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Cash Management
Inhaltsübersicht
I. Begriff und Aufgaben des Cash Managements
II. Entwicklungsstufen des Cash Managements und der Cash Management-Systeme
III. Komponenten und Leistungsumfang internationaler Cash Management-Systeme
IV. Kommunikationswege der Cash Management-Systeme
V. Integration interner und externer Liquiditätsdaten bei der kurzfristigen Finanzplanung
I. Begriff und Aufgaben des Cash Managements
Das Cash Management umfasst als wesentlicher Bestandteil der kurzfristigen Finanzplanung alle Maßnahmen einer sachgerechten Kassendisposition der Unternehmung. Ursprünglich stand beim Cash Management das Ziel im Vordergrund, die Zahlungsfähigkeit der Unternehmung in jedem Zeitpunkt innerhalb des Planungszeitraums sicherzustellen. Durch den rapiden Zinsanstieg Anfang der 1980er-Jahre gewann darüber hinaus eine effiziente Mittelverwendung und -beschaffung zunehmende Bedeutung. Heute wird vom Cash Management gefordert, unter Beachtung der Liquiditätsnebenbedingung das Zinsergebnis zu optimieren, Transaktionskosten zu reduzieren und Prozessrisiken zu vermeiden. Aus dieser generellen Zielsetzung des Cash Managements resultiert die Aufgabe, einen optimalen Liquiditätsausgleich und im Falle international tätiger Unternehmen zugleich einen optimalen Währungsrisikoausgleich herbeizuführen.
Der optimale Liquiditätsausgleich ist hergestellt, wenn ausgehend von einer Prognose der zu erwartenden operativen Ein- und Auszahlungen Finanzüberschüsse möglichst zinsgünstig angelegt oder zur Tilgung von Verbindlichkeiten eingesetzt und Finanzdefizite durch Auflösung aktiver Liquiditätsreserven oder Inanspruchnahme zinsgünstiger Kredite abgedeckt werden. Zusätzlich richtet sich der Liquiditätsausgleich auf eine effiziente Gestaltung insbesondere der grenzüberschreitenden Zahlungstransaktionen mit dem Ziel, die Summe der Transferkosten zu minimieren.
Der optimale Währungsrisikoausgleich einer Unternehmung, die über Kassenbestände in verschiedenen Währungen disponiert, beinhaltet eine Reduzierung der kurzfristigen Währungsrisiken und die Minimierung der Währungstauschkosten. Dabei ist im Einzelfall zu entscheiden, ob die Hedgingkosten in einem sinnvollen Verhältnis zu den ausgeschalteten Währungsrisiken stehen. Im internationalen Konzern ist zudem zu berücksichtigen, dass Absicherungsmaßnahmen aus der Perspektive des Gesamtkonzerns nicht erforderlich sind, sofern sich offene Währungspositionen einzelner Konzerneinheiten zwischengesellschaftlich ausgleichen. Mit der Einführung des Euro ist für viele Unternehmen ein wesentlicher Teil der Umtauschkosten entfallen. Finanzmittel aus Ländern des Euro-Raums können dadurch kostengünstiger zusammengefasst und per Saldo rentabler angelegt werden.
Wesentliche Grundlage eines effizienten Cash Managements sind aktuelle Informationen über sämtliche Zahlungsströme und die Kontostände bei Kreditinstituten. Diese informationstechnologischen Systeme sind Hilfsmittel der Kassendisposition und werden daher unter dem Begriff der Cash Management-Systeme zusammengefasst. Sie richten sich vor allem an international tätige Unternehmen mit einer hinreichend großen Zahl und Komplexität der durchzuführenden Transaktionen.
