|
Kosten- und Erlösmanagement
Inhaltsübersicht
I. Begriff und Inhalte
II. Ausprägungen, Gestaltungsobjekte und Handlungsfelder des Kosten- und Erlösmanagements
III. Instrumente des Kostenmanagements
IV. Instrumente des Erlösmanagements
I. Begriff und Inhalte
Als Kosten bezeichnet man die bewerteten, sachzielbezogenen Güterverbräuche eines Unternehmens. Die Erlöse ergeben sich aus der mengen- und preisbezogenen Bewertung der in der gleichen Periode abgesetzten Güter (vgl. Ewert, R./Wagenhofer, A. 2000, S. 64 und S. 690). Wird der Saldo von Erlösen und Kosten um Bestandserhöhungen (-minderungen) erhöht (reduziert), so erhält man in der sog. Erfolgsrechnung das Betriebsergebnis der betreffenden Periode. Wird dieses um nicht-zahlungswirksame Kosten, z.B. Abschreibungen, korrigiert, so entsteht daraus ein Näherungswert für den betriebsbezogenen Cashflow, mit dem zusätzlich zum Erfolgs- auch das Liquiditätsziel im Unternehmen gesteuert werden kann.
Kosten- und Erlösmanagement kann als eine Erweiterung der traditionellen Kosten- und Erlösrechnung angesehen werden. Letztere zielt auf die Dokumentation und Auswertung von erfolgsbezogenen Informationen im Rahmen der gegebenen Kapazitäten, wobei die entstandenen Kosten erfasst und mit den Erlösen saldiert werden. Anhand der vorhandenen Kostenrechnungssysteme kann im Allgemeinen nur die betriebliche Effizienz gemessen ( „ Wurden im Unternehmen die Dinge richtig gemacht? “ ), jedoch noch nicht die Effektivität ( „ Wurden im Unternehmen die richtigen Dinge gemacht? “ ) beurteilt werden, da sich die Analyse im Allgemeinen auf Abweichungen zwischen Ist- und Standardwerten bei Kosten bzw. Erlösen beschränkt (vgl. Fischer, T.M. 1993, S. 126). Vor allem bei hoher Wettbewerbsintensität sind jedoch Informationen erforderlich, wie sich die Kosten und Erlöse künftig verbessern lassen. Dabei können ggf. auch Kapazitätsanpassungen notwendig sein. Als Kosten- und Erlösmanagement wäre somit die Gesamtheit aller Steuerungsmaßnahmen durch das Management von Unternehmen zu bezeichnen, die der zielorientierten, antizipativen Beeinflussung des Niveaus sowie der Strukturen und Verläufe von Kosten bzw. Erlösen dient (vgl. Dellmann, K./Franz, K.-P. 1994, S. 17; Fröhling, O. 1994, S. 74). Dies umfasst die Beurteilung von kosten- und erlösbezogenen Informationen im Hinblick auf „ how efficiently and effectively an enterprise converts scarce input (resources) into useful output (value to the customer) “ (vgl. Johnson, T.H. 1990, S. 137).
II. Ausprägungen, Gestaltungsobjekte und Handlungsfelder des Kosten- und Erlösmanagements
1. Ausprägungen des Kosten- und Erlösmanagements
Hier lassen sich reaktives und proaktives Kosten- und Erlösmanagement voneinander unterscheiden.
Das sog. reaktive Kostenmanagement ist in der Unternehmenspraxis vor allem bei kurzfristigen Ergebniseinbrüchen zu beobachten. Hieraus resultieren Maßnahmen zur unmittelbaren Kostenreduktion, z.B. (pauschale) Budgetkürzungen, Verschiebung oder Stornierung von Projekten und Personalabbau. Zusätzlich kann versucht werden, durch reaktives Erlösmanagement die erwarteten Ergebnisminderungen auszugleichen, z.B. Preisnachlässe, Rabatt-, Skonto- und Bonikonditionen. Charakteristisch hierbei ist die situative, d.h. unregelmäßige Durchführung. Die im Allgemeinen wenig systematische Vorgehensweise bei den genannten Stellhebeln führt deshalb i.d.R. nur zu einer temporären Ergebnisverbesserung (vgl. Franz, K.-P./Kajüter, P. 1997, S. 12 f.). Kritisch zu beurteilen ist im reaktiven Kostenmanagement die Gefahr, kurzfristig die sog. strategischen Kosten zu vernachlässigen. Hierzu zählen alle Ressourcen, die dem Aufbau zukünftiger Erfolgspotenziale dienen, z.B. FuE-Kosten, Marketing- und Weiterbildungskosten. In gleicher Weise birgt das reaktive Erlösmanagement die Gefahr, z.B. durch kurzfristig gegenüber neuen Kunden gewährte Preisnachlässe die Markt- und Wettbewerbsposition des Unternehmens bei bestehenden Kundenbeziehungen zu beeinträchtigen.
