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Marktanalyse und Konkurrenzanalyse (Wettbewerbsanalyse)
Inhaltsübersicht
I. Grundfragen und Ziele
II. Strukturierung des Analysefeldes
III. Elemente der Markt- und Konkurrenzanalyse
IV. Prognose der Marktentwicklung
I. Grundfragen und Ziele
Die Analyse der Marktstruktur und der Konkurrenzsituation ist neben der internen Ressourcenanalyse seit jeher das Herzstück jeder marktorientierten Unternehmensführung, insbesondere aber der Strategischen Planung. Ziel der Markt- und Konkurrenzanalyse ist es, einen Einblick in die aktuelle Wettbewerbssituation und ihre mutmaßliche Entwicklung zu gewinnen, um informierte Entscheidungen treffen zu können. Wie intensiv jedoch die Bemühungen auch immer sein mögen, der Informationsstand nach Abschluss der Analyse wird immer unvollständig sein, d.h. marktorientierte Entscheidungen sind prinzipiell Entscheidungen unter Unsicherheit (Oster, S. 1999). Der tiefere Grund dafür ist darin zu sehen, dass das Wettbewerbsumfeld komplex ist und damit seine Entwicklung aufgrund der unüberschaubar vielen potenziellen Anschlüsse der Elemente untereinander nur sehr begrenzt vorhergesehen werden kann. Die Wettbewerbsanalyse kann helfen, eine Orientierung zu schaffen und damit die Unsicherheit in ein handhabbares Format zu bringen, sie kann sie aber grundsätzlich nicht beseitigen. Der Unternehmung muss daher trotz sorgfältiger Analyse immer gegenwärtig sein, dass sich die Dinge anders entwickeln als angenommen und zu Überraschungen werden (Schreyögg, G./Steinmann, H. 1987).
Aus betriebswirtschaftlicher Perspektive steht die Analyse des Wettbewerbsumfeldes unter einer zweifachen, latent widersprüchlichen Perspektive, der Ermittlung von Chancen einerseits und von Bedrohungen/Restriktionen andererseits. Das Wettbewerbsumfeld steckt die Grenzen des unternehmerischen Entscheidungsspielraums ab und gibt Richtwerte für das Handeln vor. Gegenstand der Wettbewerbsanalyse ist aber auch die Exploration von Handlungsspielräumen, die Entdeckung von Nischen oder von Chancen für neue Produkte und neue Strategien. Das wettbewerbliche Umfeld und seine mutmaßliche Entwicklung sollen nicht nur erkundet werden, um sich den Anforderungen optimal anpassen, sondern auch, um sie ggf. zugunsten der Unternehmung beeinflussen zu können (Porter, M.E. 1999). Diesem Doppelverständnis der Wettbewerbsanalyse liegt eine interaktive Theorie der Unternehmung zugrunde (Schreyögg, G. 2003). Hiernach wird die Marktumwelt weder als deterministische Bestimmungsgröße verstanden, wie dies etwa die Mikroökonomische Gleichgewichtstheorie vorsieht, noch als beliebig beeinflussbarer Raum, der einen exklusiven Blick nach innen und auf die eigenen Ressourcen erlaubt. Im interaktiven Ansatz steht stattdessen die Interdependenz von Marktumwelt und Unternehmung im Vordergrund. Die Marktumwelt ist Bestimmungsgröße und Gegenstand betrieblicher Einflussstrategien zugleich. Die Möglichkeiten des Unternehmens, auf die Marktumwelt einzuwirken, hängen einerseits von den Marktstrukturen ab, andererseits von der eigenen Finanzkraft wie auch von der Fähigkeit, Lücken zwischen den etablierten Strukturen aufzuspüren (Kirzner, I.M. 1978; Schneider, D. 1993) oder mit neuen Produkten neue Märkte aufzubauen. Jeder Eingriff in die Marktstrukturen wirkt allerdings auf die Marktteilnehmer als veränderter Handlungsrahmen zurück (D\'Aveni, R.A. 1994). Die Marktteilnehmer beobachten sich gegenseitig und reagieren auf die beobachteten Handlungen. Dies verweist auf die bereits erwähnten Prognoseprobleme zurück.
