassung des Menschen an die Arbeit, die Anpassung der technischen Umgebung und der Arbeit an den Menschen und das Herauslösen des Menschen aus gesundheitsgefährdenden Arbeitsplätzen, einteilen (Ellinger, /Winter, 1979, S. 719 f.). Die Problembereiche unterscheiden sich je nach Berufsgruppe und Branche. Beispielhaft sind monotone Tätigkeiten, schwere körperliche Arbeit, soziale Isolation während der Arbeit und Gesundheitsschäden durch Unfälle oder berufsbedingte Krankheiten zu nennen. Zur Problemlösung existieren unterschiedlichste Gestaltungsmaßnahmen. Zum Beispiel geht es hierbei um die Vermeidung bzw. Substitution gesundheitsschädlicher Arbeitsstoffe, um konstruktive Sicherheitsmaßnahmen, um Gefahrenaufklärung und Verhaltensmaßregeln. Aber auch um den gezielten Einsatz von Automatisierung, die Gestaltung des Arbeitsablaufes und Aspekten der Arbeitsteilung bis hin zu Gestaltungsmaßnahmen der Dezentralisierung und Partizipation von Kompetenzen und Zuständigkeiten.
Laut Gesetzgeber sind bei der menschengerechten Gestaltung der Arbeit die „ gesicherten arbeitswissenschaftlichen Erkenntnisse über die menschengerechte Gestaltung der Arbeit “ zu berücksichtigen (§§ 90, 91 BetrVG). Der Forderung nach Humanisierung entsprechen unterschiedliche Maßnahmen der Arbeitsstrukturierung und der Arbeitsgestaltung wie Job Rotation, Job Enlargement, Job Enrichment und die Bildung (teil)autonomer Arbeitsgruppen.
IV. Strukturwandel der Arbeit und neuere Trends
Heute haben sich die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen gewandelt. Es sind daher neue Prinzipien erforderlich. Die Loslösung von den klassischen Prinzipien der Unternehmensführung fällt allerdings schwer, denn die Grundsätze sind über Jahrzehnte gefestigt. Sie liegen fest verankert z.B. in der Aufgabendefinition und Zuständigkeitsbegrenzung von Managementressorts, in der Definition von Ausbildungsinhalten, Qualifikation und Mitarbeiterkompetenzen etc. vor.
Seit den 1980er-Jahren vollzieht sich in Deutschland ein tiefgreifender Wandel in der Gesellschaft und in der Arbeitswelt – weltweit finden sich in den hoch entwickelten Industriegesellschaften Parallelen zu dieser Entwicklung. Dieser Wandel drückt sich in der Arbeitswelt durch eine zunehmende Ablehnung von Unterordnung, Verpflichtung und reiner Arbeitsausführung ohne Handlungsspielraum aus. Bereits in den 1970er-Jahren wurde in Deutschland der Versuch unternommen, die Industriearbeit von den tayloristischen Strukturen zu befreien (Humanisierung der Arbeitswelt) und durch neue Formen der Arbeitsorganisation in den Industriebetrieben zu ersetzen, die eine Verbesserung der Arbeitsbedingungen im Sinne erweiterter Handlungsspielräume zum Ziele hatten. Allerdings scheiterten zahlreiche Modelle der Humanisierung des Arbeitslebens in der Industrie an der fehlenden Verbindung zur Unternehmensstrategie. Im Zuge der Neuausrichtung der Unternehmensstrategie an der Nähe zum Markt, der Flexibilität und der herausgehobenen Bedeutung des Mitarbeiters als primäre Unternehmsressource gewinnen diese aus der Humanisierungsbewegung entstandenen Formen der Arbeitsorganisation ein anderes Gewicht. Die modulare Fabrik und Modularisierung als Konzept für flexible Unternehmensstrukturen benötigen Gruppenarbeit und eigenverantwortliche Mitarbeiter auf der Ebene der Arbeitsorganisation. Werte wie Eigenverantwortung, Selbständigkeit, Selbstverwirklichung und Teamarbeit sind die Voraussetzung für eine innovative und kreative Unternehmenskultur.