Unter dem sog. proaktiven Kosten- bzw. Erlösmanagement versteht man die systematische Identifikation und nachhaltige Nutzung von Kostensenkungs- bzw. Erlössteigerungspotenzialen (vgl. Kajüter, P. 2000, S. 5). Vielfach vollzieht sich dieses „ bottom-up “ , während das reaktive Kosten- und Erlösmanagement im Allgemeinen „ top-down “ durchgeführt wird. Weitere wesentliche Merkmale des proaktiven Ansatzes sind (vgl. Franz, K.-P./Kajüter, P. 1997, S. 14 f.):
| - | Ganzheitlichkeit, d.h. die Kosten- und Erlösbeeinflussung erstreckt sich über die gesamten Phasen der Entstehung, Markt- und Wiederverwertung sowie Entsorgung im Produktlebenszyklus; | | - | Kundenorientierung, d.h. strikte Ausrichtung der Produktgestaltung an den Kundenpräferenzen, sodass die Kosten sowie eine angestrebte Mindestrendite durch die Erlöse abgedeckt sind; | | - | Prozessorientierung, d.h. ganzheitliche Betrachtung der Prozesse im Wertschöpfungssystem vom Zulieferer bis zum Endkunden, wobei nicht-wertschöpfungsbezogene Aktivitäten, z.B. Transport- und Lagerungsvorgänge, in den einzelnen Wertschöpfungsstufen soweit als möglich eliminiert werden; | | - | Mitarbeiterpartizipation, d.h. Einbindung der Mitarbeiter in ein präventives Qualitätsmanagement und die kontinuierliche Verbesserung von Produkten und Prozessen; | | - | Unternehmensvergleich, d.h. systematisches Benchmarking der Kosten- und Erlösposition mit Wettbewerbern und branchenfremden Unternehmen. |
Das proaktive Kosten- und Erlösmanagement kann sich auf Zeithorizonte erstrecken, die länger als eine Periode dauern. Als relevante Steuerungsgrößen sind dann Kosten und Erlöse nicht mehr geeignet. Zur Beurteilung der Vorteilhaftigkeit von einzelnen Maßnahmen benötigt man vielmehr Zahlungsgrößen, die mit Investitionsrechenverfahren bezüglich ihrer Rentabilität beurteilt werden (vgl. Küpper, H.-U. 1994, S. 62).
2. Gestaltungsobjekte des Kosten- und Erlösmanagements
Die Gestaltungsobjekte des Kosten- und Erlösmanagements orientieren sich am Beziehungszusammenhang zwischen Produkten, Prozessen und Potenzialen bei der Erstellung von Sach- und Dienstleistungen.
In der Entwicklungs- und Konstruktionsphase werden ca. 70 – 80 % der Gesamtkosten von Produkten festgelegt. Obwohl die Beeinflussbarkeit der Kosten und Erlöse zu diesem Zeitpunkt am größten ist, kann die frühzeitige Abschätzung erhebliche Schwierigkeiten bereiten (vgl. Franz, K.-P./Kajüter, P. 2000, S. 107). Wesentlich erscheint deshalb insbesondere die Identifikation von Leistungsmerkmalen, die der Kunde nicht honoriert, z.B. mittels Conjoint-Analyse (vgl. Kucher, E./Simon, H. 1997), sowie ein an den Stufen der eigenen Wertschöpfungskette ausgerichtetes Produktdesign ( „ Design for Manufacturability “ ), um die Komplexitätskosten zu minimieren (vgl. Hungenberg, H. 2000).