II. Strukturierung des Analysefeldes
Um die Analyse zu erleichtern, hat es sich bewährt, das entscheidungsrelevante Umfeld eines Unternehmens vertikal und horizontal zu strukturieren. Zunächst wird zwischen der allgemeinen oder globalen Umwelt einerseits und der Wettbewerbsumwelt andererseits unterschieden. Während die Analyse der Wettbewerbsumwelt die unmittelbaren Einflusskräfte des Marktes und der Konkurrenzbeziehungen erfassen will, konzentriert sich die Analyse der globalen Umwelt auf allgemeine, mehr indirekt auf das Geschäft wirkende Faktoren und Systeme aus Politik, Kultur, Technologie usw. Letztere bilden gewissermaßen den Rahmen für Erstere (Pearce, J.A./Robinson, R.B. 2004). Abb. 1 zeigt schematisch den vertikalen Aufbau.
Abb. 1: Die globale und die Wettbewerbs-Umwelt
Ein anderer Strukturierungsvorschlag macht das Interaktionsgeflecht von Unternehmung und Umwelt nicht an einer sektoralen Aufspaltung fest, sondern an einzelnen Interessengruppen, genauer: Stakeholdern. Gemeint sind gesellschaftliche Gruppen (Kunden, Aktionäre, Banken, Verbände usw.), die in irgendeiner Weise mit der Unternehmung verbunden sind und Ansprüche an diese richten (Freeman, E.R. 1984; Ulrich, P. 1999). Die Umwelt- und Wettbewerbsanalyse hat sich dieser Konzeption nach primär auf die Identifikation dieser Gruppen und ihrer Ansprüche zu konzentrieren. Es ist jedoch schnell zu erkennen, dass diese Gruppen aber auch bei der vorher genannten Vorgehensweise eine wesentliche Rolle spielen. Insofern wird hier nur ein anderer Schnitt gezogen, nicht aber ein prinzipieller Unterschied gemacht.
III. Elemente der Markt- und Konkurrenzanalyse
Aufgabe der Markt- und Konkurrenzanalyse ist es, die engere ökonomische Umwelt zu strukturieren und die relevanten Kräfte in ihren Wirkungen zu analysieren. Dazu ist es zunächst notwendig, den Untersuchungsgegenstand zu bestimmen, also den für die Analyse relevanten Markt (bisweilen auch Geschäftsfeld, Industriezweig oder Branche) genauer zu bestimmen. Die Frage der geeigneten Abgrenzung des relevanten Marktes gilt als eine der schwierigsten Fragestellungen, sie ist nicht zuletzt auch kartellrechtlich von hoher Bedeutung (Hoppmann, E. 1974). Während in der Volkswirtschaftslehre zumeist die fehlende Substituierbarkeit zwischen Gütern als Abgrenzungskriterium bzw. eine geringe Kreuzpreiselastizität der Nachfrage zwischen den fraglichen Produkten verwendet wird (Bester, H. 2004), drängt die Betriebswirtschaftslehre auf eine handlungsorientierte Sichtweise, die das entscheidungsbezogene Interaktionsfeld umreißt (Bauer, H.H. 1989; Bea, F.X./Haas, J. 2005). Als bedeutsame Abgrenzungskriterien haben sich hier erwiesen (Abell, D.F. 1980; Grant, R.M. 2004): Regionen (lokal, national, global), Produkte/Funktionserfüllung, Technologien und Kundenkreise.
Nach Abgrenzung des relevanten Marktes sind die einzelnen Wirkkräfte genauer zu analysieren. Abbildung 2 stellt im Anschluss an industrieökonomische Forschungen (zusammenfassend Oster, S. 1999) und das sog. Fünf-Kräfte-Modell (Porter, M. E. 1999) die zentralen Einflusskräfte zusammen, die typischerweise die Struktur und die Entwicklung eines Geschäftsfeldes prägen.
1. Potenzielle Konkurrenz durch Neuanbieter (Markteintrittsbarrieren)
Einer der wesentlichen Faktoren für die Marktanalyse ist die Zutrittsmöglichkeit und die Zahl wahrscheinlicher Zutritte durch Neuanbieter. Neue Anbieter stellen für die etablierten immer eine Bedrohung dar. Sie bauen neue Kapazitäten auf, versuchen über günstigere Preise, die Nachfrage auf sich zu lenken usw.; in den meisten Fällen verschlechtern sie für die etablierten Anbieter das Gewinnpotenzial. Die Wahrscheinlichkeit, dass neue Anbieter in dem Markt aktiv werden, hängt in erster Linie von der Höhe der Markteintrittsbarrieren ab (vgl. Bain, J.S. 1956; Minderlein, M. 1989). Markteintrittsbarrieren sind definiert als Kräfte, die außerhalb des Feldes stehende Unternehmen davon abhalten, in diesem Geschäftsfeld tätig zu werden.
