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Allfinanzpolitik
Inhaltsübersicht
I. Entstehung der Allfinanzpolitik
II. Ursachen der Allfinanzpolitik
III. Ziele der Allfinanzpolitik
IV. Voraussetzungen für die Allfinanzpolitik
V. Umsetzung der Allfinanzpolitik
VI. Auswirkungen der Allfinanzpolitik
I. Entstehung der Allfinanzpolitik
Unter dem Begriff „ Financial Services “ wurde die Entwicklung zum Allfinanzangebot Ende der 1960er-Jahre in den USA ausgelöst. Grundgedanke ist ein breitgefächertes Angebot von Finanzdienstleistungen, wie der Verkauf oder die Vermittlung von Konsumentenkrediten, Wertpapieren, Versicherungen bis hin zu Immobilien. Entscheidende Impulse gingen von den großen amerikanischen Handelshäusern aus. Als Pionierunternehmen gilt der Waren- und Versandhauskonzern Sears Roebuck & Co., der die Idee verwirklichte, der Millionenzahl von Verbrauchern Finanzdienstleistungen und Warensortimente „ unter einem Dach “ anzubieten. Die Slogans „ stocks and socks “ (Aktien und Socken) sowie „ one stop shopping “ wurden zum Programm. Neben Warenhäusern traten auch Automobilhersteller (Automobilbanken) und andere Industrieunternehmen (Non-Banks) durch das Angebot von Finanzdienstleistungen in direkte Konkurrenz zu traditionellen Anbietern wie Banken, Versicherungsgesellschaften und Kreditkartenunternehmen. Ein zunehmender Wettbewerb entwickelte sich in den USA auch zwischen den Banken und anderen Finanzdienstleistern wie Versicherungsgesellschaften, Brokerfirmen und Kreditkartengesellschaften. Unter diesen sog. Near-Banks sind besonders der große US-Broker Merrill Lynch sowie der Kreditkarten- und Reisekonzern American Express hervorgetreten.
Kooperationen zur Abrundung der Produktpalette zwischen Kreditinstituten, Versicherungsgesellschaften und Bausparkassen sind seit langer Zeit vor allem durch die Verbundmodelle im Genossenschaftsbanken- und Sparkassensektor bekannt (Geiger, H. 1993; Keßler, H. 1991). Der über Jahrzehnte nur verhalten in Gang gekommene Entwicklungsprozeß beschleunigte sich Mitte der 1980er-Jahre. Die Einführung des „ Sparplans mit Versicherungsschutz “ durch die Deutsche Bank im Herbst 1983 wird vielfach als Beginn einer systematischen Allfinanzpolitik angesehen (Betsch, O. 1992). Unter dem Schlagwort „ Allfinanz “ , das erstmalig bereits Anfang der 1960er-Jahre auftauchte (Cramer, J.E. 1993), wurden von Banken, Versicherungsgesellschaften und Bausparkassen Konzepte für den Verkauf zusätzlicher Dienstleistungen entwickelt und umgesetzt. Als „ Erfinder “ der Allfinanzidee bezeichnen sich aber auch Vertriebsorganisationen für Finanzdienstleistungen.
Allfinanzpolitik umfaßt einerseits die Bündelung von Bank-, Versicherungs- und Bausparprodukten und andererseits den Vertrieb dieser Produkte auf den unterschiedlichen Vertriebswegen. Einschränkend gilt: „ Allfinanz “ wörtlich genommen als Anspruch, Kunden mit allen Finanzdienstleistungen „ aus einer Hand “ zu bedienen, hat sich als Utopie erwiesen. Pragmatisch interpretiert steht Allfinanz für das Ziel, Kunden umfassend zu beraten und zugleich mit den ihrem Bedarf entsprechenden Finanzdienstleistungen zu versorgen. Für die privaten Banken, die im Folgenden im Vordergrund der Betrachtung stehen, bedeutet Allfinanzpolitik die Ergänzung ihrer klassischen Angebotspalette um Produkte aus dem Bereich des Bausparens, der Lebensversicherung und der Sach- und Krankenversicherung. International wird Allfinanz meist mit dem Versicherungsangebot durch Banken (Bancassurance) gleichgesetzt (Pauluhn, B. 1991).
Der Wettbewerb zwischen Banken und Nichtbanken hat in Deutschland nicht die Bedeutung wie in den USA. Gleichwohl gibt es seit Jahren eine Reihe von Handelsunternehmen (z.B. Quelle, Kaufhof, Horten), die über Tochterinstitute Finanzdienstleistungen anbieten. Auch Automobilhersteller treten mit zinssubventionierten Krediten, verbilligten Leasingangeboten und eigenen Kreditkarten (z.B. Volkswagen) in unmittelbare Konkurrenz zu den etablierten Anbietern (Automobilbanken). Selbstverständlich bieten sie einige ihrer Finanzdienstleistungen auch zu marktorientierten Konditionen an.