Bei der Erstellung und Vermarktung von Sach- und Dienstleistungen laufen Prozesse ab, d.h. eine Folge von Aktivitäten, die sachlogisch miteinander verbunden sind und zu einem bestimmten zählbaren Arbeitsergebnis führen (vgl. Franz, K.-P./Kajüter, P. 2000, S. 110 ff.). Es sollten möglichst nur Aktivitäten ausgeführt werden, die vom Leistungsempfänger honoriert werden ( „ value-adding activities “ ). Ferner ist zu prüfen, welche Möglichkeiten für Zusatzerlöse bestehen, z.B. Durchführung von kundenspezifischen Qualitätsprüfungen oder Abwicklung von Expresslieferungen. Nicht-wertschaffende Aktivitäten ( „ non-value-adding activities “ ), z.B. lange Lager- und Transportzeiten, sind bezüglich ihrer Effizienz zu verbessern oder zu eliminieren.
Der Verbrauch bzw. die Nutzung von Potenzialen bei der Leistungserstellung verursacht Kosten, deren Höhe durch Preise und Mengen des Ressourceneinsatzes beeinflusst werden kann. Vor allem die Preise der Ressourcen sind vom Unternehmen bei gesetzlicher und tarifvertraglicher Bindung (z.B. Personalkosten) oder aufgrund der Marktstrukturen (z.B. Material- und Energiekosten) zumindest kurzfristig kaum beeinflussbar. Für Anpassungsmaßnahmen ist daher vor allem die Mengenkomponente im Ressourcenverbrauch ein wichtiger Stellhebel (vgl. Franz, K.-P./Kajüter, P. 2000, S. 114 ff.). Mögliche Schwerpunkte können durch Analysen der Kostenstruktur ermittelt werden, wobei die Potenziale, z.B. bezüglich einer Lieferantenkooperation im Rahmen von Outsourcing, durch ein entsprechendes Logistikcontrolling zu bewerten sind.
3. Handlungsfelder des Kosten- und Erlösmanagements
Die Beeinflussung von Kosten und Erlösen kann durch eine Vielzahl an Maßnahmen erfolgen. Hierbei lassen sich idealtypisch drei Handlungsfelder voneinander unterscheiden (vgl. Reiß, M./Corsten, H. 1990; Reiß, M./Corsten, H. 1992):
| - | Niveaumanagement: Das Kosten- und Erlösniveau kann jeweils durch Preis- und Mengenkomponenten beeinflusst werden. Bei der Anpassung des Kostenniveaus ist insbesondere die Kostenremanenz zu berücksichtigen, d.h. die zeitliche Verzögerung für die Abbaubarkeit von einzelnen Kostenarten, die z.B. aufgrund vertraglicher Bindungen besteht (vgl. Franz, K.-P./Kajüter, P. 1997, S. 9). Eine erforderliche Veränderung des Erlösniveaus setzt entsprechende Spielräume in den Angebotspreisen und Absatzmengen voraus. Für die Planung und Kontrolle eignet sich ein umfassendes Managementsystem der Zielkosten und -erlöse (vgl. Riegler, C. 2000; Seidenschwarz, W. 1997) in Verbindung mit einer Wertanalyse auf Ressourcen-, Prozess- und Produktebene. | | - | Verlaufsmanagement: Bei der Gestaltung des Kostenverlaufs sollten degressive Trends gefördert und progressive vermieden werden. Kostendegressionen lassen sich durch Ausnutzen von Economies of Scale (statische Effekte der Erfahrungskurve) sowie im Zeitablauf durch Rationalisierung, technischen Fortschritt und Lernvorgänge (dynamische Erfahrungskurveneffekte) erzielen (vgl. Coenenberg, A.G. 1999, S. 200 f.). Zur Vermeidung progressiver Kostenverläufe ist die Komplexität und Variantenvielfalt von Produkten, Prozessen und Ressourcen möglichst niedrig zu halten bzw. zu reduzieren, um einem überproportionalen Anstieg der Planungs- und Kontrollaufwendungen entgegenzuwirken (vgl. Fischer, K.