Abb. 2: Die Wettbewerbsumwelt
Man unterscheidet zwei Hauptarten von Eintrittsbarrieren: strukturelle und strategische. Während Erstere gewissermaßen automatisch entstehen, werden Zweitere gezielt hergestellt zum Schutz des Gewinnpotenzials. Die Entstehungsgründe sind entsprechend unterschiedlich:
(a) Quellen struktureller Eintrittsbarrieren sind:
| - | Betriebsgrößenersparnisse ( „ economies of scale “ ), | | - | absolute Kostenvorteile der stärksten Anbieter, | | - | Bekanntheitsgrad der etablierten Anbieter usw. |
(b) Quellen strategischer Eintrittsbarrieren sind:
| - | Umstellungskosten der Abnehmer bei Wechsel des Anbieters, | | - | Hohe Käuferloyalität, | | - | Exklusiver Zugang zu Vertriebskanälen usw. |
Ferner gibt es politisch gewollte Marktzutrittssperren, wie etwa im Falle von Versorgungsmonopolen (z.B. Postdienste, Wasser) oder Apotheken, Handwerksbetrieben usw.
Eine der am häufigsten genannten und analysierten Eintrittsbarrieren sind Betriebsgrößenersparnisse; der Zusammenhang sei kurz erläutert:
In jedem Geschäftsfeld bestehen mehr oder weniger große Möglichkeiten, die Stückkosten eines Gutes durch eine Steigerung der Ausbringungsmenge zu senken. Hohe Skalenerträge bringen strukturelle Kostenvorteile für große Anbieter und damit hohe Eintrittsbarrieren für Neuanbieter. Der Umfang der erzielbaren Skalenerträge muss jedoch differenziert gesehen werden; in manchen Bereichen sind sie relativ rasch erschöpft. Empirische Studien zeigen (insb. Scherer, F.M./Ross, D. 1990), dass in vielen Fällen früher oder später immer ein Punkt erreicht wird, von dem ab eine zusätzliche Steigerung der Ausbringungsmenge zu keiner weiteren signifikanten Senkung der Stückkosten mehr führt ( „ Mindestoptimale Betriebsgröße “ ). Für die Ermittlung der Eintrittsbarrieren ist deshalb die Kenntnis dieses Punktes sehr wichtig, denn es gilt: Je höher die Ausbringungsmenge, die konkurrenzfähige Stückkosten ermöglicht, um so schwieriger ist der Markteintritt. Man braucht nicht nur ein erhebliches Startkapital, sondern steht auch vor dem Problem, gleich zu Beginn erhebliche Mengen auf dem Markt absetzen zu müssen (Oster, S. 1999).
Größenvorteile resultieren aber nicht nur aus der Fertigung, sondern auch aus anderen Bereichen, wie Vertrieb, Logistik, Einkauf oder Forschung und Entwicklung.
Ob geringe Eintrittsbarrieren jedoch tatsächlich zu einem schnellen Zutritt neuer Anbieter führen, hängt von weiteren Faktoren ab, insbesondere von der Vergeltung, die der potenzielle Neuanbieter von den etablierten Anbietern zu erwarten hat. Muss er davon ausgehen, dass dem Eintritt heftige Reaktionen seitens der etablierten Konkurrenten folgen (etwa in Form von Preissenkungen oder Verdrängungswettbewerb mit Hilfe von extrem vergünstigten Konditionen), kann dies trotz ansonsten niedriger Barrieren den Markt versperren (Bester, H. 2004).
Es ist augenscheinlich, dass die Vergeltungshärte und -wahrscheinlichkeit mit dem Markt-Lebenszyklus variiert. In der Wachstumsphase wird der Markteintritt in der Regel weniger hart sanktioniert als in Reife-Phasen, wenn Markteintritte in jedem Falle mit Umsatzeinbußen der etablierten Wettbewerber verbunden sind (Liebermann, M.B. 1987).