II. Ursachen der Allfinanzpolitik
1. Wachsendes privates Geldvermögen
Wichtigste Ursache für die Entwicklung der Allfinanzpolitik ist die wachsende Bedeutung der privaten Haushalte bei der Geldvermögensbildung. Während die verfügbaren Einkommen und das Bruttosozialprodukt in den letzten Jahrzehnten fast linear gewachsen sind, verlief die Entwicklung des Geldvermögens bis zum Jahr 2000 exponentiell. Der Bestand des Geldvermögens betrug Ende 1998 rund 2,9 Billionen Euro. Er hat sich damit seit 1970 verzehnfacht und ist bis Ende 2005 auf rund 4 Billionen Euro anwachsen. Hinzu kommen Umschichtungen großen Umfangs durch Erbschaften.
2. Branchenübergreifender Wettbewerb
Veränderungen des Anlageverhaltens der privaten Haushalte hatten tiefgreifende Strukturverschiebungen im Markt für Finanzdienstleistungen zur Folge. Dank der Tatsache, dass die Lebensversicherer das steuerbegünstigte Wachstumsfeld Altersvorsorge bedienen, konnten sie einen wachsenden Teil des Geldvermögens an sich ziehen. Ein Vergleich der jährlichen neuen Geldvermögensbildung über den Zeitraum von 1970 bis 1992 macht dies deutlich: Einem Rückgang des Bankanteils von 52 auf 39% stand eine Steigerung des Versicherungsanteils von 12 auf 28% gegenüber. Der Anteil des Bausparens sank von 10 auf unter 2%.
Vor diesem Hintergrund trat seit Anfang der 1980er-Jahre an die Stelle der traditionellen Arbeitsteilung zwischen Banken, Versicherern und Bausparkassen ein verschärfter Wettbewerb um den Privatkunden. Die Versicherer gingen vom produkt- zum kundenorientierten Vertrieb über und drangen in angestammte Felder der Kreditwirtschaft ein (Gessner, P. 1993). Auch die Bausparkassen bemühten sich zum Ausgleich für ihr stagnierendes Bauspargeschäft um den Ausbau der Bank- und Versicherungsleistungen. Die Banken gründeten im Gegenzug konzerneigene Bausparkassen und Lebensversicherungsgesellschaften, beteiligten sich an solchen oder schlossen Kooperationsabkommen.
3. Strukturveränderung der traditionellen Vertriebskanäle
Die traditionellen Vertriebskanäle der Banken und Versicherungsgesellschaften haben in der Vergangenheit bei ihren Kernprodukten tendenziell Marktanteile verloren. Dieser Trend hält in Deutschland an. In einigen anderen europäischen Ländern waren die ehemals starren Grenzen zwischen dem Vertrieb von Bankprodukten und Versicherungspolicen schon seit längerer Zeit und mit weit größerer Intensität als im deutschen Finanzdienstleistungsmarkt in Bewegung geraten. Beim Verkauf von Versicherungen über das Bankstellennetz wird dies besonders deutlich: Ende der 1990er-Jahre wurde in Deutschland jede dritte Lebensversicherung und jede zwanzigste Versicherung im Nicht-Leben-Bereich von Banken verkauft (Höhmann, K./Venohr, B./Wouterse, A 1997). Dagegen kommen – gemessen an der Prämie und unter Vernachlässigung von teilweise erheblichen Unterschieden beim Produktangebot – in Spanien 70% des Lebensversicherungsgeschäfts am Bankschalter zustande, in Frankreich über 50% und in Großbritannien über 40% (Ritterbex, H.D. 1998).
Wenn sich der europäische Trend zur stärkeren Nutzung des stationären Vertriebskanals der Banken für den Absatz von Versicherungsleistungen auf Deutschland überträgt – und damit ist angesichts der Strategie deutscher und ausländischer Banken zu rechnen – dann bedeutet dies zugleich, dass der mobile Vertrieb von Versicherungsprodukten Marktanteile einbüßen wird (Ritterbex, H.D. 1998). Vor diesem Hintergrund haben sowohl Versicherer als auch Kreditinstitute ein vitales Interesse an der stärkeren gegenseitigen Öffnung ihrer Vertriebskanäle, wobei der Hauptnutzen bei den Versicherern liegt.
III. Ziele der Allfinanzpolitik
1. Stärkere Kundenbindung
Mit dem Ausbau und der marktgerechten Ausrichtung des Finanzdienstleistungsangebots sollen bestehende Kundenbeziehungen der Banken gefestigt, besser ausgeschöpft und damit vor dem zunehmenden Wettbewerb aus dem Nichtbankenbereich geschützt werden (defensive Komponente).
2. Einschaltung in die Geldvermögensbildung
Die Banken wollen sich im Zuge der schnell wachsenden Geldvermögensbildung stärker in die Entwicklung der privaten Einkommens- und Vermögensverhältnisse sowie in die Konsum-, Spar- und Anlagegewohnheiten, insbesondere auch der jüngeren Generation und der Erben, einschalten (offensive Komponente).
3. Erweitertes Finanzdienstleistungsangebot
Im Rahmen einer verstärkten Diversifikationsstrategie im Aktiv-, Passiv- und Dienstleistungsgeschäft soll ein an die Kundenbedürfnisse angepaßtes Finanzdienstleistungsangebot für sämtliche Geld- und Vermögensangelegenheiten und deren Absicherung offeriert werden. Dies hat eine Verbreiterung der Produktpalette zur Folge.