-P. 1993). Der Erlösverlauf lässt sich idealtypisch anhand der vom Unternehmen gewählten Preisstrategie beschreiben. In Abhängigkeit von der Wettbewerbsposition lassen sich zwei grundlegende Optionen unterscheiden (vgl. Dean, J. 1976): Bei der sog. Skimming-Strategie wird die Leistung, die einen hohen Neuigkeitsgrad aufweisen sollte, zu einem vergleichsweise hohen Preis eingeführt, der anschließend im Zeitablauf ggf. sukzessive gesenkt wird. Umgekehrt will man mit der sog. Penetration-Strategie bei hoher kurzfristiger Preiselastizität entsprechend große Absatzmengen durch einen niedrigen Einführungspreis erzielen, der anschließend im Zeitablauf ggf. sukzessive erhöht wird. Für die Abstimmung der Kosten- und Erlösverläufe ist in der Unternehmenspraxis ein entsprechend gestaltetes Lebenszykluskosten- und -erlösmanagement sowohl produkt- als auch kundenbezogen (vgl. Götze, U. 2000) erforderlich. | | - | Strukturmanagement: Die Beeinflussung der Kosten- und Erlösstrukturen zielt auf die Gestaltung der relativen Zusammensetzung in unterschiedlichen Kategorien ab (vgl. Franz, K.-P./Kajüter, P. 1997, S. 9 f.). Für die praktische Analyse erscheint hierzu vor allem die Auswertung von Informationen aus dem Prozesskostenmanagement nützlich zu sein (vgl. Horváth & Partner, 1998). Bezogen auf die Kostenstrukturen steht die Untersuchung getrennt nach fixen/variablen Kosten, Einzel-/Gemeinkosten sowie Primär-/Sekundärkosten im Vordergrund. Hinsichtlich der Erlösstrukturen sind kundenbezogene Informationen über Erst-, Einmal- und Wiederholkäufe, Bestell- und Zahlungsverhalten sowie die geplanten und realisierten Absatzmengen von Bedeutung. |
Die vorstehend genannten Handlungsfelder sind, obwohl getrennt voneinander beschrieben, als interdependent zu beurteilen, da die Strukturen der Kosten und Erlöse auch deren Verlauf beeinflussen und beide zusammen auf das erzielbare Niveau wirken (vgl. Franz, K.-P./Kajüter, P. 1997, S. 9).
III. Instrumente des Kostenmanagements
1. Cost Tables
Cost Tables liefern Informationen über die Kosten von Teilen und Baugruppen bei unterschiedlicher Konstruktion, Materialzusammensetzung oder Fertigung. Damit werden Erfolgswirkungen von alternativen Produktionsprozessen oder Produktvarianten transparent gemacht (vgl. Freidank, C.-C. 2001, S. 394). Inhalte von Cost Tables können im Einzelnen die Bedarfsmengen, Einstandspreise (zu Beschaffungskosten vgl. Pfaff, D./Kunz, A.H. 2000), Anteil recyclingfähiger Bestandteile, Bearbeitungszeiten, erforderliche Spezialwerkzeuge u.a. sein. Damit wird das im Unternehmen vorhandene Erfahrungswissen bezüglich der jeweiligen Teile und Baugruppen dokumentiert (vgl. Tani, T./Kato, Y. 1994, S. 208). Mit diesen Informationen lassen sich z.B. Sensitivitätsanalysen der Herstellkosten und Sourcingentscheidungen, insbesondere bei der Planung des Prozess- und Produktdesigns, unterstützen (vgl. Tanaka, M./Yoshikawa, T./Innes, J. 1994, S. 88 f.).
2. Fixkostenmanagement
Als Einstieg dienen Informationen über Nutz- und Leerkosten, d.h. diejenigen Anteile der Fixkosten, die durch die tatsächliche im Verhältnis zur geplanten Auslastung der Kapazitäten beansprucht bzw. nicht benötigt werden (vgl. Coenenberg, A.G. 1999, S. 423). Diese Angaben liegen i.d.R. aus der Abweichungsauswertung vor. Zusätzlich benötigt werden jedoch Hinweise über die Auf- und Abbaufähigkeit der Fixkosten. Hierzu ist es erforderlich, Fristigkeitsgrade der Bindungsdauer von fixen Kosten in die Kostenrechnung zu integrieren. Hierdurch werden Planung und Kontrolle der Kostenflexibilität unterstützt, wenn z.B. die innerhalb eines bestimmten Zeitraums (z.B. Monat, Quartal, Geschäftsjahr) abbaufähigen fixen Kostenarten in Datenbanken separat erfasst und ausgewiesen werden (vgl. Oecking, G. 1997).