2. Abnehmer
Den Abnehmern kommt in der marktorientierten Unternehmensführung an vielen Stellen eine zentrale Rolle zu: Marktabgrenzung, neue Bedürfnisse, Kaufverhalten etc. Im Rahmen der Marktanalyse, die eine Bestimmung des Profitabilitätspotenzials des relevanten Marktes zum Ziel hat, werden sie primär als Wettbewerbskraft analysiert, die mehr oder weniger stark die Rentabilität des Geschäfts beeinflussen kann. Gegenstand der Analyse ist die Verhandlungsstärke bzw. das Einflusspotenzial der Abnehmer (Porter, M.E. 1999).
Eine hohe Verhandlungsmacht der Abnehmer entsteht bei einem
| - | hohen Konzentrationsgrad der Abnehmergruppe; | | - | geringen Anteil des Gutes an den Gesamtkosten der Abnehmer: Je höher die Bedeutung, um so härter wird verhandelt und um Preis und Leistung gerungen; | | - | geringen Standardisierungsgrad: Ein hoher Standardisierungsgrad stärkt tendenziell die Position des Abnehmers, weil alternative Lieferanten verfügbar sind; | | - | geringen Umstellungskosten: Entstehen dem Abnehmer bei einem Anbieterwechsel geringe Umstellungskosten, so stärkt dies generell seine Verhandlungsmacht; | | - | guten Informationsstand des Abnehmers über die Situation der Anbieter. |
Die Einschätzung der Verhandlungsstärke bedarf der Differenzierung. Häufig ist die Abnehmerschaft keine homogene Gruppe, sondern gliedert sich in verhandlungsstärkere und -schwächere Segmente.
3. Lieferanten
Den dritten relevanten Analysefaktor bilden die Lieferanten. Ihre Verhandlungsstärke ergibt sich analog zur Abnehmeranalyse, nur eben aus der umgekehrten Marktposition, d.h. die analysierende Unternehmung ist jetzt der Abnehmer. Typische Quellen hoher Lieferantenmacht sind dementsprechend: hohe Konzentration des Faktormarktes, hohe Umstellungskosten bei Lieferantenwechsel, fehlende Substitutionsprodukte und hohe (geringe) Markttransparenz der Lieferanten (Abnehmer).
4. Bedrohung durch Substitutionsprodukte
Substitutionsprodukte sind Produkte anderer Märkte, die für den Abnehmer die gleiche Funktion wie das Produkt des zu analysierenden Geschäftsfeldes erfüllen können und somit zu diesem in einer (häufig unerkannten) Konkurrenzbeziehung stehen. Für die Bestimmung von Substitutionsbeziehungen ist es erforderlich, zunächst die Bezugsebene zu definieren (also etwa „ Transport “ im Falle von Bahn und Flugzeug). Wichtig ist die Sichtweise der Abnehmer, Substitutionalität ist keine objektive Eigenschaft von Gütern, sondern ein Urteil von Wirtschaftssubjekten.
Die Existenz von Substitutionsprodukten begrenzt das Gewinnpotenzial eines Geschäftsfeldes, sie stellen eine Art externe Konkurrenz dar. Bei Substitutionsprodukten besteht folglich eine beträchtliche Kreuzpreiselastizität der Nachfrage. Substitutionsprodukte begrenzen den Preisspielraum des lokalen Marktes, und zwar um so stärker, je preiselastischer die Nachfrage ist. Substitutionsbeziehungen relativieren die Marktstrukturen, selbst Monopole können durch Substitutionsprodukte einen starken Preisdruck erfahren ( „ Bestreitbare Märkte “ , Baumol, W.J./Panzar, J.C./Willig, R.D. 1982)
Für die Beurteilung der Marktattraktivität ist vor allem wichtig zu wissen, wie sich das Preis/Leistungs-Verhältnis der Substitutionsprodukte darstellt und zukünftig entwickeln wird. Dieses Verhältnis ist allerdings bei neuen Alternativen nur schwer bestimmbar, weil der (potenzielle) Abnehmer noch keine Erfahrungen gesammelt hat.
