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FuE-Controlling
Inhaltsübersicht
I. Begriffliche Einordnung
II. Gegenstände des FuE-Controlling
III. Internes Rechnungswesen und FuE-Controlling
IV. Einbindung des FuE-Controlling in die Organisation
I. Begriffliche Einordnung
Die Literatur stimmt in einem Punkte überein: Es gibt keine Übereinstimmung hinsichtlich des Begriffs Controlling. Hier wird eine weite Begriffsfassung bevorzugt, um viele Teilaspekte berücksichtigen zu können. Aufgrund einer Diskussion der Strukturmerkmale von Controlling-Konzeptionen kann gezeigt werden, dass eine weite Auffassung „ uneingeschränkt führungsorientiert “ ist (Schweitzer, M./Friedl, B. 1992). In Anlehnung an eine dieser Konzeptionen (vgl. Weber, J. 1999) wird Controlling die Aufgabe zugewiesen, die Rationalität der Führung eines Unternehmens oder eines Teils eines Unternehmens im Rahmen eines bestimmten Kontextes zu ermöglichen. Dies ist eine Sichtweise, in der funktionale und institutionelle Aspekte integriert werden können und je nach der besonderen Ausprägung der zur Ermöglichung der Führungsrationalität berücksichtigten Elemente zugleich unterschiedliche Typen des Controlling-Verständnisses abbilden kann (vgl. Weber, J. 1999, S. 40). Tatsächlich zeigt der Blick in die Praxis, dass auch dort das Aufgabenspektrum der Controller unscharf abgegrenzt ist und durch die Verschiedenartigkeit der Schwerpunktwahl eben gleichfalls zur Bildung unterschiedlicher Typen führt. Dies gilt selbst dann, wenn man sich auf eine bestimmte Art von Führungsaufgaben konzentriert, wie beispielsweise die der Führung von Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten.
Forschung und Entwicklung (im Folgenden: F&E) wurde als eine Menge von Aktivitäten definiert, die durch Kombination von Produktionsfaktoren zur Gewinnung neuen Wissens beitragen soll (vgl. Brockhoff, K. 1999, S. 48), wobei aus unternehmerischer Perspektive nur solches Wissen interessiert, durch dessen Nutzung die Wettbewerbsposition des Unternehmens gestärkt wird. Einzelne Elemente der hier herangezogenen Definition werden an der angegebenen Stelle erläutert. Ergänzend ist darauf hinzuweisen, dass durch einen umweltinduzierten Wandel der F&E auch Konsequenzen für das F&E-Controlling erwachsen. Dieser Wandel wird einmal darin gesehen, dass heute ingenieur- und naturwissenschaftliches Wissen nicht mehr ausreicht, um die Wettbewerbsposition zu stärken, sondern dieses in hohem Maße mit – beispielsweise – sozialwissenschaftlichem Wissen kombiniert werden muss. Nur damit können häufig Zulassungsprozeduren erfolgreich durchgestanden und Diffusionsprozesse eingeleitet werden. Dies gilt besonders dort, wo neue Technologien einer latent kritischen Einstellung ihrer potenziellen Nutzer gegenüberstehen. Damit wandelt sich das F&E-Management zum Innovationsmanagement. Ein anderer Aspekt des Wandels wird darin gesehen, dass höherer Wettbewerbsdruck und die Nachfrage nach komplexeren Produkten dazu führen, dass die Wissensbeschaffung nicht ausschließlich unternehmensintern erfolgt und die Wissensverwendung ebensowenig auf das Unternehmen selbst beschränkt werden kann. Damit wandelt sich das F&E-Management zum Technologiemanagement oder zu einem technologischen Wissensmanagement. Insbesondere die externe Wissensbeschaffung führt zu neuen Controlling-Aufgaben, was beispielsweise durch den Hinweis auf F&E-Kooperationen überzeugend belegt wird.