II. Entwicklungsstufen des Cash Managements und der Cash Management-Systeme
Die Cash Management-Systeme der ersten Generation, die Anfang der 1970er-Jahre in den USA entwickelt wurden, waren bankspezifisch als reine Informationssysteme ausgelegt. Im Zuge der Weiterentwicklung dieser Systeme wurde in den folgenden Jahren ihr Leistungsumfang ausgeweitet und zugleich der Grad ihrer Standardisierung erhöht (Pausenberger, /Glaum, 1993). Zunächst erfolgte bei den Systemen der zweiten Generation eine Erweiterung der reinen Informations- um die Dispositionsfunktion. Zusätzlich bieten Systeme der dritten Generation die Möglichkeit, die von den Kreditinstituten automatisch eingeholten Kontosalden um interne Informationen zu ergänzen und Planungs- und Optimierungsrechnungen anzuschließen. Als vierte Generation haben sich mittlerweile Internet-basierte Systeme etabliert. Anders als beispielsweise das Datennetz der Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication (SWIFT) stellt das Internet ein offenes Kommunikationsnetz dar. Dieses lässt sich für die Übertragung vertraulicher Daten nur in Kombination mit einer elektronischen Unterschrift und einem kryptographischen Verfahren nutzen, das die Daten vor dem Zugriff unbefugter Personen schützt. Hierfür steht mit dem RSA-Standard ein leistungsfähiges und praktikables Verfahren zur Verfügung.
Der Aufbau eines effizienten Cash Managements wurde oftmals durch die Vielzahl von Bankverbindungen erschwert, die im Zuge der Internationalisierung eines Unternehmens entstanden waren. Daher ist die Tendenz erkennbar, nur noch mit wenigen Banken zusammenzuarbeiten, die über ein internationales Netzwerk verfügen und alle wesentlichen Finanzdienstleistungen aus einer Hand anbieten (Stoffel, 1996; Gerke, W./Pfeufer-Kinnel, G./Burrak, A. 1998). Eine solche Konzentration ermöglicht eine stärkere Zentralisierung der Treasury-Aufgaben und erleichtert die Einhaltung gleicher Datenformate. Als Standard hat sich im elektronischen Zahlungsverkehr das Datenformat EDIFACT (Electronic Data Interchange For Administration, Commerce and Transport) herausgebildet. Die benötigten Kontoinformationen werden in der Regel direkt beim Unternehmenstreasurer zusammengeführt und dort mit Buchhaltungs-, Marktinformations- und Auswertungssystemen verknüpft. Der Datenaustausch erfolgt automatisiert über definierte Schnittstellen, sodass ein manueller Abgleich entfällt. Auch die Transaktionen zur Anlage von Überschüssen und zum Ausgleich von Finanzdefiziten erfolgen zunehmend automatisiert. Immer häufiger ersetzen Echtzeit-Informationen den täglichen Kontoauszug.
Die heute in der Praxis eingesetzten Systeme stammen überwiegend von Softwareanbietern und nicht von Kreditinstituten. Außerdem übernehmen die Treasury-Abteilungen viele Aufgaben selbst, die früher Banken übertragen wurden (Gerke, W./Pfeufer-Kinnel, G./Burrak, A. 1998). Die letzte Stufe dieses Abkopplungsprozesses bildet gegenwärtig bei großen internationalen Unternehmen die rechtlich selbstständige Corporate Bank, die Finanzdienstleistungen nicht nur innerhalb der Unternehmensgruppe, sondern auch gegenüber externen Dritten anbietet (Steiner, M./Tebroke, H.-J. 1999). Sie unterliegt der Kontrolle durch die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht und besitzt häufig eine Vollbanklizenz.
III. Komponenten und Leistungsumfang internationaler Cash Management-Systeme
Die derzeit eingesetzten Cash Management-Systeme weisen folgende Hauptbestandteile auf: Balance Reporting, Money Transfer, Pooling, Netting, Treasury Management und Sicherheitsüberwachung.
1. Balance Reporting
Das Balance Reporting dient der Information des Unternehmenstreasurers über sämtliche Kontenumsätze und ist somit Grundlage jedes Cash Management-Systems. Der Finanzdisponent kann sowohl die Bruttosalden der einzelnen Konten als auch die unter Berücksichtigung der Wertstellung ermittelten Dispositionssalden des jeweiligen Buchungstages abrufen. Alle Informationen werden für eine gewisse Zeit gespeichert und zu Monats- und Jahresübersichten komprimiert. Neben Kontokorrentkonten in unterschiedlichen Währungen können auch Darlehenskonten, Termingeldkonten, Devisenterminkontrakte und Geldmarktgeschäfte in das Balance Reporting einbezogen werden.