3. Kaizen Costing
Als Kaizen Costing werden alle Maßnahmen der (kontinuierlichen) Kosteneinsparung bei den vorhandenen Produkten und Prozessen bezeichnet (vgl. Cooper, R. 1995, S. 239 f.). Hierzu sind Potenziale zur Qualitätsverbesserung oder Zeitverkürzung zu identifizieren, die mit einem Aufwand, der unter den künftigen Einsparungen liegt, realisiert werden sollten. Die erforderlichen Maßnahmen zielen auf die Verringerung der Differenz zwischen Ziel- und Istwert eines bestimmten Merkmals, z.B. Durchlaufzeit oder Fehllieferungen bei Kundenaufträgen, ab. Die Abweichungsursachen und die damit verbundenen Abweichungskosten (vgl. Fischer, T.M. 2000, S. 575 f.) sind zu identifizieren bzw. zu bewerten. Ferner sind Voraussetzungen zu deren Reduzierung oder Vermeidung durch Anreizsysteme zu schaffen (vgl. Wagenhofer, A. 1997). Die Zielwerte für die Verringerung der im Unternehmen ermittelten Ursachen von Qualitäts- oder Zeitabweichungen lassen sich z.B. mit dem Half-Life-Konzept steuern, mit dem die sog. Halbwertszeit ermittelt wird, innerhalb derer sich ein zu verbessernder Leistungsparameter auf 50 % seines Ausgangswertes verringert (vgl. Fischer, T.M./Schmitz, J. 1997). Falls die kontinuierlichen Prozess- und Produktverbesserungen nicht ausreichen, sind ggf. die Organisation oder das Produktprogramm anzupassen.
IV. Instrumente des Erlösmanagements
1. Deckungsbeitragsmanagement
Als Deckungsbeitrag wird die durch eine bestimmte Maßnahme ausgelöste Erfolgsänderung bezeichnet, die sich rechnerisch als Überschuss der dieser Maßnahme einzeln zurechenbaren Erlöse abzüglich der damit verbundenen Einzelkosten ergibt (vgl. Riebel, P. 1994, S. 759). Ausgangspunkt für die Bestimmung von Zielerlösen ist die Absatz- bzw. Umsatzplanung, in der Erlösminderungen (Skonti, Rabatte, Boni) und evtl. Preisgleitklauseln zu berücksichtigen sind. Nach Abzug der zu erwirtschaftenden Rendite und Einzelkosten zeigt der verbleibende (Ziel-)Deckungsbeitrag die verfügbaren Budgets zur Amortisation der Ressourcen an, die für die Erstellung und Verwertung betrieblicher Leistungen innerhalb einer bestimmten Periode disponibel sind (vgl. Hermann, U. 1996, S. 193 f.). Für Entscheidungszwecke sind Bezugsgrößenhierarchien aufzubauen, ggf. verfeinert nach betrieblichen Prozessen und Funktionsbereichen, anhand derer Erlöse und Kosten gegenübergestellt werden können. In mehrdimensionalen Segmentrechnungen lassen sich z.B. Erfolgsänderungen untersuchen, falls vom Unternehmen unterschiedliche Vertriebswege (Absatzbereich) mit jeweils verschiedenen Produktgruppen (Produktionsbereich) bedient werden (zur integrierten Analyse der Kunden- und Produktprofitabilität vgl. Fickert, R. 1998, S. 35 ff.). Allerdings ist auf die Wirtschaftlichkeit insbesondere bei der Erfassung und Auswertung der zugehörigen Informationssysteme zu achten (vgl. Kirchgeorg, M. 2000, S. 420 ff.).
2. Key Account Management
Die Handlungsoptionen im Erlösmanagement werden entscheidend durch die vorhandene Marktmacht gegenüber den Kunden determiniert. Insbesondere dann, wenn ein Kunde auf vielen regionalen Märkten tätig ist, dieser einen hohen Umsatzanteil aufweist und viele Personen am Entscheidungsprozess mitwirken, sollte die Betreuung durch ein eigenes Key Account Management erfolgen. Hierin erfolgen kundenspezifisch die Analyse relevanter Informationen sowie die Koordination und Kontrolle der damit zusammenhängenden Aktivitäten (vgl. Rau, H. 1994; Sidow, H.D. 1997). Folgende Ziele sollen erreicht werden (vgl. Kotler, P./Bliemel, F. 1995, S. 1041):
| - | Verbesserung der Geschäftsbeziehungen zu den Großkunden durch regelmäßige Information und Kommunikation mit den verantwortlichen Schlüsselpersonen, | | - | Minimierung des innerbetrieblichen Koordinationsaufwandes beim Anbieter sowie der Aktivitäten zwischen Anbieter und Käufer, | | - | Verbesserung der Unternehmensposition im Wettbewerb, | | - | Stärkung der Stellung des eigenen Leistungsangebotes im vertikalen Marktsystem über den Zwischenhändler bis zum Endverbraucher. |
Probleme bei der Implementierung eines Key Account Managements können bei der Auswahl der zu bearbeitenden Großkunden (welche Indikatoren? welche Konditionen?) sowie bei der Einbindung in die Unternehmensorganisation (Anzahl Hierarchieebenen? Umfang von Vollmachten?) entstehen (vgl. Kotler, P./Bliemel, F. 1995, S. 1042 f., m.w.N.).