4. Bessere Kundenbetreuung
Dem Kunden soll bei der Lösung unterschiedlicher finanzieller Probleme eine potenzial-entsprechende Betreuung geboten werden, um die finanziellen Verhältnisse insgesamt zu optimieren. Voraussetzung hierfür ist eine Verbesserung der Beratungsqualität.
5. Erzielung höherer Provisionserträge
Durch die Förderung des spartenübergreifenden Leistungsabsatzes soll über die vorhandenen Vertriebssysteme, insbesondere das Geschäftsstellennetz, mehr Ertrag erwirtschaftet werden. Vor allem sollen die Provisionseinnahmen verbessert werden, um damit einen Ertragsausgleich für die stagnierenden oder rückläufigen Zinseinnahmen zu schaffen. Zusätzliche Provisionserträge dienen daher nicht zuletzt der Sicherung des stationären Vertriebsnetzes.
6. Realisierung von Synergieeffekten
Durch die gemeinsame Allfinanzpolitik zwischen Banken und Versicherungsgesellschaften bzw. Bausparkassen sollen Synergieeffekte realisiert werden. Solche Synergieeffekte können finanzieller, organisatorischer und marktpolitischer Natur sein. Das größte Potenzial für Synergien bietet die technisch-organisatorische Sphäre, d.h. vor allem der Verwaltungsbereich. So können z.B. durch Schaffung optimaler Betriebsgrößen oder durch die gemeinsame Nutzung von Informations-, Kommunikations- und Datenverarbeitungstechnologien Kostendegressionseffekte genutzt werden. Im Rahmen einer Konzernstrategie lassen sich darüber hinaus durch Konzentration der Refinanzierungs- und Liquiditätspolitik sowie des Risikomangements Synergien realisieren (Ritterbex, H.D. 1998).
Das Risikomanagement und Asset Management sind heute ein großer gemeinsamer Nenner von Banken und Versicherungsgesellschaften. Während das Risikomanagement regulatorisch in die Bank- und Versicherungswelt aufgeteilt ist, bestehen zwischen dem Asset Management einer Bank und dem einer Versicherungsgesellschaft erhebliche Ähnlichkeiten. Solche Synergieansätze können zur Initialzündung für Unternehmensverbindungen werden. Die Maßnahmen zur Nutzung von Synergien können rein effizienzbezogen auf Kostensenkung ausgerichtet sein oder auf Wachstum durch Mehrabsatz und Zusatzerträge. Daraus kann dann auch für die Kunden eine nutzenstiftende Synergie entstehen.
7. Erweiterung der Kundeninformationsbasis
Die Kundeninformationsbasis soll mit Hilfe der Allfinanzpolitik besser genutzt werden. Je intensiver eine Kundenverbindung gestaltet wird, d.h. je mehr Produkte und Serviceleistungen ein Kunde in Anspruch nimmt und je länger eine Verbindung besteht, um so reichhaltiger wird die Informationsbasis über die Kundenbedürfnisse, Präferenzen usw. Heute gibt es deutlich bessere Wege als früher, um Art und Weise des Kundenbedarfs sowie den richtigen Zeitpunkt für deren Deckung individuell zu identifizieren (z.B. 1:1-Marketing, Database Marketing). Damit aus dem Allfinanzangebot Kundennutzen erwächst, muss die erweiterte Leistungsfähigkeit beim Kunden auch tatsächlich ankommen. Hier können neue Direktmarketingtechniken erfolgreich eingesetzt werden, die allen Beteiligten Vorteile bringen: Kunden, Produzenten und Vertriebsverantwortlichen von Allfinanzdienstleistungen.
IV. Voraussetzungen für die Allfinanzpolitik
1. Vertriebsorientierung
Vorherrschende Meinung war lange Zeit, dass Allfinanz vor allem ein Thema der Produktion, also der Erstellung von Finanzdienstleistungen ist. Die Partnersuche richtete sich deshalb vorzugsweise auf Lieferanten von Produkten, die man selbst nicht „ herstellen “ konnte. Inzwischen ist klar geworden, dass Vertriebsorientierung zu den wichtigsten Voraussetzungen für die Allfinanzpolitik gehört. Bezeichnenderweise nehmen gerade die Vertriebsorganisationen für sich in Anspruch, die eigentlichen Erfinder oder – zumindest anfänglich – die stärksten Promoter der Allfinanzidee zu sein. Die Vertriebsdominanz darf allerdings nicht darauf hinauslaufen, die Rolle der Produktion abzuwerten. Die Produktion kann vertriebsrelevante Aspekte verbessern und zudem eine eigenständige Ergebnisquelle darstellen. Nur auf der Basis einer flexiblen Produktstruktur lässt sich ein kundenorientiertes Beratungs- und Vertriebskonzept verwirklichen.