5. Industrielle Beziehungen und staatliche Regulierung als Wettbewerbsfaktoren
Der Staat nimmt in vielfacher Weise Einfluss auf Geschäftsfelder. Neben allgemeinen gesetzlichen Schranken (z.B. UWG, BetrVG) gibt es direkt auf das Geschäftsfeld bezogene Einflüsse, deren Bedeutung im Rahmen der Marktanalyse zu erfassen ist. Zu denken ist hier zum einen an die Marktregulierung, z.B. in Form von Preisbindungen, Importschranken oder Exportverboten. Die Marktregulierung wirkt sich häufig dämpfend auf die Marktattraktivität aus, kann aber durchaus auch attraktivitätssteigernd sein (z.B. Importquoten oder Zulassungsschranken). Das Gegenteil ist die Deregulierung, wie sie in allen EU-Staaten seit ca. 10 Jahren erklärtes politisches Ziel ist.
Ein anderer Bereich sind die geschäftsfeld-/branchenspezifischen industriellen Beziehungen. Sie definieren Rahmenbedingungen für die Regelung der Konflikte zwischen den verschiedenen Interessengruppen, in erster Linie zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern, etwa in Form von Flächentarifverträgen oder branchenspezifischen Zusatzversorgungssystemen. Arbeitgeberverbände und Gewerkschaften sind in Deutschland ja auch dementsprechend branchenspezifisch organisiert und auf sektorale Lohn-/Preisbildung hin orientiert (Berthold, N. 2000). Die Funktionstüchtigkeit der meist historisch gewachsenen Konfliktregelungsmechanismen beeinflussen die Attraktivität eines Geschäftsfeldes erheblich.
6. Rivalität unter den Konkurrenten
Der Wettbewerb kann mehr oder weniger intensiv geführt werden. Dies hängt zunächst einmal von der Zahl der Anbieter ab, aber auch von den impliziten Verhaltensmaximen der Wettbewerber und anderen strukturellen Faktoren. Die Spannweite ist groß, sie reicht vom Verdrängungswettbewerb bis zur (geheimen) Marktabsprache. Eine starke Rivalität führt tendenziell zu massivem Preisdruck, vermeidet die Preisdifferenzierung und schmälert somit die Ertragsaussichten eines Geschäftsfeldes (Cool, K./Röller, L.-H./Leleux, B. 1999). Zu den wichtigsten strukturellen Bestimmungsfaktoren gehören:
| - | Homogenität der Produkte: Gibt es viele gleichartige Anbieter, so entsteht ein labiler Zustand, der sehr schnell in eskalierende Preiskämpfe umschlägt. | | - | Hohe Fixkosten: Nicht ausgelastete Kapazitäten lassen die Stückkosten steigen; jedes Unternehmen ist daher bestrebt, seine Kapazitäten voll auszulasten. Auf diese Weise entsteht leicht ein Überangebot, das unter Umständen einen aggressiven Auslastungswettbewerb entstehen lässt. Dies gilt vor allem dann, wenn der Markt Sättigungserscheinungen zeigt. | | - | Marktsättigung: Ist das Wachstumspotenzial eines Geschäftsfeldes weitgehend erschöpft, so wird die Konkurrenz um Umsatzsteigerungen schnell zum Nullsummenspiel. Mit anderen Worten, in der Wachstumsphase ist die Wettbewerbsintensität gewöhnlich geringer als in der Sättigungsphase. Dieser Aspekt wird verstärkt durch begrenzte Mobilität, d.h. bei Existenz von Austrittsbarrieren. | | - | Hohe Austrittsbarrieren: Marktaustrittsbarrieren sind Faktoren, die Unternehmen bewegen, Anbieter in einem Markt zu bleiben, selbst dann, wenn die Preise unter die Rentabilitätsschwelle sinken oder im Extremfall die Erlöse kaum mehr einen Deckungsbeitrag erzielen. Hierzu gehören Kosten, die durch Desinvestitionen entstehen (wie z.B. Abbruchkosten, Umsiedlungskosten, Sozialpläne, Konventionalstrafen), oder Einbußen (Buchverluste), die sich durch mangelnde Liquidierbarkeit der Anlagen ergeben. Ferner zählen dazu Verluste von Synergien, die durch die Desinvestition eines Geschäftsbereichs für die anderen entstehen können (z.B. der Verlust günstiger Finanzierungskonditionen, Imageeinbußen oder schwindendes Vertrauen). Geschäftsfelder mit hohen Austrittsbarrieren sind bei gesättigten und schrumpfenden Märkten meist mit chronischen Überkapazitäten belastet, weil die Grenzanbieter am Ausstieg gehindert werden. Dies führt im Ergebnis zu einem wesentlich verschärften Wettbewerb, der keine auskömmliche Rendite der Anbieter mehr zulässt. Geschäftsfelder mit hohen Austrittsbarrieren sind z.B. die Rohstahlerzeugung, der Kohlebergbau oder der Schiffsbau. |
Auf andere Quellen erhöhter Wettbewerbsintensität verweist das neuere Konzept des Hyperwettbewerbs (D\'Aveni, R.A. 1994). Hiernach verlieren in vielen Märkten Strukturen und Wettbewerbsvorteile einzelner Konkurrenten durch die stark beschleunigten Interaktionen immer rascher an Bedeutung. Die Strategien der Marktteilnehmer werden notgedrungen immer kurzlebiger, der ganze Markt gerät in eine extreme Rivalität, die nur Unternehmen mit permanent neuen Strategien eine Überlebenschance lässt. Gewinne sind nur durch (kreative) Zerstörung vorhandener Wettbewerbspositionen und Gleichgewichte möglich.