Selbst bei einer traditionellen und engen Bezugnahme auf F&E ist zu berücksichtigen, dass unter diesem Begriff ein sehr uneinheitliches Spektrum von Aktivitäten anzutreffen ist. Sie werden unscharf in die Gruppen der Grundlagenforschung, der Angewandten Forschung und der Entwicklung unterteilt, wobei allein schon diese Begriffsbildungen Folgen für die Strategieformulierung oder die Budgetaufteilung haben (vgl. Averch, H.A. 1991) und unterschiedliche Unsicherheitsniveaus in den vorstellbaren Produktionsprozessen für neues Wissen sowie unterschiedlich enge Orientierungen am Verwertungsziel des neuen Wissens zum Ausdruck bringen. Auch deshalb ist zu verstehen, dass Controller in den Unternehmen branchen- oder unternehmensspezifische Unterteilungen des gesamten Aktivitätsspektrums von F&E antreffen.
Mit diesen Hinweisen wird deutlich, dass F&E-Controlling in dem Sinne bereichsbezogen ist, dass es die Führungsrationalität von Handlungsträgern in F&E-Bereichen unterstützt. Das kann aber bedeuten, dass die betrachteten Aktivitäten über die an der Personalzuordnung zu F&E gezogenen organisatorischen Grenzen hinausreichen.
II. Gegenstände des F&E-Controlling
1. Organisationscontrolling
Das F&E-Controlling sollte in größeren Zeitabständen die Aufbau- und die Ablauforganisation der F&E-Bereiche des Unternehmens untersuchen. Bei der Aufbauorganisation stellen sich Fragen nach ihrer Einbettung in das Unternehmen und ihrer Binnengliederung. Aspekte der Realisierung von Spezialisierungsvorteilen sind gegenüber denjenigen Aspekten abzuwägen, die die Kommunikation zwischen der Innen- und Außenwelt des Unternehmens beeinflussen. Unter Berücksichtigung der F&E-internen Kommunikation sind gute Gründe für die Existenz optimaler F&E-Bereichsgrößen angegeben (vgl. Brockhoff, K. 1999) und sogar empirisch nachgewiesen worden (vgl. Kümmerle, W. 1998). Die Internationalisierung von F&E stellt besonders in Unternehmen mit breit gefächerten Angebotsprogrammen eine zusätzliche Herausforderung an das Controlling dar, weil mit den häufig anzutreffenden Nabe-Speiche-, Netzwerk- oder Kompetenzzentrumsorganisationen ganz spezifische Vor- und Nachteile verbunden sind. Allerdings sind diese bisher überwiegend aus Sicht der Unternehmenszentrale heraus untersucht worden (vgl. Schmaul, B. 1995), wobei eine Tendenz zur Rezentralisierung erkennbar wird. Dies könnte aber auch eine besondere Form des Antwortbias sein.
Bei der Ablauforganisation, die natürlich von der Aufbauorganisation nicht völlig unabhängig ist, sind in den letzten Jahren vor allem solche Maßnahmen untersucht worden, die eine Verkürzung der Entwicklungsdauer ermöglichen, ohne dabei andere wettbewerbsrelevante Entwicklungsziele aufzugeben (vgl. Murmann, P. 1994). Neuere organisatorische Lösungen, wie das concurrent engineering oder das simultaneous engineering, haben dabei zugleich tiefgreifende Wirkungen auf die zwischen den überlappend bearbeiteten Projektmodulen ausgetauschten Informationen. Die Bewältigung dieser Probleme ist durch Computerunterstützung von Entwicklungsprozessen (computer aided design) wesentlich gefördert worden. Der Verzicht auf eine kommentarlose Weiterreichung von Teilaufgaben an nachgelagerte organisatorische Einheiten, wie er früher häufig praktiziert wurde, hat auch zu einer intensiven Befassung mit Problemen des Schnittstellen-Management beigetragen. Hier kann das Controlling zur Auswahl einer Vielzahl einerseits personen- oder objektorientierter und andererseits struktur- oder prozessorientierter Instrumente beitragen (vgl. Brockhoff, K. 1994).