Manche Kreditinstitute stellen zusätzlich Marktinformationen wie Börsennotierungen, Währungskurse und Zinssätze zur Verfügung. Vereinzelt wird dieses Angebot noch um branchenspezifische Daten sowie Unternehmensberichte erweitert.
2. Money Transfer
Beim Money Transfer handelt es sich um die Komponente der Cash Management-Systeme, die es dem Treasurer ermöglicht, Zahlungen in den konvertierbaren Währungen auf elektronischem Wege vorzunehmen. Während der Datenfluss beim Balance Reporting vom Kreditinstitut zum Unternehmen erfolgt, wird beim Money Transfer der gleiche Leitungsweg in umgekehrter Richtung genutzt.
Mit dem Money Transfer-Modul können sowohl Umbuchungen zwischen den Unternehmenskonten als auch Überweisungen an unternehmensexterne Adressaten im In- und Ausland veranlasst werden. Voraussetzung für eine elektronische Überweisung ist allerdings, dass die kontoführende Bank des Empfängers an das Netzwerk des eingesetzten Cash Management-Systems angeschlossen ist. Bei Auslandszahlungen werden gesetzlich vorgeschriebene Meldungen an die Zentralbank (in Deutschland z.B. das Z1-Formular zur Meldung nach § 59 der Außenwirtschaftsverordnung) automatisch erstellt. Neben Überweisungen erstreckt sich der Anwendungsbereich des Money Transfer-Moduls meist auf weitere Formen der Kassendisposition, insbesondere die Anlage in Termingeldern und Wertpapieren, die Aufnahme kurzfristiger Kredite sowie Kassageschäfte am Devisenmarkt. In einigen Systemen können darüber hinaus Akkreditive eröffnet und Devisentermingeschäfte abgeschlossen werden.
Der elektronische Zahlungsverkehr wird, obwohl sich EDIFACT als Standard immer mehr durchsetzt, nach wie vor durch unterschiedliche Datenformate behindert. Auch nach Einführung des Euro existieren weiterhin länderspezifische Clearingsysteme mit unterschiedlichen Formaten und Clearing-Usancen. An einem europaweiten Euro-Clearing-System wird gearbeitet. Einen ersten Ansatz stellt das System TARGET der europäischen Notenbanken und der EZB dar.
3. Pooling
Eine Erweiterung der Money Transfer-Anwendungen stellt das Pooling dar. Das Pooling ist eine Dienstleistung von Kreditinstituten, bei der die Salden mehrerer Zahlungsverkehrskonten automatisch gegen ein Zielkonto konsolidiert werden (\'Cash Concentration\'). Die Konsolidierung dient dem Ausgleich der Kassenüberschüsse und -defizite innerhalb des Konzerns; sie hat zur Folge, dass das Volumen kurzfristiger Kredite reduziert und dadurch das Zinsergebnis verbessert wird. Die automatische Kontenzusammenführung hat zudem den Vorteil, dass sie die Optimierung der Finanzanlagen erleichtert. Rechtlich gesehen ist die Kontenübertragung bei rechtlich selbstständigen Unternehmen als Darlehensvertrag zwischen der Betreibergesellschaft des zentralen Ausgleichskontos und dem jeweiligen Konzernunternehmen zu beurteilen (Schneider, U.H. 1998).
Ein grenzüberschreitendes Pooling unterliegt in vielen Ländern rechtlichen Beschränkungen, die von einer Meldepflicht bis zu generellen Verboten reichen. Einschränkungen können auch dahingehend bestehen, dass nicht die Nettosalden umgebucht werden dürfen, sondern sämtliche Soll- und Habenumsätze zu übertragen sind ( „ Umsatzübertragungsverfahren “ ).