Heute verlangen veränderte Wettbewerbsbedingungen von den Unternehmen Flexibilität und Innovationsfähigkeit. Sie treten als dominierende Erfolgskriterien neben die Produktivitätssteigerung, die im klassischen Industrieunternehmen die Prinzipien der erfolgreichen Unternehmensführung dominierte. Die Nutzung der neuen Kommunikationstechnologien verschafft den Unternehmen weltweiten Zugang zu Märkten, die vormals schwer erreichbar waren. Kooperationsfähigkeit und die Fähigkeit zur Vernetzung mit anderen Marktpartnern bildet eine wesentliche Voraussetzung für den Unternehmenserfolg. Für neue Formen der Unternehmensorganisation und marktbezogener Arrangements bilden die Neudefinition der Rolle des Mitarbeiters im Unternehmen und der eigenverantwortlichen Arbeit eine wesentliche Voraussetzung. Notwendig ist die Abflachung oder sogar Auflösung hierarchischer Strukturen. Klassische Abteilungen und Hierarchieebenen verlieren ihre Bedeutung, streng festgelegte Kommunikationsstrukturen werden durch den direkten Weg einer nicht im Einzelnen kanalisierten Gruppenkommunikation ersetzt. Dispositive und objektbezogene Arbeit sowie Dienstleistung und Sachleistung werden in diesem Sinne zu geschlossenen Wertschöpfungsketten zusammengeführt (weiterführend s. Picot, /Reichwald, /Wigand, 2003).
V. Zukunft der Arbeit
Die Welt der Arbeit verändert sich rapide seit Informations- und Kommunikationstechniken Einzug gehalten haben. Im Übergang von industrieller zu informatisierter Arbeit verändern sich wesentliche Charaktermerkmale der Arbeit. Im Folgenden werden kurz die wichtigsten Tendenzen skizziert (vgl. Baethge, /Wilkens, 2001; Cairncross, 2002; Castells, 2001; Reichwald, 2001):
| - | Die zentralisierte ortsgebundene Arbeit wird durch die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien dezentralisiert und somit zu (global) vernetzter, ortsunabhängiger Arbeit. | | - | Aus vormals starr normierten Arbeitszeiten werden flexibel normierte Arbeitszeiten. | | - | Die tayloristisch geprägte Arbeitsteilung (starke Zergliederung und Spezialisierung) wird durch Aufgabenerweiterung und -integration weitreichend verändert. | | - | Hierarchische und bürokratische Kontrolle durch Vorgesetzte wird durch Selbstkontrolle und Selbstverantwortung der Mitarbeiter im Rahmen von Zielvereinbarungen ersetzt. | | - | Die Anforderungen an die Qualifikationen der Arbeitenden verändert sich von vormals eher manuellen Fähigkeiten hin zu geistig-analytischen Fähigkeiten. | | - | Auch das Verhältnis von Arbeit, Familie und Freizeit ändert sich: Die Trennung von Arbeit und Privatleben erfährt neue Integrationsperspektiven. |
Die veränderten Wettbewerbsbedingungen und die Entwicklung der IuK-Technologien machen neue Organisationsformen wie Modularisierung, Netzwerkbildung und Virtualisierung möglich und notwendig. Gerade auf der Ebene der Arbeitsorganisation ergeben sich tiefgreifende Auswirkungen: Neue Modelle der Arbeitsstrukturierung lösen hierarchieorientierte, stark gegliederte Organisationskonzepte ab. Für eine künftige effektive Arbeitsgestaltung sind vor allem drei typische Arbeitsformen handlungsweisend: Dies sind Teamkonzepte, Networking, Telearbeit und Telekooperation (vgl. Reichwald, et al. 2000; Picot, /Reichwald, /Wigand, 2003).