2. Bereichscontrolling
Die bei gegebener Organisation innerhalb des F&E-Bereichs ablaufenden Aktivitäten sollen sowohl effektiv als auch effizient gesteuert werden. Hierzu steht eine Vielzahl von Prognose- und Planungstechniken sowie Kennzahlen zur Verfügung. Diese können hier nur beispielhaft erwähnt werden. Ihr Einsatz ist in hohem Maße von dem Charakter der F&E-Aktivitäten abhängig. Für einen Teil der an Aufgaben mit geringem Neuheitsgrad orientierten Planungs- und Analysetechniken fehlen die Anwendungsvoraussetzungen, wenn Aufgaben mit hohem Neuheitsgrad zu bewältigen sind, wie beispielsweise in der Angewandten Forschung oder der Grundlagenforschung. In diesem Bereich greifen auch Unternehmen auf Controlling-Techniken zurück, wie sie sich in akademischen Institutionen herausgebildet haben, beispielsweise peer reviews oder Forschungsaudits. Damit wird durchaus theoretischen Überlegungen zur aufgabenspezifischen Gestaltung von Kontrollsystemen entsprochen (vgl. Ouchi, W. 1979).
Zu den Prognosetechniken zählen diejenigen der Technologieprognose, beispielsweise Delphi-Studien (in denen durch eine besondere Form der Befragung von Experten ein konsensuelles Urteil über die Wahrscheinlichkeit des Auftretens bestimmter Technologien in künftigen Jahren gesucht wird), Szenarien (in denen ein widerspruchsfreies Bild auf einen bestimmten Zeitpunkt bezogener künftiger Technologien so wie gesellschaftlicher Zustände gezeichnet wird) und S-Kurven (in denen die Entwicklung der technologischen Leistungsfähigkeit einer bestimmten Art von Technologien über die Zeit oder in Abhängigkeit von den kumulierten F&E-Aufwendungen dargestellt wird). Trotz ihrer unmittelbaren Plausibilität ist die Validität der mit solchen Methoden abgeleiteten Ergebnisse häufig in Frage zu stellen (vgl. Brockhoff, K. 1999). Als wesentlicher Grund dafür gilt, dass es bisher keine überzeugende und operationale Produktionsfunktion für technologisches Wissen gibt, sodass der Versuch einer Aggregation von Expertenmeinungen an ihre Stelle tritt.
Zu den Planungstechniken zählen vor allem verschiedene Typen von Portfolios, die sowohl zur Ist-Aufnahme als auch zur Darstellung von Soll-Zuständen dienen können. Auf den Bereich einer reinen F&E-Planung bezogen, sind hier zum Beispiel Technologieportfolios zu nennen. In ihnen werden die in einem Bereich verfolgten Projekte nach wettbewerbsrelevanten Kriterien, wie Technologieattraktivität im Sinne breiter Nutzbarkeit und Ressourcenstärke im Sinne relativer finanzwirtschaftlicher und auf Know-how begründeter Überlegenheit gegenüber Wettbewerbern, aufgrund meist subjektiver Einschätzungen abgebildet. Der Abbildung werden Normstrategien unterlegt, aufgrund derer zukünftig bevorzugte Portfolios entstehen sollen (vgl. Pfeiffer, W. et al.1985). Eine spezifische, auf objektiven Daten begründete Form von Technologieportfolios stellen Patentportfolios dar, die nicht nur zur Steuerung von Forschung und Entwicklung verwendet werden können, sondern auch beispielsweise zur Beurteilung von mergers und acquisitions oder zur Identifikation von Schlüsselerfindern.