2. Kundenorientierung
Für jede Kundengruppe muss diejenige Form der Leistungserstellung organisiert werden, die sowohl den Anforderungen und Erwartungen der jeweiligen Zielgruppe als auch den wirtschaftlichen Interessen der Bank mit ihren personellen und technischen Möglichkeiten entspricht. Dabei ist ein hohes Niveau an Beratungsqualität (Bankberatung) ausschlaggebend für den geschäftlichen Erfolg. Der Privatkunde sucht „ seinen “ Berater, der individuelle Problemlösungen für seine finanziellen Verhältnisse offeriert. Voraussetzung für eine erfolgreiche Allfinanzpolitik ist deshalb ein differenziertes Zielgruppenkonzept. Dieses lässt sich nach allen bisherigen Erfahrungen im Rahmen der traditionellen Geschäftsstruktur der Banken nur unvollkommen verwirklichen. Die bessere Betreuung der Kunden nach Zielgruppen ist deshalb in jüngster Zeit ein wichtiger Beweggrund, für Retail Banking und Private Banking deutlich getrennte Betreuungseinheiten zu schaffen (Pauluhn, B. 1999).
3. Bündelung zum Leistungspaket
Allfinanz sollte nicht vordergründig im Sinne eines Finanz-Supermarktes als schlichte Addition des eigenen Leistungsprogramms und der Leistungsarten verbundener oder kooperierender Unternehmen verstanden werden. Allfinanzangebote sind unter Kosten-Nutzen-Aspekten für Banken wie für Kunden vor allem dann interessant, wenn es gelingt, komplementäre Produkte zu bündeln und dieses Leistungspaket über die zur Verfügung stehenden Vertriebskanäle anzubieten.
4. Höhere Beratungsqualität
Die mit wachsendem Wohlstand komplexer werdende Bedürfnisstruktur der privaten Haushalte führt dazu, dass insbesondere einkommens- und vermögensstarke Kunden von ihren Finanzberatern ganzheitliche Lösungen erwarten. Der Verkauf von Einzelprodukten verliert demgegenüber an Bedeutung. Man kann deshalb noch so viele unterschiedliche Finanzdienstleistungen unter einem Konzerndach oder im Rahmen einer Kooperation bzw. eines Finanzverbundes zusammenführen, es wird dem Kunden wenig nützen, wenn diese Dienstleistungen nicht beim Kundenberater trichterförmig zusammenlaufen.
5. Fachkompetenz der Kundenberater
Kundenberater und Produktbetreuer der Banken müssen bereit und in der Lage sein, sich die notwendigen Produktkenntnisse für das Allfinanzangebot anzueignen. Bei stark erklärungsbedürftigen Finanzdienstleistungen müssen sie jederzeit auf Spezialisten zurückgreifen können. Im Zeichen der Kundenorientierung muss aber mit der fachlichen Qualifizierung auch ein Sinneswandel bei den Allfinanzberatern einhergehen. An die Stelle der Suche nach den geeigneten Kunden für ein neues Produkt muss die Suche nach dem geeigneten Angebot für die Kundenwünsche treten.
6. Richtige Partnerwahl
Wesentliche Voraussetzung für den Erfolg ist auch, dass die Allfinanzpartner in den wichtigen Fragen der Auswahl der Kunden-Zielgruppen, der Beratungsqualität und der Unternehmenskultur übereinstimmen. Zudem müssen die Partner wettbewerbsfähige Produkte in das Allfinanzangebot einbringen (Kluge, H. 1993).
V. Umsetzung der Allfinanzpolitik
1. Wahl des Vertriebssystems
Die erfolgreiche Umsetzung der Allfinanzpolitik bedeutet, eine geschäftspolitische Idee, die zu ihrer Verwirklichung erforderlichen Maßnahmen sowie die dazu passenden Verantwortlichkeiten und Systeme aufeinander abzustimmen und dabei mit dem in Einklang zu bringen, was durchsetzbar ist und sich bewältigen lässt. Grundsätzlich stehen folgende Alternativen zur Wahl:
| - | Kooperation mit rechtlich und wirtschaftlich unabhängigen Versicherungsgesellschaften bzw. Bausparkassen (Klassisches Kooperationsmodell). | | - | Kooperation unter maklerähnlichen Verhaltensweisen (Maklermodell). | | - | Eigengründung von Versicherungsgesellschaften bzw. Bausparkassen innerhalb des Bankkonzerns (Konzernmodell bei Eigengründung). | | - | Übernahme bestehender Versicherungsgesellschaften bzw. Bausparkassen auf dem Wege der Mehrheitsbeteiligung und Integration in den Bankkonzern (Konzernmodell bei Übernahme). | | - | Verbund von Kreditinstituten, Versicherungsgesellschaften und Bausparkassen, wie dies im Sparkassen- und Genossenschaftsbankensektor praktiziert wird (Verbundmodell). |
Entscheidungsspielraum für die privaten Banken gibt es zwischen dem Kooperationsmodell (inkl. Maklermodell) und den beiden Varianten des Konzernmodells (Ritterbex, H.D. 1998). Bei den Sparkassen und Genossenschaftsbanken, die schon seit langer Zeit weitgehend auf das Verbundmodell festgelegt sind, geht es nicht mehr um eine Grundsatzentscheidung, sondern um die Ausgestaltung der Verbundlösung (Keßler, H. 1991).