IV. Prognose der Marktentwicklung
Eine Markt- und Konkurrenzanalyse ist nicht nur an der Erfassung der derzeitigen Attraktivität eines Geschäftsfeldes interessiert, sondern soll auch Aussagen über die zukünftige Entwicklung des Geschäftsfeldes und seiner Ertragsaussichten ermöglichen. Eine exakte Prognose ist jedoch – wie eingangs dargelegt – nicht möglich, weil man niemals alle relevanten Faktoren, geschweige denn deren zukünftigen Verlauf kennen kann. Nicht zuletzt hängt ja die Entwicklung eines Geschäftsfeldes auch davon ab, wie die betreffende Unternehmung agiert und wie die Wettbewerber auf diese Aktion reagieren. Die hohe Ungewissheit ist also unwillentlich auch selbst verursacht. Dennoch werden verdichtete Entwicklungsaussagen gebraucht, um eine Grundlage für wichtige Entscheidungen des Unternehmens zu schaffen (zunächst unter der Prämisse, dass sich die eigene Strategie nicht ändert). Die Prognose der Geschäftsfeldentwicklung muss auch versuchen, die relevantesten Entwicklungen aus der globalen Umweltanalyse einzubeziehen.
Dabei ist insgesamt zu beachten, dass eine segmentierte Analyse in der dargestellten Form potenzielle Querverbindungen zwischen den Sektoren systematisch vernachlässigt und damit die Problemstellung sehr vereinfacht. Eine prognostizierte Entwicklung eines Sektors kann die Geschwindigkeit oder die Richtung eines Trends aus einem anderen Sektor signifikant beeinflussen. Deshalb muss in einer nächsten Stufe versucht werden, Wahrscheinlichkeit und Umfang von Querverbindungen abzuklären. Obgleich dies in den meisten Fällen nur auf der Basis plausibler Vermutungen möglich sein wird, ist für den Fall eines präziseren Informationsstandes ein spezielles Instrument entwickelt worden, die Cross-Impact-Analyse. Heute werden vielfach auch „ Landkarten “ verwendet, die die einzelnen Bewegungskräfte kausal miteinander zu verknüpfen trachten und als komplexe Netzwerke abbilden (vgl. dazu Probst, G./Gomez, P. 1999).
Häufig wird in einem abschließenden Schritt der Versuch unternommen, die vielen gesammelten Informationen zu bündeln, um daraus ein Zukunftsbild, ein Szenario, zu entwerfen (Götze, U. 1991). Die vielfältigen Einflüsse und Kräfte, die in der Umweltanalyse herausgearbeitet wurden, werden zu überschaubaren plausiblen Bildern der Zukunft verdichtet. Nachdem die Trends und Projektionen in der Regel keineswegs eindeutig sind und nur selten einen hohen Wahrscheinlichkeitsgrad haben, ist man dazu übergegangen, mehrere alternative Szenarien zu erstellen, etwa angefangen von einer „ überraschungsfreien “ Zukunft bis hin zur „ schlechtesten aller denkbaren Zukunftssituationen “ ( „ worst case “ ).