3. Yield Management
Die Erfolgssteuerung speziell in Dienstleistungsbereichen ist möglichst so durchzuführen, dass keine Umsatzeinbußen durch ungenutzte Leistungspotenziale entstehen und andererseits auch keine Umsatzverdrängung eintritt, bei der Kapazitätseinheiten zu einem geringeren Preisniveau genutzt werden, als üblicherweise am Markt erzielbar wäre (vgl. Friege, C. 1996, S. 616). Für die ertragsmaximierende Nutzung des beschränkten Kapazitätsangebots bei schwankender Nachfrage dient anstelle einer Kapazitätsanpassung ausschließlich die Anpassung des Preises ( „ Price Balancing “ ) (vgl. Link, J. 2000, S. 271 m.w.N.). Im Vordergrund steht daher die Nutzung vergangenheitsbezogener Nachfrageverläufe zur Prognose der zukünftigen Nachfrage und einer darauf aufbauenden Auslastungsoptimierung bei den vorhandenen Kapazitäten. Möglichkeiten zur praktischen Anwendung bestehen z.B. bei Fluglinien, Bahn- und Mietwagenunternehmen sowie in Hotel- und Gastronomiebetrieben, wobei folgende Prämissen für die Anwendung gelten (vgl. Corsten, H./Stuhlmann, J. 1999, S. 85):
Literatur:
Coenenberg, Adolf G. : Kostenrechnung und Kostenanalyse, Landsberg/Lech, 4. A., 1999
Cooper, Robin : When Lean Enterprises Collide, Boston 1995
Corsten, Hans/Stuhlmann, Stephan : Yield Management als Ansatzpunkt für die Kapazitätsgestaltung von Dienstleistungsunternehmen, in: Wettbewerbsfaktor Dienstleistung, hrsg. v. Corsten, Hans, München 1999, S. 79 – 107
Dean, Joel : Pricing Policies for New Products, in: Harvard Business Review, Jg. 54, H. 6/1976, S. 141 – 153
Dellmann, Klaus/Franz, Klaus-Peter : Von der Kostenrechnung zum Kostenmanagement, in: Neuere Entwicklungen im Kostenmanagement, hrsg. v. Dellmann, Klaus/Franz, Klaus-Peter, Bern et al. 1994, S. 15 – 30
Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred : Interne Unternehmensrechnung, Berlin et al., 4. A., 2000
Fickert, Reiner : Customer Costing, in: Customer Costing, hrsg. v. Fickert, Reiner, Bern et al. 1998, S. 11 – 55
Fischer, Thomas M. : Qualitätskosten, in: Kosten-Controlling, hrsg. v. Fischer, Thomas M., Stuttgart 2000, S. 555 – 589
Fischer, Thomas M. : Variantenvielfalt und Komplexität als betriebliche Kostenbestimmungsfaktoren?, in: Kostenrechnungspraxis, Jg. 37, H. 1/1993, S. 27 – 31
Fischer, Thomas M. : Kostenmanagement strategischer Erfolgsfaktoren, München 1993
Fischer, Thomas M./Schmitz, Jochen : Messung von Prozessverbesserungen mit dem Half-Life-Konzept, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Jg. 49, H. 4/1997, S. 384 – 406
Franz, Klaus-Peter/Kajüter, Peter : Kostenmanagement, in: Betriebswirtschaft für Führungskräfte, hrsg. v. Busse von Colbe, Walther/Coenenberg, Adolf G./Kajüter, Peter, Stuttgart 2000, S. 103 – 138
Franz, Klaus-Peter/Kajüter, Peter : Proaktives Kostenmanagement als Daueraufgabe, in: Kostenmanagement, hrsg. v. Franz, Klaus-Peter/Kajüter, Peter, Stuttgart 1997, S. 5 – 27