2. Umsetzung des Kooperationsmodells a) Klassisches Kooperationsmodell
Wenn zwischen einer Bank und einer Versicherungsgesellschaft bzw. einer Bausparkasse eine Kooperation verabredet wird, dann steht in aller Regel die Nutzung der Vertriebswege im Mittelpunkt. Eine derartige Vertriebskooperation erfolgt meistens auf Gegenseitigkeit: Die Bank stellt ihr Geschäftsstellennetz für den Vertrieb von Versicherungs- bzw. Bausparprodukten zur Verfügung, und die Versicherungsgesellschaft bzw. die Bausparkasse nimmt die Bankprodukte in den Vertrieb über ihren Außendienst auf.
Gegenüber der Eigengründung hat das Kooperationsmodell für Banken den Vorteil, dass von Anfang an ein funktionierender Produktionsapparat zur Verfügung steht. Andererseits müssen Fremdprodukte mit fremden Nachfolgeleistungen in die eigenen Organisationseinheiten der Bank integriert werden. Auf Produktion und Produktgestaltung hat die Bank praktisch keinen Einfluss. Produkt- und Servicequalität sowie Schnelligkeit und Zuverlässigkeit der Abwicklung hängen deshalb nicht in erster Linie von der Organisation der eigenen Bank, sondern von den schwer beeinflussbaren Gegebenheiten beim Partnerunternehmen ab (Pauluhn, B. 1991). b) Maklermodell
In jüngerer Zeit ist ein deutlicher Trend zu maklerähnlichen Verhaltsweisen im Allfinanzsinne festzustellen. Dabei verhält sich eine Bank wie ein Makler, der beim Vertrieb nicht exklusiv an einen Produzenten gebunden ist. Die Bank wählt unter den Produkten mehrerer Hersteller jeweils diejenigen aus, die für den individuellen Kunden und seine konkreten Bedürfnisse am sinnvollsten erscheinen. Vorbild dafür ist der Maklerfinanzvertrieb im Versicherungsgeschäft.
Bei den Direktbanken, insbesondere den Direct Brokern, ist zu beobachten, dass das Fondsangebot weit über die Produkte der eigenen Gruppe hinausgeht oder sich nur auf Fremdprodukte erstreckt, wenn in der Gruppe keine Fondsgesellschaft vorhanden ist. Hier wird das Qualitätsargument des extrem breiten „ Bauchladens “ zum beiderseitigen Nutzen auf die Spitze getrieben: der Kunde kann nicht nur unter verschiedenen Produktgruppen wählen, sondern er kann auch noch innerhalb der Produktauswahl bestimmte Hersteller bevorzugen, ohne deshalb gleich die Bank- oder Depotverbindung wechseln zu müssen. Angesichts der durchaus beeindruckenden Performanceunterschiede bei sonst gleichartigen Fonds kann der Vertreiber, also z.B. die Direktbank, insofern profitieren, als er dem Kunden bei der Identifizierung der richtigen Anlageart hilft, ihm die Wahl des Produzenten jedoch weitgehend überlässt. Im Sinne von best advice rules und Anlageberatungshaftung tut hier der Vertreiber auch etwas für die Begrenzung des eigenen Risikos und vor allem für die Pflege seines Image.
3. Umsetzung des Konzernmodells
Im Rahmen des Konzernmodells können sich die Banken entweder für die Gründung eigener Tochtergesellschaften oder für den Mehrheitserwerb von bestehenden Versicherungs- und Bausparunternehmen entscheiden. In der Praxis sind auch beide Varianten innerhalb eines Bankkonzerns anzutreffen. a) Konzernlösung durch Eigengründung
Zur Eigengründung von Versicherungsgesellschaften und Bausparkassen wird sich eine Bank vor allem dann entschließen, wenn eine Kooperationslösung als nachteilig empfunden wird und für eine Mehrheitsübernahme keine entsprechenden Unternehmen am Markt vorhanden sind. Die Neugründung von Allfinanz-Töchtern ist naturgemäß mit beträchtlichen Investitionen sowie aufgrund hoher Personal- und Betriebskosten mit beachtlichen Anlaufverlusten verbunden.
Der entscheidende Vorteil der konzerneigenen Bausparkasse bzw. Versicherungsgesellschaft besteht darin, dass deren Produkte nicht fremde Zulieferungen, sondern aufgrund des selbstbestimmten Produktdesigns integrale Bestandteile des Bankangebots sind. Bauspar- und Versicherungsverträge lassen sich in die vorhandene Palette der Spar- und Vorsorgeprodukte ebenso wie in Baufinanzierungssysteme bedarfsgerecht einpassen. Das erleichtert nicht nur die Identifikation der Bankmitarbeiter mit den Produkten, sondern verbessert auch die Akzeptanz bei den Kunden. b) Konzernlösung durch Mehrheitsbeteiligung
Gegenüber der Eigengründung hat die Übernahme einer im Markt eingeführten Bausparkasse bzw. Versicherungsgesellschaft auf dem Wege der Kapitalbeteiligung den großen Vorzug, dass der Produktionsapparat von Anfang an funktionsfähig ist. Wertvolle Zeit und teure Aufbauarbeit lassen sich auf diese Weise einsparen.