4. Netting
Unter Netting versteht man die periodische Aufrechnung konzerninterner Forderungen und Verbindlichkeiten, um die effektiven Zahlungsströme zu vermindern und Transfergebühren einzusparen. Nach der Zahl der einbezogenen Konzerngesellschaften lassen sich bilaterales Netting und multilaterales Netting unterscheiden. In den meisten multinationalen Konzernen bestehen Liefer- und Leistungsverflechtungen zwischen mehreren Konzernmitgliedern, so dass das multilaterale Netting Anwendung findet. Hierbei werden die konzerninternen Forderungen und Verbindlichkeiten an einer zentralen Stelle erfasst und nach Umrechnung in eine einheitliche Basiswährung zu einer Verrechnungsmatrix zusammengestellt. Aus dieser Matrix ergeben sich die Nettoforderungen und -verbindlichkeiten der Konzerngesellschaften, die an den festgelegten Terminen durch Überweisungen ausgeglichen werden. Da ähnlich wie beim Pooling staatliche Beschränkungen des grenzüberschreitenden Netting zu beachten sind, konzentriert sich das Verfahren auf Länder mit frei konvertierbaren Währungen.
Beim Devisen-Netting werden zusätzlich interne Ausgleichsforderungen in das Verrechnungsverfahren einbezogen, die dadurch entstehen, dass jedes Konzernmitglied Zahlungen nur in der eigenen Landeswährung vornimmt und auch nur solche Gutschriften entgegennimmt. Dies bedeutet, dass z.B. eine in den USA ansässige Tochtergesellschaft die US-$-Verbindlichkeiten aller Konzerngesellschaften begleicht und zugleich sämtliche US-$-Einzahlungen des Konzerns vereinnahmt. Die Anwendung dieses Verfahrens hat zur Folge, dass die Anzahl grenzüberschreitender Zahlungen sinkt und Währungsumtauschkosten vermieden werden. Zudem erleichtert die Vorgabe fester Zahlungstermine die Gesamtliquiditätsplanung des Konzerns.
Sofern das Netting als eigenständiges Modul eines Cash Management-Systems angeboten wird, errechnet das Kreditinstitut die Nettopositionen der Konzerngesellschaften und fungiert als Clearing-Stelle für die Abwicklung der Zahlungen. Die Verrechnung kann jedoch auch unternehmensintern durchgeführt werden; in diesem Fall ist das Netting Bestandteil des nachfolgend dargestellten Treasury Managements.
5. Treasury Management
Die grundlegenden Informations- und Dispositionsfunktionen der Cash Management-Systeme können durch einfache Terminals mit Datenfernübertragung realisiert werden. Mit den Kontoinformationen steht dem Treasurer allerdings nur ein Teil der für die Disposition benötigten Daten zur Verfügung. Für eine optimale Gelddisposition sind zusätzlich interne Finanzinformationen über die aus der operativen Geschäftstätigkeit resultierenden Zahlungsströme erforderlich.
Um Kontosalden und interne Informationen zu einer einheitlichen Datenbasis für Planungsrechnungen zusammenzuführen, wurden bei den Cash Management-Systemen der dritten Generation auf Personal Computer basierende Treasury Work Stations eingerichtet, die die passiven Terminals ersetzen. Der Einsatz der Treasury Work Stations ermöglicht die automatische Übertragung der Kontoinformationen in Kalkulationsprogramme und ihre Einbindung in Finanzplanungsrechnungen, Optimierungsrechnungen und Simulationen. Bei ausreichender Standardisierung der Datenübertragung können mit der Treasury Work Station mehrere Cash Management-Systeme unterschiedlicher Anbieter gleichzeitig genutzt werden.
Der Leistungsumfang der Cash Management-Systeme im Bereich des Treasury Managements ist heterogen (Eistert, T. 1994). Da die Entwicklung und der Einsatz der Module zur Entscheidungsunterstützung des Disponenten weitgehend unabhängig von den am Markt verfügbaren Cash Management-Systemen möglich ist, beschränken sich zahlreiche Banken darauf, standardisierte Softwareprodukte anzubieten, die nur in geringem Maße an spezielle Kundenwünsche angepasst werden können. Die vor allem in Großunternehmen eingesetzten unternehmensspezifischen Programmpakete zur Optimierung des Liquiditätsmanagements werden dagegen häufig eigenerstellt oder in Zusammenarbeit mit Softwarehäusern entwickelt. Aktuelle Weiterentwicklungen zielen darauf ab, verschiedene Informations-, Transaktions- und Electronic Banking-Systeme unter Nutzung des Internets zu integrieren.