Freidank, Carl-Christian : Kostenrechnung, München et al., 7. A., 2001
Friege, Christian : Yield-Management, in: WiSt, Jg. 25, H. 12/1996, S. 616 – 622
Fröhling, Oliver : Dynamisches Kostenmanagement, München 1994
Götze, Uwe : Lebenszykluskosten, in: Kosten-Controlling, hrsg. v. Fischer, Thomas M., Stuttgart 2000, S. 265 – 289
Hermann, Ulrich : Wertorientiertes Ressourcenmanagement, Wiesbaden 1996
Horváth & Partner, : Prozesskostenmanagement, München, 2. A., 1998
Hungenberg, Harald : Komplexitätskosten, in: Kosten-Controlling, hrsg. v. Fischer, Thomas M., Stuttgart 2000, S. 539 – 553
Johnson, Thomas H. : The Decline of Cost Management, in: Emerging Practices in Cost Management, hrsg. v. Brinker, Barry J., Boston 1990, S. 137 – 144
Kajüter, Peter : Proaktives Kostenmanagement, Wiesbaden 2000
Kirchgeorg, Manfred : Vertriebskosten, in: Kosten-Controlling, hrsg. v. Fischer, Thomas M., Stuttgart 2000, S. 407 – 427
Kotler, Philip/Bliemel, Friedhelm : Marketing-Management, Stuttgart, 8. A., 1995
Kucher, Eckhard/Simon, Hermann : Market Pricing als Basis des Target Costing, in: Kostenmanagement, hrsg. v. Franz, Klaus-Peter/Kajüter, Peter, Stuttgart 1997, S. 141 – 161
Küpper, Hans-Ulrich : Vergleichende Analyse moderner Ansätze des Gemeinkostenmanagements, in: Neuere Entwicklungen im Kostenmanagement, hrsg. v. Dellmann, Klaus/Franz, Klaus-Peter, Bern et al. 1994, S. 31 – 77
Link, Jörg : Marketing-Controlling, München 2000
Oecking, Georg : Fixkostenmanagement bei wechselnden Marktverhältnissen, in: Kostenmanagement, hrsg. v. Freidank, Carl-Christian/Götze, Uwe/Huch, Burkhard, Berlin et al. 1997, S. 175 – 193
Pfaff, Dieter/Kunz, Alexis H. : Beschaffungskosten, in: Kosten-Controlling, hrsg. v. Fischer, Thomas M., Stuttgart 2000, S. 353 – 376
Rau, Harald : Key Account Management, Wiesbaden 1994
Reiß, Michael/Corsten, Hans : Gestaltungsdomänen des Kostenmanagements, in: Handbuch Kostenrechnung, hrsg. v. Männel, Wolfgang, Wiesbaden 1992, S. 1478 – 1491
Reiß, Michael/Corsten, Hans : Grundlagen des betriebswirtschaftlichen Kostenmanagements, in: WiSt, Jg. 19, H. 8/1990, S. 390 – 396
Riebel, Paul : Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung, Wiesbaden, 7. A., 1994
Riegler, Christian : Zielkosten, in: Kosten-Controlling, hrsg. v. Fischer, Thomas M., Stuttgart 2000, S. 237 – 263
Seidenschwarz, Werner : Nie wieder zu teuer!, Stuttgart 1997
Sidow, Hans D. : Key Account Management, Landsberg/Lech, 3. A., 1997
Tanaka, Masayasu/Yoshikawa, Takeo/Innes, John : Contemporary Cost Management, London et al. 1994
Tani, Takeyuki/Kato, Yutaka : Target Costing in Japan, in: Neuere Entwicklungen im Kostenmanagement, hrsg. v. Dellmann, Klaus/Franz, Klaus-Peter, Bern et al. 1994, S. 191 – 222
Wagenhofer, Alfred : Kostenrechnung und Verhaltenssteuerung, in: Kostenmanagement, hrsg. v. Freidank, Carl-Christian/Götze, Uwe/Huch, Burkhard, Berlin et al. 1997, S. 57 – 78
|