Anders als bei der Eigengründung erfolgt die Mehrheitsbeteiligung in aller Regel nicht primär unter Produktgesichtspunkten. Daneben steht gleichrangig der Vertriebsaspekt. Während der Neuaufbau eines konzerneigenen mobilen Vertriebs mehrere Jahre in Anspruch nimmt, kann eine Bank die Übernahme einer vorhandenen Außendienstorganisation praktisch von heute auf morgen vollziehen. Dabei stellen sich die Integrationsaufgaben in einer weit größeren Dimension als beim schrittweisen Aufbau eigener mobiler Kapazitäten.
Trotz der geteilten Verantwortung für Produktion und Vertrieb verbleibt im Rahmen des Konzernmodells noch erheblicher Spielraum für die Nutzung von Synergien. Marketingrelevante Aufgaben wie Produktentwicklung und vor allem Produktinnovation lassen sich unter dem Dach einer Gruppe leichter und weiter nach vorne blickend organisieren als unter nur lose und eventuell nur zeitweilig verbundenen Partnern. Erleichtert wird aber auch z.B. der Aufbau integrierter EDV-Plattformen für die Vertriebsunterstützung und die Kundeninformation sowie die Einrichtung eines besonders ansprechenden After Sales Service.
VI. Auswirkungen der Allfinanzpolitik
1. Wachsende Kundenakzeptanz
Das Allfinanzangebot ist heute bei allen im Privatkundengeschäft tätigen Kreditinstituten, Versicherungsgesellschaften und Bausparkassen realisiert. Bei den Kunden hat der Allfinanzgedanke inzwischen eine breite Akzeptanz erfahren. Ein lückenloses Finanzdienstleistungsangebot ist vor allem für die Akquisition und Betreuung potenzialstarker Kunden eine unverzichtbare Voraussetzung (Krupp, G. 1998).
Wenn sich manche Banken von der Allfinanzpolitik enttäuscht gezeigt haben, dann meist deshalb, weil sie die Erwartungen zu hoch gesetzt hatten oder mit der organisatorischen und geschäftlichen Umsetzung auf halbem Wege stehen geblieben waren. Jedenfalls sind diejenigen Banken, die die Allfinanzidee nicht bloß dem Bankangebot „ aufgesetzt “ , sondern sie im Privatkundengeschäft tatsächlich auch strategisch und operativ konsequent umgesetzt haben, anderen um ein gutes Stück voraus. Im Rahmen der immer wichtiger werdenden privaten Vorsorge entwickelt sich die Lebensversicherung mehr und mehr zu einem Kerngeschäft der Banken. Ebenso hat innovativ betriebenes Bauspargeschäft über den Bankschalter einem traditionsreichen Produkt ein verjüngtes Image verliehen.
Die Erfahrung hat gezeigt, dass bei der Vermarktung von Allfinanzprodukten dem Marketing und dabei insbesondere der Markenpolitik eine wachsende Bedeutung zukommt. Besonders originelle Marketingansätze finden sich bei Nichtbanken, die ihre Marke auf immer mehr Branchen und Produkte ausweiten. Ein typisches Beispiel dafür ist der bekannte englische Konzern Virgin, der als Fluggesellschaft anfing, sich dann u.a. mit einem Erfrischungsgetränk einen Namen machte und kürzlich auch Bankprodukte in die Angebotspalette aufnahm. Wer nicht so weit gehen möchte, findet bei weniger spektakulären Markenbildungsvorhaben ebenfalls interessante Allfinanzansätze. So gibt es Anbieter, die ihre Produktmarken so wählen, dass sie erst auf den zweiten Blick erkennen lassen, von wem die Produkte stammen. Das Image der Produktmarke verdeckt den Namen des Produzenten. Damit wird ein Ansatz verfolgt, der im Sinne der Allfinanzpolitik erlaubt, dass viele Vertreiber diese Produkte in ihr Angebot aufnehmen.
Bei der Markenpolitik für Finanzdienstleistungen scheint sich allerdings durchgesetzt zu haben, dass man stets klarstellt, wer hinter einem Produkt steht. Zu erkennen ist auch das Bemühen, das Produkt so prägnant wie möglich zu beschreiben. Hier kann also die im Konsumgütermarketing bewährte Bildung synthetischer Marken ohne eigenen produktbezogenen Erklärungswert (Beispiele: Omo, Astra, Twingo, Ernte 23, E-Klasse, Silber, Gold usw.) nur weniger wirkungsvoll sein als die Markenbildung auf der Basis der Produzentenmarke plus des entsprechenden Produktnamens. Das wiederum hat Rückwirkungen auf die Allfinanzfähigkeit eines Produktes. Nicht jeder Vertreiber kann die Produkte jedes Herstellers anbieten, weil sie mit den von ihm selbst hergestellen Produkten, die seinen Namen tragen, in Konkurrenz geraten.