6. Sicherheitsüberwachung
Im Zahlungsverkehr kommt naturgemäß der Datensicherung ein großes Gewicht zu. Es muss ausgeschlossen sein, dass Unbefugte Zugang zu fremden Kontoinformationen erlangen oder unautorisierte Transaktionen tätigen. Üblich sind daher mehrstufige Sicherheitsmaßnahmen, die sich auf die Dateneingabe, den Abruf der Daten bei den Kreditinstituten und die Datenübertragung über die Leitungswege der internationalen Kommunikationsnetze erstrecken. Alle Systeme sehen als Grundsicherungsinstrumente die Vergabe von Passworten, Benutzernummern und Freigabecodes vor, die einen Anwender als zugangsberechtigt ausweisen. Ein weitergehender Schutz bei elektronischen Überweisungen kann dadurch erreicht werden, dass jede Überweisung mit einer nur einmal verwendbaren Transaktionsnummer zu versehen ist. Nur wenn eine eingegebene Transaktionsnummer zu den zuvor zwischen der Unternehmung und der kontoführenden Bank vereinbarten gültigen Zahlenkombination gehört, wird der entsprechende Überweisungsauftrag ausgeführt.
Um die Sicherheit während des Übertragungsvorganges zu gewährleisten, werden sämtliche Daten chiffriert in die Leitungswege eingegeben. Die Verschlüsselung soll es Benutzern, die unberechtigt in ein Netz eindringen, unmöglich machen, Informationen gezielt zu verfälschen.
IV. Kommunikationswege der Cash Management-Systeme
Als Übertragungswege kommen in Deutschland das universelle digitale Telekommunikationsnetz ISDN, das ältere Datex-P-Netz und auch das Internet in Betracht. Neben einer direkten Anbindung ist der Zugang zum Datex-P-Netz und zum Internet auch durch das ISDN-Netz, das aus dem digitalisierten Telefonnetz hervorgegangen ist, möglich. Bedeutende Dienste innerhalb dieser Netze sind das File Transfer Protocol (FTP), das zum Transport von Dateien über das Internet dient, sowie das auf dem Telefonnetz basierende T-Online, welches aus dem Bildschirmtext-(BTX)-System, das in den Datex-J-Dienst eingegliedert wurde, hervorgegangen ist. Die einst niedrigen Übertragungsgeschwindigkeiten bei Verbindungen über das Telefonnetz konnten durch die DSL-Technologie überwunden werden, die eine Ausnutzung der hohen Geschwindigkeiten der Hauptverkehrsadern auch auf der letzten Meile bis zum Teilnehmeranschluss möglich machen. Zwischen den nationalen und den internationalen Übertragungsnetzen wurden Schnittstellen geschaffen, die es den Anwendern ermöglichen sollen, auch grenzüberschreitende Datenübertragungen mit Hilfe von national spezifischen Netzen wie Datex-P zu initiieren (Hansen , H.R. 2005).
Bei den internationalen Übertragungswegen können bankeigene Systeme, internationale Service-Netze und internationale Bankennetzwerke unterschieden werden. Da nur wenige Kreditinstituten (z.B. Bank of America, Citibank, Chase Bank, Morgan Bank, Mellon Bank) eigene Satelliten-Netze aufgebaut haben, bedient sich die überwiegende Mehrzahl der Cash Management-Systeme internationaler Service-Netze, unter denen das von Global Exchange Services (GXS) eine bedeutende Marktstellung einnimmt. Dieses Netz verbindet größtenteils über Satellit mehr als 30 Länder und erstreckt sich auf nahezu alle Zeitzonen.