Im zwischenbetrieblichen Vergleich (benchmarking) und im Zeitvergleich können Kennzahlen eine wesentliche Hilfe bei der Steuerung von F&E-Bereichen sein. Kennzahlen können aber auch innerbetrieblich von hohem Nutzen sein, wenn es darum geht, Leistungen von F&E-Bereichen in einer solchen Weise zu beschreiben, wie dies für andere Funktionsbereiche eines Unternehmens längst üblich ist, obwohl jede dieser Kennzahlen nur ein partielles Maß darstellt. So könnte beispielsweise in Parallele zum Marktanteil ein Technologieanteil bestimmt werden, der die qualitätsgewichtete Anzahl eigener Patente zu denen aller Wettbewerber in Beziehung setzt (vgl. Brockhoff, K./Chakrabarti, A.K. 1997).
Soweit diese Kennzahlen lediglich Inputs zueinander in Beziehung bringen, wie bei der Bestimmung des F&E-Aufwands je Wissenschaftler, sind sie relativ unproblematisch. Die Bildung von Input-Output-Kennzahlen, wie beispielsweise F&E-Aufwand je Patent, sind allerdings sehr problematisch, weil in ihnen bei periodenweiser Bestimmung in der Regel die zeitliche Verzögerung zwischen Inputs und zugehörigen Outputs nicht oder nur pauschal berücksichtigt wird. Ebenso wie für andere Bereiche setzt sich in F&E der Gedanke durch, dass eine Kennzahl für die Steuerung nicht ausreicht und deshalb eine ausbalancierte Menge von Kennzahlen zu verschiedenen direkt oder indirekt zur Erzielung guter finanzwirtschaftlicher Ergebnisse beitragende Kennzahlen (Balanced Scorecard: vgl. Weber, J./Schäffer, U. 1999) miteinander zu verknüpfen und gemeinsam zu analysieren sind. In der Zusammenstellung solcher Kennzahlen-Mengen und der Analyse ihrer Aussagen sowie in der Diffusion dieses Intruments liegt eine bedeutende Controlling-Aufgabe.
3. Projektcontrolling
Wegen der Möglichkeit, Projektaufwendungen, Bearbeitungsdauer und Ergebnisniveau zumindest partiell gegeneinander zu substituieren, ist eine gemeinsame Erfassung und Analyse dieser drei Größen und der bei ihnen entstehenden Abweichungen erforderlich. Erstaunlicherweise wird dieser seit langem bekannten Tatsache in der Praxis nicht immer entsprochen (vgl. Reinhardt, W. 1993; Warschkow, K. 1993). Vor allem die Zeitüberwachung und die Analyse aus einer Hand sind vernachlässigt worden. Das Controlling darf sich dabei aber nicht allein auf Plan-Ist-Abweichungen beschränken, sondern sollte zusätzlich auch den Realismus der Pläne in Plan-Plan-Abweichungen erfassen. Als Zeitpunkte für die Abweichungsanalysen bieten sich die für das Erreichen von Meilensteinen im Projektablauf vorgesehenen an. Eine Vielzahl von Darstellungstechniken für die Abweichungen sind in der Literatur vorgestellt worden. Stärker marktorientierte Controlling-Techniken, wie Target Costing, haben dabei in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen (vgl. Werner, H. 1997).
Einen häufig vernachlässigten Aspekt des Projektcontrolling stellt die im Laufe der Projektbearbeitung sich verändernde Auffassung über die Wahrscheinlichkeit dar, einerseits einen technologischen Erfolg und andererseits einen Markterfolg zu erzielen. Fasst man diese beiden Komponenten als voneinander unabhängig auf, so können sie als die Achsen eines als Unsicherheitskarte bekannten Diagramms dienen. Die Verfolgung der Projekte in diesem Diagramm sollte zum Abbruch führen, wenn beide Wahrscheinlichkeiten sinken. Nur wenn beide Wahrscheinlichkeiten steigen, sollte eine Weiterführung erfolgen. Besonders problematisch ist es, wenn die technologischen Unsicherheiten abgebaut werden können, die Marktunsicherheiten aber nicht und umgekehrt. In diesen Fällen sind sorgfältige Analysen erforderlich (vgl. Lange, E. 1993).