3. In- und Outsourcing von Allfinanzfunktionen
In Finanzdienstleistungsunternehmen, die schon länger die Allfinanzpolitik praktizieren, hat sich häufig ein vielfältiges Beziehungsgeflecht im Rahmen des In- und Outsourcing entwickelt. Ansatzpunkte dafür bietet die gesamte Wertschöpfungskette von der Produktentwicklung über das Marketing bis hin zum Vertrieb und gleichsam „ zurück “ von der Produktlieferung über den Service bis zur Administration des Produkts. Dadurch können erhebliche Skalenvorteile (economies of scale) erzielt werden. Gefördert werden kann aber auch die Konzentration auf die Kernfähigkeiten, indem die Komplexität des Gesamtunternehmens durch Herauslösung einzelner Wertschöpfungselemente reduziert wird.
Für ein vertriebsorientiertes Allfinanzunternehmen ergibt sich die Möglichkeit, nachgelagerte Tätigkeiten auf dem Wege des Outsourcing an Dritte zu vergeben und dafür an Breite, Tiefe und Qualität im Vertrieb zu gewinnen. Ein eher produktionsorientiertes Allfinanzunternehmen kann aus seinen Produktionsfähigkeiten mehr machen, indem es sich schwerpunktmäßig um die Produktion in einer Bank, das Fondsmanagement in einer Fondsgesellschaft und/oder die entsprechenden Funktionen von Versicherern und Bausparkassen kümmert und dabei vor allem auf Effizienz und Synergien achtet.
4. Chancen und Risiken der neuen Medien
Die neuen Medien mit dem Internet an der Spitze, die im Begriff sind, das Bankgeschäft zu revolutionieren, haben auch einen immer stärkeren Einfluss auf die Allfinanzpolitik. Die modernen Vertriebswege wie das Online- und Internet-Banking bieten große Chancen für ein mediengerechtes Allfinanzangebot. Den Chancen stehen allerdings auch Risiken gegenüber, denen die Finanzinstitute Rechnung tragen müssen. Vor allem eröffnet sich durch die neuen Medien und die darauf basierenden Vertriebswege neuen Wettbewerbern die Möglichkeit, von der Wertschöpfung von Finanzinstituten wie Banken und Versicherern zu profitieren. So können sich Banken im Verhältnis zu Channel Providern, Telekom-Unternehmen, Portals (Yahoo u.a.), Softwareproduzenten (Microsoft u.a.) und ggfs. auch Hardwarelieferanten in einer Situation wiederfinden, die sich durch zwei Dimensionen beschreiben lässt: Einmal geht es darum, dass viele Finanzdienstleister auf dem Weg zu ihren zahlreichen Kunden die Dienstleistungen von Monopolisten und Oligopolisten in Anspruch nehmen müssen, was bekanntlich nicht ohne Auswirkungen auf die leistungs- und preisbezogene Verhandlungsmacht bleibt. Zum anderen geht der Kundenkontakt vom eigenen Vertriebsweg auf einen Dritten über. Dort kann sich der Finanzdienstleister möglicherweise in der prekären Situation wiederfinden, dass er regelmäßig nur noch mitbieten kann, um auf eine mehr oder weniger prominente Stelle im Angebotsregal desjenigen Mitbewerbers zu gelangen, der über die Kundenverbindung unmittelbar verfügt. Typisch ist dies für Internet-Portals.
In Zukunft ist deshalb beides vorstellbar: Einerseits könnten die neuen Medien die Integration von Finanzdienstleistungen fördern, d.h. eine noch stärkere Verbreiterung der Allfinanzangebote bewirken. Andererseits könnte eine stärkere Desintegration der Angebote erfolgen, weil es denkbar ist, dass die Kunden durch das Surfen im Internet sich selbst einen Überblick über die Angebotsvielfalt verschaffen wollen oder sich z.B. durch Suchmaschinen dabei helfen lassen.
5. Allfinanzpolitik im Zeichen der Internationalisierung
Die Allfinanzpolitik, die sich bisher weitgehend im nationalen Rahmen bewegt hat, dürfte künftig eine stärkere internationale Ausrichtung erfahren. Mit der gemeinsamen Währung Euro und dem zwar langsamen, aber doch erkennbaren Abbau von regulatorischen Hürden wachsen die Chancen für ein zusätzliches, grenzüberschreitendes Allfinanzangebot.
Die deutschen Banken können z.B. ihre spezifischen Stärken auf dem Gebiet des erweiterten Retail Investment Banking (Wertpapieranlage, Fondsgeschäft, Lebensversicherungen, ggf. auch verbunden mit privaten Baufinanzierungen) sowohl in der Produktion als auch im Vertrieb nutzen und an der privaten Kapitalbildung in anderen europäischen Märkten teilhaben. Es ist unverkennbar, dass in fast allen EU-Ländern die Schwäche der öffentlichen Pensionskassen zunehmende Eigeninitiative für die Altersvorsorge erfordert. Mit einem attraktiven, umfassenden Angebot für die private Vorsorge besteht also die Möglichkeit, erfolgreich den Fuß in andere europäische Märkte zu setzen (Pauluhn, B. 1999).