Die internationalen Bankennetzwerke dienen primär der Abwicklung des grenzüberscheitenden Zahlungsverkehrs, können aber auch Datenströme aus Cash Management-Systemen übernehmen. Besonders die Nutzung des SWIFT-Systems hat wesentlich zu einer Beschleunigung der internationalen Datenübermittlung innerhalb des Bankensektors beigetragen.
Der Verarbeitungsmodus ist bei der Mehrzahl der Systeme die Batch-Verarbeitung, d.h., die Daten werden zuerst gesammelt und nur zu bestimmten Tageszeitpunkten weitergeleitet. Der Trend geht jedoch deutlich in Richtung einer Online-Verarbeitung, bei der dem Nutzer jeweils aktuellste Informationen zur Verfügung stehen, die aber ggf. mit höheren Kosten erkauft werden müssen.
V. Integration interner und externer Liquiditätsdaten bei der kurzfristigen Finanzplanung
Ein wesentlicher Vorteil der Cash Management-Systeme wird darin gesehen, dass durch die Einbindung der aktuellen Konteninformationen in die intern erstellten Planungs- und Optimierungsrechnungen des Cash Managements die Qualität der Entscheidungen des Unternehmenstreasurers verbessert werden kann. Dabei ist die Höhe des erreichbaren Einsparungspotenzials entscheidend davon abhängig, ob die Liquiditätssteuerung im internationalen Konzernverbund zentral oder dezentral erfolgt.
1. Zentralisierungsgrad des internationalen Cash Managements
Eine Zentralisierung des Cash Managements im multinationalen Konzern hat den Vorteil, dass die Gesamtheit der kurzfristigen Gelddispositionen auf ein einheitliches Ziel ausgerichtet wird. Dabei führen besonders die zentrale Steuerung der Währungsrisiken, der interne Liquiditätsausgleich und die Zentralisierung der Vorsichtskasse zu Verbundvorteilen und Synergieeffekten. Zusätzlich lassen sich durch die Zentralisierung der Kassendisposition häufig zum einen Personalkosten im Finanzbereich einsparen und Losgrößenvorteile (Economies of scale) ausnutzen, zum anderen in den Verhandlungen mit den Kreditinstituten günstigere Finanzierungs- und Anlagekonditionen erzielen (Gerke, W. 1992). Mögliche Akzeptanzprobleme des Konzepts zentraler Steuerung bei den Teileinheiten des Konzerns können ggf. dadurch reduziert werden, dass eine marktpreisorientierte Verrechnung des Finanzausgleichs innerhalb des Konzerns vorgenommen wird.
Einer vollständigen Zentralisierung der Kassendisposition stehen häufig rechtliche Schranken sowie die Kosten der zentralen Verdichtung und Verarbeitung aller relevanten Daten im Rahmen eines umfassenden Informationssystems entgegen (Fastrich, H./Hepp, S. 1991). Die Entscheidung über den Zentralisierungsgrad des Cash Managements ist daher von verschiedenen Einflussgrößen abhängig, u.a. vom Umfang und der regionalen Verteilung der Auslandsaktivitäten, der Unternehmensphilosophie und der Organisationsstruktur des Konzerns, dem Umfang konzerninterner Lieferungen und Leistungen, den rechtlichen Rahmenbedingungen und der Leistungsfähigkeit der Devisen- und Finanzmärkte in den verschiedenen Ländern.
Um die Zentralisierungsvorteile der internationalen Finanzdisposition möglichst weitgehend auszuschöpfen, haben einige große multinationale Konzerne rechtlich selbstständige Corporate Banks oder Finanzservicegesellschaften (Reinvoicing Centers, Finance Companies; Fastrich, H./Hepp, S. 1991) mit Sitz in steuerlich attraktiven Ländern gegründet. Neben dem Zins- und dem mittel- und langfristigen Währungsmanagement zählt die effiziente Steuerung des Cash Managements zu den Hauptaufgaben dieser Finanzierungsgesellschaften.
Ein wichtiges Instrument der zentral oder dezentral durchgeführten Liquiditätssteuerung bilden Finanzierungsrechnungen, in denen intern und extern erhobene Liquiditätsdaten mit dem Ziel verknüpft werden, einen Einblick in Struktur und Umfang der Zahlungsströme einer Periode zu vermitteln.