Die Berücksichtigung institutioneller Bedingungen als Projektkontext kann bedeutsam sein. Darauf weist die Untersuchung des Projektcontrolling in Hochschulen hin (vgl. Hartmann, Y.E. 1998).
III. Internes Rechnungswesen und F&E-Controlling
Von den spezifischen Gegenstandsbereichen nicht unmittelbar zuzuordnenden Instrumenten des F&E-Controlling, die in Dokumentations-, Planungs- und Kontrollinstrumente unterteilt werden, können hier nur einige Aspekte zur ersten Gruppe angesprochen werden.
Die dazu zu zählende Kostenrechnung und erst recht die Leistungsrechnung wird in F&E-Bereichen (Kostenstellen) und für F&E-Projekte (mögliche Kostenträger) bisher nur rudimentär eingesetzt (d.h. es erfolgt eine Beschränkung auf Kostenartenrechnung). Das ist um so erstaunlicher, als einmal empirisch gezeigt werden konnte, dass ein zunehmender Grad an Differenzierung dieser Rechenwerke mit dem Erfolg positiv korreliert ist (vgl. Littkemann, J. 1997). Zum anderen ist dies erstaunlich, weil sowohl für die Ebene der F&E-Bereiche (vgl. Dellmann, K. 1982) als auch für die der Projekte (vgl. Coenenberg, A.G./Raffel, A. 1988) ausgearbeitete Vorschläge für die Gestaltung der Rechnungssysteme vorliegen, die im letztgenannten Fall auch noch weiter vertieft wurden (vgl. Brockhoff, K. 1999).
Die Kosten- und Leistungs- bzw. Erlösrechnung ist nicht nur für die bereichs- oder projektbezogene Ergebnisdarstellung von Interesse, sondern aus wenigstens zwei weiteren Gründen. Erstens bieten neuere Techniken der Marktforschung die Möglichkeit, Preisziele zu entwickeln, aus denen dann retrograd auch Kostenziele abgeleitet werden können. Natürlich erfordert deren Einhaltung eine Konstruktionsbegleitende Kostenrechnung (allgemeiner: entwicklungsbegleitende Kostenrechnung), die mit der Verfolgung von Meilensteinen verknüpft werden sollte, um den eingangs genannten simultan zu erreichenden Zielen zu entsprechen. Von weiterer Bedeutung ist die Verknüpfung von Projektkosteninformationen mit Projektcharakteristika, um beispielsweise auf regressionsrechnerischer Basis Projektkostenprognosen abzuleiten. Freilich sind diese Möglichkeiten um so stärker beschränkt, je höher der Neuheitsgrad der Aufgabenstellung ist (vgl. Platz, J./Schmelzer, H.J. 1986; Marschak, T./Glennan, T.K./Summers, R. 1967). Zum Zweiten bietet das Rechnungswesen eine Grundlage für die Entwicklung eines extrinsisch motivierenden Anreizsystems auf betrieblicher Ebene, das rechtlichen Generalnormen (wie im Arbeitnehmererfindergesetz) deshalb überlegen sein kann, weil die besonderen Bedingungen der Erzeugung neuen Wissens (z.B. international zusammengesetzte Teams, Einbeziehung von Externen) und der Beteiligten (z.B. unterschiedliche Bedürfnisse in verschiedenen Lebensphasen) besser zu berücksichtigen sind.