Nicht alle deutschen Finanzprodukte eignen sich für ein internationales Allfinanzangebot. Besonders schwierig ist es z.B., laufende Konten im Ausland anzubieten. Zahlungsverkehrsgewohnheiten, Preis- und Leistungsregelungen, Verbraucherschutz, Akzeptanz von Karten und Zugangswegen sind hier neben sprachlichen Problemen noch Hindernisse, die weit über die Jahrtausendwende ein internationales Angebot von Bankdienstleistungen für Private erschweren dürften.
Bei Versicherungen und ähnlichen Produkten spielt die wohl auch noch auf Dauer sehr unterschiedliche Steuergesetzgebung in den einzelnen europäischen Ländern eine wichtige Rolle. Angesichts der fast überall als extrem hoch empfundenen Steuern geht es vor allem um die Frage, bei welchen Allfinanzprodukten eine individuelle Steueroptimierung zu erreichen ist. So kann es z.B. von Land zu Land unterschiedliche steuerbegünstigte Produkte geben, wobei einige davon nur den Bürgern des eigenen Landes zugänglich sind. Es gibt auch ländereigene Regelungen, wonach einzelne Produkte mit besonderer steuerlicher Komponente nur über bestimmte Marktteilnehmer vertrieben werden dürfen.
Die meisten Hürden, mit denen die deutschen Allfinanzanbieter auf dem Weg in andere europäische Märkte zu rechnen haben, sind überaus bodenständig und real wie Steuern, Sprache und nicht zuletzt die Gewohnheiten der Verbraucher. Grundlegende Änderungen sind hier nur auf längere Sicht zu erwarten. Allerdings eröffnet das Internet neue interessante Perspektiven für das grenzüberschreitende Allfinanzgeschäft, insbesondere im Bereich des Wertpapier- und Fondsgeschäfts. Insgesamt kann man davon ausgehen, dass die Allfinanzpolitik durch die neuen Medien und die Internationalisierung eine neue Dimension erhalten hat.
Literatur:
Betsch, O. : Allfinanz eine (un)mögliche Chance, in: bank und markt, H. 11, 1992, S. 15 – 21
Cramer, J.E. : Die Bank und ihr Markt, in: bank und markt, H. 2, 1993, S. 5 – 15
Geiger, H. : Das Allfinanzkonzept der deutschen Sparkassenorganisation, in: Handbuch Finanzdienstleistungen, hrsg. v. Brunner, W.L./Vollath, F., Stuttgart 1993, S. 499 – 512
Gessner, P. : Hat der Allfinanzgedanke noch Zukunft?, in: Handbuch Finanzdienstleistungen, hrsg. v. Brunner, W.L./Vollath, F.. Stuttgart 1993, S. 511 – 528
Höhmann, K./Venohr, B./Wouterse, A : Versicherungsverkauf durch Banken – ein pragmatischer Ansatz, in: Die Bank, 9/1997, S. 516 – 521
Keßler, H. : Ausbau des Finanzangebots einer Sparkasse unter Berücksichtigung der Verbundorganisation, in: Handbuch des Bankmarketing, hrsg. v. Süchting, J./van Hooven, E.. 2. A., Wiesbaden 1991, S. 135 – 150
Kluge, H. : Zusammenarbeit zwischen Banken und Versicherern, in: Handbuch Finanzdienstleistungen, hrsg. v. Brunner, W.L./Vollath, F.. Stuttgart 1993, S. 529 – 542
Krupp, G. : Künftige Positionierung des Privatkundengeschäfts aus Sicht der Geschäftsbanken, in: Handbuch Privatkundengeschäft, hrsg. v. Betsch, O./van Hooven, E.//Krupp, G., Frankfurt 1998, S. 53 – 64
Pauluhn, B. : Allfinanz als Organisationsaufgabe, in: Handbuch Bankorganisation, hrsg. v. von Stein, H./Terrahe, F., Wiesbaden 1991, S. 521 – 532
Pauluhn, B. : Vertriebsstrukturen für Finanzdienstleistungen im Privatkundengeschäft, in: Vertriebssteuerung in Kreditinstituten, hrsg. v. Rolfes, B./Schierenbeck, H.//Schüller, St.. Frankfurt 1995, S. 49 – 67
Pauluhn, B. : Multiple Channels als Komfortlösung, in: Handbuch Privatkundengeschäft, hrsg. v. Betsch, O./van Hooven, E./Krupp, G., Frankfurt 1998, S. 557 – 572
Pauluhn, B. : Kundensegmentierung und differenzierter Vertrieb im Privatkundengeschäft, in: Neue Vertriebsformen für Finanzdienstleistungen im Privatkundengeschäft, hrsg. v. Eichhorn, F.-J./Hein, M.. Stuttgart 1999, S. 133 – 196
Ritterbex, H.D. : Versicherungsgeschäft über den Bankschalter, in: Handbuch Privatkundengeschäft, hrsg. v. Betsch, O./van Hooven, E./Krupp, G., Frankfurt 1998, S. 631 – 646
Schulz, H. : Assekuranz in der Bank: Was ist von Allfinanz geblieben?, in: bank und markt, 1/1998, S. 57 – 58
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