Unter einer Finanzierungsrechnung wird allgemein der finanzwirtschaftliche, liquiditätsbezogene Teil des betrieblichen Rechnungswesens verstanden (Finanzierungsrechnungen). Nach dem Anwendungsbereich und dem Zeithorizont der Rechnung lassen sich unterscheiden (Buchmann, R./Chmielewicz, K. 1990):
| - | Finanzierungsrechnungen zur strategischen Steuerung, | | - | Finanzierungsrechnungen zur mehrjährigen Unternehmenssteuerung und | | - | Finanzierungsrechnungen zur kurzfristigen Gelddisposition. |
Während die Finanzierungsrechnungen zur strategischen bzw. mehrjährigen Steuerung die strukturelle (längerfristige) Liquiditätssicherung zum Gegenstand haben, besteht die Aufgabe der Finanzierungsrechnung zur kurzfristigen Gelddisposition in der aktuellen (laufenden) Liquiditätssicherung. Sämtliche Ein- und Auszahlungen innerhalb eines kurzen Zeitraums werden dabei zeitpunkt- und betragsgenau erfasst und die Über- und Unterdeckungen der Betrachtungsperiode ermittelt. Diese bilden den Ausgangspunkt für die Finanzierungs- und Anlageentscheidungen des Cash Managements. Kurzfristige Finanzierungsrechnungen können unterteilt werden in den täglichen Liquiditätsstatus, die taggenaue Liquiditätsvorschaurechnung und unterjährige Planungsrechnungen, in denen als Planungseinheit nicht der Tag, sondern die Woche oder der Monat gewählt wird.
Der tägliche Liquiditätsstatus dient der Ermittlung der aktuellen Zahlungskraft einer Unternehmung und beinhaltet somit tagesbezogene Konteninformationen, die häufig mit Hilfe eines Cash Management-Systems erhoben werden. Die taggenaue Liquiditätsvorschaurechnung baut dagegen bereits auf Prognosedaten auf.
Im Gegensatz zu den auf periodisierten Jahresabschlussgrößen basierenden längerfristigen Finanzierungsrechnungen werden die Zahlungsströme in einer kurzfristigen Finanzierungsrechnung direkt erfasst und ausgewiesen. Die Grundstruktur einer solchen von Zahlungsströmen ausgehenden Rechnung kann wie in Abb. 1 dargestellt werden.
Abb. 1: Grundstruktur einer zahlungsstrombezogenen Finanzierungsrechnung
Zu den Zahlungsmitteln werden im Rahmen einer Finanzierungsrechnung zur kurzfristigen Gelddisposition der Kassenbestand, Schecks, Bundesbank- und Postgiroguthaben und Guthaben bei Kreditinstituten mit einer Laufzeit von i.d.R. nicht mehr als drei Monaten gezählt ( „ Cash and Cash-Equivalents “ ). Als Cash-Equivalents werden kurzfristige Wertpapiere angesehen, die keinem Kursrisiko unterliegen. Die Veränderungen des so definierten Zahlungsmittelbestands in einer Periode können nach verschiedenen Kriterien strukturiert werden. Im Folgenden ist eine Finanzierungsrechnung wiedergegeben, in der eine Trennung der nicht zur Disposition des Cash Managements stehenden Zahlungsvorgänge in die Bereiche „ operative Geschäftstätigkeit “ , „ Investition und „ Finanzierung vorgenommen wird; die Ausgleichs- und Anpassungsmaßnahmen des Cash Managements werden daraufhin im letzten Abschnitt der Rechnung berücksichtigt.
Abb. 2: Von Zahlungsströmen ausgehende Finanzierungsrechnung
In ihrem Grundaufbau und der Abgrenzung des Finanzmittelfonds stimmt die hier dargestellte Finanzierungsrechnung (Abb. 2) mit den internationalen Verlautbarungen zur Gestaltung einer aussagefähigen Finanzierungsrechnung zur Information Außenstehender überein, wodurch die Kontrollfunktion der kurzfristigen Finanzierungsrechnung im Rahmen längerfristiger (interner oder externer) Planungsrechnungen leichter erfüllt werden kann.