Konzepte der Modularisierung (Teamkonzepte) beinhalten eine Restrukturierung in kleine, überschaubare Einheiten mit dezentraler Entscheidungskompetenz und eigener Ergebnisverantwortlichkeit. Die Einführung von Teams und die damit verbundene Einbindung der Mitarbeiter in Entscheidungs- und Verantwortungsprozesse kann Unternehmen die Möglichkeit zur Steigerung der Produktivität und Qualität der Wertschöpfungsprozesse eröffnen. Teamkonzepte fördern somit die Flexibilität und Autonomie der Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz. Dadurch wird die bessere Entfaltung des kreativen Potenzials der Mitarbeiter möglich (vgl. Pinchot, /Pinchot, 1993). Durch die größeren Einflussmöglichkeiten der Mitarbeiter auf die Arbeit und die Arbeitsergebnisse wird zusätzlich ihre Motivation gefördert. Teamkonzepte können einen Beitrag zum Abbau der Monotonie leisten und darüber hinaus wächst bei den Mitarbeitern das Verantwortungsgefühl untereinander und für die gesamten Prozesse (vgl. Gottschall, 1994).
Arbeit in Netzwerken als neue Form der Arbeitsstrukturierung ist eine intermediäre Koordinationsform, die sich als kooperative und relativ stabile Beziehung zwischen Organisationen und Organisationseinheiten beschreiben lässt (vgl. Sydow, 1995). Dabei geht es vor allem um den Auf- und Ausbau von Beziehungen zu Kooperationspartnern, um die arbeitsteilige Leistungserstellung und Koordination mit unabhängigen unternehmensexternen Partnern, aber auch um alle Aspekte der Koordination autonomer Teams eines Unternehmens.
Bei der Telearbeit und Telekooperation werden Arbeitsplätze z.B. in Form von Heimarbeitsplätzen, mobilen Büros bzw. Telecentern aus dem Unternehmen ausgelagert (vgl. Reichwald, et al. 2000; Picot, /Reichwald, /Wigand, 2003). In Netzwerken und virtuellen Unternehmen muss arbeitsteilige Leistungserstellung zwischen Aufgabenträgern bzw. Organisationseinheiten stattfinden, die räumlich bzw. zeitlich verteilt sind. Dadurch wird die Unterstützung der Leistungserstellung, Koordination und Kommunikation durch Telemedien notwendig. Telearbeit bietet sich vor allem für solche Arbeiten an, die einen hohen Autonomiegrad aufweisen, sowohl in dispositiven als auch in kreativen Bereichen angesiedelt sind, ergebnisorientiert bewertet werden können und eher im Bereich von Berufen mit höherem Qualifikationsniveau angesiedelt sind (vgl. Reichwald, et al. 2000).
Veränderte Wettbewerbsverhältnisse und neue Formen der Arbeitsstrukturierung leisten einen entscheidenden Beitrag zur Wiederentdeckung des Menschen als primäre Ressource. Dies hat vor allem zwei Gründe:
Bei einem erfolgreichen organisatorischen Wandel entwickeln sich zum einen qualifizierte und innovative Mitarbeiter zum Engpassfaktor. Wie in der Praxis vielfach zu beobachten ist, stellen Menschen häufig selbst die größte Barriere für Reorganisation dar. Ängste vor Versagen, Desorientierung und drohender Machtverlust führen oft dazu, dass erhebliche Widerstände gegen Veränderungen aufgebaut werden. Organisatorischer Wandel kann nur in dem Maße gelingen, in dem die Mitarbeiter den Wandel tragen und vorantreiben. Unternehmen sind unter den gegebenen Rahmenbedingungen mehr denn je auf die Kreativität und Innovationskraft ihrer Mitarbeiter angewiesen. Der Aufbau entsprechender Humanressourcen wird damit zum entscheidenden Erfolgsfaktor im Wettbewerb und stellt neue Anforderungen an Führungskräfte und Personalentwicklung.