Die Kosten- und Leistungsrechnung stellt ein hochaggregiertes Element eines vom Controlling zu entwickelnden und zu pflegenden Berichtssystems dar. Es dient der Vorbereitung, der Entscheidungsfindung, der Fortschrittskontrolle und der Nachbereitung von F&E-Aktivitäten. Beispielsweise ist eine laufende Zuordnung individuell geleisteter Arbeitsstunden zu einzelnen Projekten oder Gemeinkosten-Kostenstellen eine Voraussetzung für eine Kostenträgerrechnung auf Projektbasis und die manuelle oder elektronische Führung von Laborbüchern die Grundlage für Projektberichte, Begründung von Prioritätsrechten oder der Gewinnung von Lernerfahrungen.
Neben diesen Dokumentationen von F&E-Aktivitäten sind Dokumentationen für F&E-Aktivitäten zu nennen, denen im Zuge neuerer Überlegungen zum Wissensmanagement hohe Bedeutung zugemessen wird. Beispielsweise sind Literatur-, Patent-, Projekt-, Geräte- oder Spezialistendatenbanken zu nennen, durch die Hinweise auf potenzielle Inputfaktoren ebenso gewonnen werden, wie sie der Vermeidung von Doppelarbeiten dienen und damit Effizienzziele erfüllen. Der zweckmäßige Aufbau solcher Instrumente und die Regelung der Zugriffsrechte auf sie stellen ebenfalls Controlling-Aufgaben dar.
IV. Einbindung des F&E-Controlling in die Organisation
Es gibt unterschiedliche Lösungen, um das F&E-Controlling in die Aufbauorganisation eines Unternehmens einzufügen. Es hat den Anschein, dass der dem Controlling zugemessene Aufgabenumfang, der mit der jeweiligen Definition von Controlling ebenso variiert wie mit der Größe und Führung (vgl. Bürgel, H.D./Haller, C./Binder, M. 1996) des F&E-Bereiches, die Größe des Unternehmens sowie die Aufbauorganisation der F&E-Organisation wichtige Bestimmungsgrößen für die Wahl der Organisationsform sind. Auch unternehmensexterne Bestimmungsgründe können relevant werden, wenn beispielsweise Drittmittelgeber oder Kooperationspartner bestimmte Lösungen durchsetzen. Zwischen den Extremlösungen der Wahrnehmung von F&E-Controllingaufgaben als Teil einer anderen Aktivität, wie Planung oder Revision, und der Schaffung einer ausschließlich auf F&E konzentrierten Controlling-Funktion liegt die häufig realisierte Form einer Doppelunterstellung des F&E-Controlling disziplinarisch unter ein unternehmensübergreifendes Controlling und fachlich unter die Leitung des F&E-Bereichs (vgl. Offermann, A. 1985). Trotz der generell zu vermutenden Probleme von Doppelunterstellungen liegen darin Vorteile, weil eine fachliche Orientierung an den Bedürfnissen des F&E-Bereichs erfolgt und übergreifende Aspekte aufgrund der disziplinarischen Zuordnung zum zentralen Controlling zur Geltung gebracht werden können (vgl. Stockbauer, H. 1989). Ersteres ist von Bedeutung, weil die Prozesse zur Erzielung neuen Wissens aufgrund ihrer Zeitdauer, der Unschärfe einiger ihrer Inputs sowie der Unsicherheit ihres Erfolgs spezifische Controlling-Anforderungen zur Folge haben, die in routinemäßig ablaufenden, aus Gozinto-Graphen oder Rezepturen klar bekannten Inputfaktoren und bei hoher Erfolgssicherheit regelmäßig nicht auftreten. Es kommt hinzu, dass durch einen vergleichsweise geringen Anteil von F&EAufwendungen an den Gesamtaufwendungen ein ungewöhnlich hoher Anteil an den Gesamtaufwendungen von Produkten bestimmt wird, sodass durchgreifende Korrekturen in der Frühphase einer Entwicklung höhere Wirkungen haben können als während späterer Produktionsprozesse. Damit wird aber auch erneut deutlich, dass F&E-Controlling über den F&E-Bereich hinaus wirkt.