Szenarien versuchen eine kondensierte Zusammenschau der unterschiedlichen Faktoren und ihrer Wirkungsverflechtung; sie grenzen damit nicht nur den Bereich der Möglichkeiten ein, sondern sie stellen auch ein Restfeld für alle zu formulierenden Handlungsalternativen dar. Nachdem der Ressourceneinsatz nicht beliebig lange flexibel gehalten werden kann, ist die gleichzeitige Verwendung verschiedener Szenarien nur begrenzt möglich. Schließlich ist eine endgültige Entscheidung zu treffen, auf welche der denkbaren Zukunftssituationen hin die Entscheidung ausgerichtet werden soll.
Literatur:
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Bain, Joe Staten : Barriers to new competition, Cambridge/Mass. 1956
Bauer, Hans H. : Marktabgrenzung, Berlin 1989
Baumol, William J./Panzar, John C./Willig, Robert D. : Contestable markets and the theory of industry structure, New York 1982
Bea, Franz Xaver/Haas, Jürgen : Strategisches Management, Stuttgart, 4. A., 2005
Berthold, Norbert : Abbau von Inflexibilitäten auf dem Arbeitsmarkt, in: Perspektiven der Wirtschaftspolitik, 2000, S. 229 – 250
Bester, Helmut : Theorie der Industrieökonomik, 3. A., Berlin 2004
Cool, Karel/Röller, Lars-Hendrik/Leleux, Benoit : The relative impact of actual and potential rivalry on firm profitability in the pharmaceutical industry, in: Strategic Management Journal, 1999, Bd. 20, S. 1 – 14
D\'Aveni, Richard A. : Hypercompetition: Managing the dynamics of strategic maneuvering, New York 1994
Freeman, Edward R. : Strategic management: A stakeholder approach, Boston/Mass. 1984
Götze, Uwe : Szenario-Technik in der strategischen Unternehmensplanung, Wiesbaden 1991
Grant, Robert M. : Contemporary strategy analysis. Concepts, techniques, applications, Oxford, 5. A., 2004
Hoppmann, Erich : Die Abgrenzung des relevanten Marktes im Rahmen der Mißbrauchsaufsicht über marktbeherrschende Unternehmen, Baden-Baden 1974
Kirzner, Israel M. : Wettbewerb und Unternehmertum, Tübingen 1978
Liebermann, Marvin B. : Excess capacity as a barrier to entry, in: Journal of Industrial Economics, 1987, Bd. 35, S. 607 – 627
Minderlein, Martin : Markteintrittsbarrieren und Unternehmensstrategie. Industrieökonomische Ansätze und eine Fallstudie zum Personal-Computer-Markt, Wiesbaden 1989
Oster, Sharon : Modern competitive analysis, New York , Oxford et al., 3. A., 1999
Pearce, John A./Robinson, Richard B. : Strategic Management, Chicago, 9. A., 2004
Porter, Michael E. : Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, Frankfurt am Main, 10. A., 1999
Probst, Gilbert J.B./Gomez, Peter : Vernetztes Denken – Die Methodik des vernetzten Denkens zur Lösung komplexer Probleme, in: Strategische Unternehmensplanung, Strategische Unternehmungsführung, hrsg. v. Hahn, Dietger/Taylor, Bernard, Heidelberg, 8. A., 1999, S. 909 – 927
Salop, Steven C. : Strategic entry deferrence, in: American Economic Review, 1979, Bd. 69, S. 335 – 338
Scherer, Frederic M./Ross, David : Industrial market structure and economic performance, Boston, 3. A., 1990
Schneider, Dieter : Betriebswirtschaftslehre, Bd. 1, München 1993
Schreyögg, Georg : Organisation, Wiesbaden, 4. A., 2003
Schreyögg, Georg/Steinmann, Horst : Strategic Control: A new perspective, in: Academy of Management Review, 1987, Bd. 12, S. 91 – 103
Ulrich, Peter : Was ist „ gute “ Unternehmensführung? Zur normativen Dimension der Shareholder-Stakeholder-Debatte, in: Unternehmensethik und die Transformation des Wettbewerbs, hrsg. v. Kumar, Brij N./Osterloh, Margit/Schreyögg, Georg, Stuttgart 1999, S. 27 – 52
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