Zum anderen steigt die Bedeutung des Menschen in der Beziehung zu Kunden und Märkten. Die langfristige Kundenbeziehung und Kundenbindung wird unter dem gegebenen Wettbewerbsdruck zu einem zentralen Ziel jedes Unternehmens. In vielen Branchen hängt der Unternehmenserfolg von der Fähigkeit ab, zusätzlichen Kundennutzen durch individuelle, speziell auf die Bedürfnisse des einzelnen Kunden abgestimmte Produkte und Problemlösungen zu schaffen. Keine Ressource hat für die Ökonomie eine derart zentrale Bedeutung beim Aufbau von Kundenbeziehungen und bei der Einbeziehung von Marktpartnern wie der Mensch. Adäquate Führungs- und Anreizsysteme, die den Menschen in der Arbeitswelt in eine neue Rolle setzen, bilden daher eine Schlüsselposition für die Arbeitswelt der Zukunft. Teamkonzepte, Networking und neue Formen der Selbstorganisation der Arbeit sind gefragt. Somit rücken neue Wege des effektiven Einsatzes von Humankapital ins Zentrum von Innovationsstrategien. Die menschliche Arbeit wird in Verbindung mit Lernen und Wissen zur wichtigsten Ressource für die Innovationsfähigkeit von Unternehmen.
Literatur:
Baethge, M./Wilkens, I. : Die große Hoffnung für das 21. Jahrhundert, 2001
Cairncross, F. : The Company of the Future, 2002
Castells, M. : Das Informationszeitalter. Bd. 1 – 3, Opladen 2001
Ellinger, T./Winter, K. H. : Humanisierung der Arbeit, in: HWProd, hrsg. v. Kern, W., Stuttgart 1979, Sp. 712 – 724
Fayol, H. : Allgemeine industrielle Verwaltung, München, Berlin 1929
Gilbreth, F. B./Gilbreth, L. M. : Angewandte Bewegungsstudien, Berlin 1920
Gottschall, D. : Sand im Getriebe, in: Manager Magazin, H. 12/1994, S. 234 – 247
Heinen, E. : Neue Denkansätze in der Betriebswirtschaftslehre, in: Der Österreichische Betriebswirt, H. 3/1974, S. 97 – 107
Kreikebaum, H./Herbert, K. -J. : Humanisierung der Arbeit, Wiesbaden 1988
Kuhn, A. : Arbeit und Arbeitsleistung, in: HWB, hrsg. v. Grochla, E./Wittmann, W., 4. A., Stuttgart 1974, Sp. 163 – 173
Luczak, H. : Arbeitswissenschaft, 2. A., Berlin, Heidelberg et al. 1998
Osterloh, M. : Handlungsspielräume und Informationsverarbeitung, Diss., Berlin 1982
Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R. T. : Die grenzenlose Unternehmung. Information, Organisation und Management, 5. A., Wiesbaden 2003
Pinchot, G./Pinchot, E. : The End of Bureaucracy and the Rise of the Intelligent Organisation, San Francisco 1993
Reichwald, R. : Arbeit als Produktionsfaktor. Ein kritischer Grundlagenbeitrag zur betriebswirtschaftlichen Produktionstheorie, München 1977
Reichwald, R. : Telekooperation. Verteilte Arbeits- und Organisationsformen, 2. A., Berlin, Heidelberg et al. 2000
Reichwald, R. : Das Internet bricht die Strukturen der Arbeitswelt auf, in: Die Potenziale der Internet-Ökonomie, hrsg. v. Schmidt, H., Frankfurt am Main 2001, S. 37 – 42
Scholz, C. : Personalmanagement, München 1994
Stirn, H. : Arbeitswissenschaften, Opladen 1980
Sydow, J. : Netzwerkbildung und Kooperation als Führungsaufgabe, in: Handwörterbuch der Führung, hrsg. v. Kieser, A./Reber, G./Wunderer, R., 2. A., Stuttgart 1995, Sp. 1622 – 1635
Taylor, F. W. : Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung, München et al. 1913
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