Die Zusammenfassung der Finanzierungsrechnungen der Einzelgesellschaften eines Konzerns zur internationalen Konzern-Finanzierungsrechnung ist nur dann sinnvoll durchführbar, wenn alle verwendeten Währungen frei konvertierbar sind. Bestehen dagegen Beschränkungen der Konvertierbarkeit einzelner Währungen oder Verwendungsbeschränkungen durch restriktive Devisenverkehrsbestimmungen der nationalen Regierung, so ist ggf. eine Segmentierung der Finanzierungsrechnung nach Länder- und Währungsgruppen erforderlich, um die Liquiditätslage des Konzerns zutreffend abzubilden (Wysocki, 1993).
Die zukunftsbezogene Plan-Finanzierungsrechnung zur kurzfristigen Gelddisposition kann um eine Ist-Rechnung zur Kontrolle der Effizienz des Cash Managements ergänzt werden. Es gibt sich dann der in Abb. 3 dargestellte Ablauf des Cash Managements.
Abb. 3: Der Ablauf des Cash Managements
3. Optimierungsrechnungen des Cash Managements
In zunehmendem Maße werden besonders in großen Unternehmen quantitative Planungsmodelle im Cash Management angewendet. Die Vielfalt dieser im Rahmen der betriebswirtschaftlichen Kassenhaltungstheorie entwickelten Modellansätze lässt sich auf die beiden Grundformen der taktischen und strategischen Modelle zurückführen (Kistner, K.-P. 1975).
Gegenstand der taktischen Modelle der Kassenhaltungstheorie ist die Optimierung einer vorgegebenen finanzwirtschaftlichen Zielfunktion unter Beachtung der Liquiditäts-, Finanzierungs- und Anlagerestriktionen, die den Aktionsraum der kurzfristigen Gelddisposition in einer konkreten Entscheidungssituation eingrenzen (Finanzplanungsmodelle). Die taktischen Modelle wurden überwiegend als mehrperiodige lineare Programme unter Annahme sicherer Daten (deterministische Entscheidungsmodelle) oder unter Berücksichtigung der Unsicherheit (stochastische Entscheidungsmodelle) formuliert (z.B. Kistner, K.-P. 1975; Bühler, W./Gehring, H./Glaser, H. 1979). Als Planungseinheit werden i.d.R. Wochen, Dekaden oder Monate zu Grunde gelegt, da eine Einteilung der Gesamtperiode in Tage aus rechentechnischen Gründen nicht praktikabel erscheint.
Im Unterschied zu den taktischen Planungsmodellen stellen die strategischen Kassenhaltungsmodelle nicht auf eine genau definierte Entscheidungssituation ab, sondern formulieren generell Regeln, die bedingte Handlungsempfehlungen für alle denkbaren Entscheidungssituationen geben (z.B. Baumol, W. J. 1952; Miller, M.H./Orr, D. 1968). Die strategischen Modelle sind überwiegend in Analogie zur Lagerhaltungstheorie entwickelt worden. Sie zielen darauf ab, die Höhe der Transaktionskasse so festzulegen, dass der Gesamtbetrag der Opportunitäts- und Transferkosten minimiert wird. Ein Nachteil der lagerhaltungsorientierten Ansätze ist darin zu sehen, dass sie nur eine sehr begrenzte Anzahl der Finanzierungs- und Anlagealternativen berücksichtigen können und zum Teil einen bestimmten Verlauf der exogenen Ein- und Auszahlungen unterstellen. Andererseits sind die einfachen Regeln dieser Modelle besser als detaillierte Planungsrechnungen geeignet, den Disponenten bei sehr kurzfristigen tagesbezogenen Dispositionen zu unterstützen. Ein wesentliches Problem bei der Konzeption eines Planungssystems des Cash Managements besteht somit darin, taktische und strategische Modelle so zu verknüpfen, dass eine sachgerechte Abstimmung der täglichen Kassendisposition mit der kurz- und mittelfristigen Finanzplanung erreicht wird.
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