Literatur:
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Brockhoff, Klaus : Forschung und Entwicklung. Planung und Kontrolle, München, 5. A., 1999
Brockhoff, Klaus : Management organisatorischer Schnittstellen – unter besonderer Berücksichtigung der Koordination von Marketingbereichen mit Forschung und Entwicklung, Göttingen 1994
Brockhoff, Klaus/Chakrabarti, Alok K. : Take a proactive approach to negotiating your R&D budget, in: Research-Technology Management, Jg. 40, H. 5/1997, S. 37 – 42
Bürgel, Hans Dietmar/Haller, Christine/Binder, Markus : F&E-Management, München 1996
Coenenberg, Adolf G./Raffel, Andreas : Integrierte Kosten- und Leistungsrechnung von Forschungs- und Entwicklungsprojekten, in: Kostenrechnungspraxis, H. 5/1988, S. 199 – 207
Dellmann, Klaus : Rechnung und Rechnungslegung über Forschung und Entwicklung, in: WPg, Jg. 35, H. 20/1982, S. 557 – 561
Dellmann, Klaus : Rechnung und Rechnungslegung über Forschung und Entwicklung, in: WPg, Jg. 35, H. 21/1982, S. 587 – 590
Hartmann, Yvette E. : Controlling interdisziplinärer Forschungsprojekte. Theoretische Grundlagen und Gestaltungsempfehlungen auf der Basis einer empirischen Erhebung, Stuttgart 1998
Kümmerle, Walter : Optimal scale of research and development laboratories abroad, in: Research Policy, 1998, S. 111 – 126
Lange, Edgar : Abbruchentscheidungen für F&E-Projekte, Wiesbaden 1993
Littkemann, Jörn : Innovation und Rechnungswesen, Wiesbaden 1997
Marschak, Thomas/Glennan jr., Thomas K./Summers, Robert : Strategies for R&D. Studies in the Microeconomics of Development, Berlin et al. 1967
Murmann, Philipp : Zeitmanagement für Entwicklungsbereiche im Maschinenbau, Wiesbaden 1994
Offermann, Andreas : Projekt-Controlling bei der Entwicklung neuer Produkte, Frankfurt 1985
Ouchi, William G. : A Conceptual Framework for the Design of Organizational Control Mechanisms, in: Management Science, 1979, S. 833 – 848
Pfeiffer, Werner : Technologie-Portfolio zum Management strategischer Zukunftsgeschäftsfelder, Göttingen, 5. A., 1989
Platz, Jochen/Schmelzer, Hermann J. : Projektmanagement in der industriellen Forschung und Entwicklung, Berlin et al. 1986
Reinhardt, Walter : Controlling von F&E-Projekten: ergebnis- und prozessorientiertes F&E-Projektcontrolling als Baustein im Konzept just in time in F&E und Konstruktion, Ludwigsburg/Berlin 1993
Schmaul, Bernd : Organisation und Erfolg internationaler Forschungs- und Entwicklungseinheiten, Wiesbaden 1995
Schweitzer, Marcel/Friedl, Birgit : Beitrag zu einer umfassenden Controlling-Konzeption, in: Controlling. Grundlagen – Informationssysteme – Anwendungen, hrsg. v. Spremann, Klaus/Zur, Eberhard, Wiesbaden 1992, S. 141 – 167
Stockbauer, Herta : F&E-Controlling, Wien 1989
Warschkow, Kai : Organisation und Budgetierung zentraler F&E-Bereiche, Stuttgart 1993
Weber, Jürgen : Einführung in das Controlling, Stuttgart, 8. A., 1999
Weber, Jürgen/Schäffer, Utz : Balanced Scorecard & Controlling, Wiesbaden, 2. A., 1999
Werner, Hartmut : Strategisches Forschungs- und Entwicklungs-Controlling, Wiesbaden 1997
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